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亚马逊的盈利模式主要是平台佣金抽成模式和广告分发。
1、佣金
佣金是亚马逊最核心的盈利板块之一。卖家每卖出一件产品，都要抽取一定的佣金，每个品类的佣金比例不同，大部分都是销售价的15%。2020年，亚马逊年销售总额为4750亿米。
2、广告费
广告是亚马逊又一大盈利板块。亚马逊的广告组合非常多：类目广告、自动广告、手动广泛广告、手动词组广告、手动精准广告，品牌广告，视频广告等等。
简介：
亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊；NASDAQ：AMZN），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一。
亚马逊成立于1994年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网数据库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。
建立本地基础设施费耗时长、成本高，而且涉及订购、付款、安装和配置昂贵的硬件，而所有这些工作都需要在实际使用硬件之前提前很久完成。利用云计算，您就不需要花时间做这些事情；您只需要按实际用量付费。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon S3 云计算以多种方式帮助您缩减您的 IT 总成本。我们在经济体和效率方面的规模化改进，帮助我们持续降价，而多种定价模式能帮助您优化可变和稳定工作负荷所需的成本。此外，云计算还能降低前期 IT 人力成本和持续 IT 人力成本，您只需投入相当于传统基础设施成本几分之一的成本就能使用高度分散、功能全面的平台。
推荐使用的产品 Amazon EC2、Amazon S3、Amazon Elastic Block Store 预测客户计划如何使用您的新应用程序很难，而要正确执行亦绝非易事。所以，如果您在部署应用程序前确定了容量，则一般可以避免出现昂贵的闲置资源，或者不必为有限的容量而发愁。如果您的容量用尽，则在获取更多资源前会出现糟糕的用户体验。而利用云计算，这些问题都不会出现。您可以预配置所需的资源量。您可以根据需求轻松扩展资源量。如果您不需要资源量，关掉它们并停止付费就好。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon S3、Amazon DynamoDB 利用传统基础设施，需要花数周时间才能采购、交付并运行服务器。这么长的时间期扼杀了创新。利用云计算，您可以根据您的需要预配置资源量。您可以在几分钟内部署数百个甚至数千个服务器，不用跟任何人讨论。这种自助服务环境的变化速度与您开发和部署应用程序一样快，可让您的团队更快、更频繁的进行试验。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon RDS、Amazon S3 云计算为您节省了数据中心投资和运营所需的资源，并将其转投向创新项目。具体来说，您可以将您少量的 IT 和工程资源用在有助于您业务发展的项目上，而非在 IT 基础设施这一重要但几乎不会给您的业务带来差别的项目上。
推荐使用的产品：Amazon EC2、Amazon VPC、Amazon CloudFront、Amazon S3 无论您是大型跨国公司还是小型新兴企业，您都有可能在世界各地拥有潜在客户。利用传统基础设施很难为分布广泛的用户基地提供最佳性能，且大多数公司一次只能关注一个地理区域的成本和时间节省。而利用云计算，情况会大不同，您可以在全世界 9 个 AWS 地区或其中一个地区轻松部署您的应用程序。也就是说，您可以用最少的成本帮助您的客户获得较低的延迟和更好的体验。
推荐使用的产品：Amazon EC2、Amazon S3、Auto Scaling
美国的亚马逊盈利模式是指在公司创办后很长一段时间内，亚马逊一直奉行自营模式。自建仓储、自建物流，销售自己的商品。
这种模式固然可以保证产品质量，但其劣势也很明显，那就是成本将会居高不下。由于仓储、物流等支撑零售的服务体系都具有很强的规模效应，因此扩大规模、增加用户数量就是降低商品平均成本的最有效途径。
这种背景下，亚马逊就在自营的同时，逐步在平台上引入其他厂商，利用这些厂商产生的用户数获取规模效益。
扩展资料：
亚马逊公司的简介：
亚马逊公司的最初计划原本是在4到5年之后开始有营利，2000年的网络泡沫造成了亚马逊公司平稳成长的风格成为独树一帜的佳话，在1990年代有相当多网络公司快速成长。
当时亚马逊公司的股东不停抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢，而网络泡沫时候，那些快速成长的网络公司纷纷结束营业，只有亚马逊还有获利，2002年的第四季，亚马逊的纯利约有500万美金。2004年则成长到3亿多美金。
Redshift即是AWS提供的一款：云上数据仓库服务Redshift同我们前面使用的RDS一样，是一个全托管的服务（非完全的server less，可以选择集群数量和性能，但是无需管理）
Redshift同RDS一样，只需要鼠标点击几下，即可得到一款可用的高性能、高可靠的数据仓库服务。
但是与RDS不同的是，Redshift可以选择集群模式，也就是可以选择Redshift底层，基于多少台硬件服务器提供算力和存储。
同时，从概念上也不同，我们列个表格来看一下Redshift和RDS的区别
那么来看看Redshift有什么特点。
Amazon Redshift 使用了多种创新技术，对于大小在 100GB 到 1PB 或更高的数据集，可以实现很高的查询性能，并使用了列式存储。Amazon Redshift 采用了大规模并行处理 (MPP) 数据仓库架构，可以对 SQL *** 作进行并行分布处理，以便利用所有可用资源。底层硬件支持高性能数据处理，使用本地连接的存储以便尽可能增大 CPU 与驱动器之间的吞吐量，同时使用 10GigE 网状网络以便尽可能增大节点之间的吞吐量。
仅需在 AWS 管理控制台中单击几下或通过一次简单的 API 调用，您就能在性能或容量需求发生变化时，轻松更改云数据仓库中的节点数量或类型。
利用 Amazon Redshift，您只要用单个 160GB DC2Large 节点就可开始，并能一路扩展到使用 16TB DS28XLarge 节点的 1PB 或者更多压缩用户数据。 调整大小时，Amazon Redshift 可将您现有的集群置于只读模式，并预置一个您选定大小的新集群，然后将数据从您的旧集群并行复制到您的新集群。在预置新集群的同时，您可继续对您的旧集群进行查询。一旦您的数据被复制到新集群，Amazon Redshift 会自动将查询重新定向至新集群，并移除旧集群。
Amazon Redshift 处理数据仓库的管理、监控及扩展所需的所有工作，从监控集群运行状况、备份到进行修补和升级。
在性能和容量需求发生变化时，您可以轻松调整集群大小。通过处理所有这些耗时耗力的任务，Amazon Redshift 使您得到了解脱并专注于您的数据和业务。
Amazon Redshift 的自动快照功能连续地将集群上的数据备份至 Amazon S3。备份是连续、递增而自动的。
Amazon Redshift 按用户定义的期间存储您的快照，此期间可以是 1 到 35 天。您可在任何时候拍摄您自己的快照，这些快照利用所有现有的系统快照，并可保留到您明确地删除它们时为止。
Redshift 还能将您的快照异步复制到另一个区域的 S3 中进行灾难恢复。一旦您删除了某个集群，您的系统快照也将被移除，但您的用户快照在您明确地删除它们之前仍可使用。
您可通过 AWS 管理控制台或 Amazon Redshift API 使用任何系统快照或用户快照来恢复您的集群。
系统元数据恢复后，您的集群就可供使用，并且您可在用户数据在后台输出时开始运行查询。
Amazon Redshift 拥有多种能够提高数据仓库集群可靠性的功能。
所有写入集群内节点的数据均会自动复制到集群内的其他节点，且所有数据会被连续备份至 Amazon S3。Amazon Redshift 会持续监控集群的运行状况并会自动从出现故障的驱动器重新复制数据，并在必要时替换节点。
并且这一切完全无需用户管理，AWS为您管理一切，用户只需要关心业务开发即可。
借助 Amazon Redshift，您可以配置防火墙规则，以控制对数据仓库集群的网络访问。您可以在 Amazon Virtual Private Cloud (Amazon VPC) 中运行 Amazon Redshift，将您的数据仓库集群隔离在您自己的虚拟网络中。
Amazon Redshift 与 AWS CloudTrail 相集成，使您能够对所有的 Redshift API 调用进行审计。Amazon Redshift 还会记录所有的 SQL *** 作，包括连接尝试、查询和数据库变动。您可以使用 SQL 查询在系统表格中访问这些记录，或选择将其下载到 Amazon S3 上的某个位置。
Amazon Redshift 是一种 SQL 数据仓库解决方案，使用了行业标准的 ODBC 和 JDBC 连接。可以从控制台的连接客户端选项卡中下载我们的定制 JDBC 和 ODBC 驱动程序。
Amazon Redshift 与其他 AWS 服务相集成，并内置了命令将数据从 Amazon S3、Amazon DynamoDB 或 Amazon EC2 实例以及使用 SSH 的本地服务器中并行加载到每个节点。Amazon Kinesis 还集成了 Amazon Redshift 作为数据目标。
这里，我们中国B2B研究中心重点剖析以下三点：其实它的成功远不限于这三点。
第一，贝佐斯的经营理念是“尽快形成规模”（GetBigFast）。
第二，亚马逊商业模式的一个核心因素在于顾客中心（customer-centric）。
尽管传统企业经营的精髓是“顾客总是对的”，但是贝佐斯仍然把它作为自己企业的圭臬。亚马逊的做法包括：
·设计顾客为中心的选书系统：亚马逊网站可以帮助读者在几秒钟内从大量的图书库中找到自己感兴趣的图书；
·建立了顾客电子邮箱数据库：公司可以通过跟踪读者的选择，记录下他们关注的图书，新书出版时，就可以立刻通知他们。
·建立顾客服务部：从2000年早期开始，亚马逊雇佣了数以百计的全职顾客服务代表，处理大量的顾客电话和电子邮件，服务代表的工作听起来十分单调，比如，处理顾客抱怨投递太慢，顾客修改定单，询问订购情况，甚至是问一些网络订购的基本问题。正是这些看似不起眼的服务工作，使得亚马逊网站在历次零售网站顾客满意度评比中名列第一。
亚马逊研究顾客购书习惯，发现读者无论是否购买图书，都喜欢翻阅图书内容。因此，为了满足读者浏览某些图书内容的需求，亚马逊网上书店独创了“浏览部分图书内容”(“LookInsidetheBook”)服务项目，从而吸引了大量读者上网阅读。
第三，横向开拓和垂直挖潜。
2001年曾经有许多投资机构建议亚马逊网上书店与其他巨头企业合并。当时，美国在线与时代华纳的合并引起了市场的轰动。贝佐斯并没有接受这些合并建议，但他选择了横向联合。比如，贝佐斯搭建的交易平台，为玩具商（Toys‘R’Us）和电器经销商（CircusCity）服务，同时它接手了美国第二大图书销售商（Borders）的网站运营，巩固了自己在网络图书销售市场上的地位。与此同时，亚马逊网上书店开办了6个全球网址，分别设在美国、加拿大、英国、德国、法国和日本。这样，通过当地语言网站，可以更好地为不同语种的消费者服务。
从2002年开始，亚马逊网上书店开始推出办公用品商店和服装商店。如今，亚马逊网上书店销售的服装和鞋类超过500个品牌，这得益于它积极推行“商家项目”，即与各种商家合作，不断开拓产品与服务的空间（如图7所示）。
目前，亚马逊网上书店已经不限于销售图书，它销售的商品包括：服装，服饰，电子产品，计算机，软件，厨房用品，家居器皿，DVD，录像带，照相机和相片，办公用品，儿童用品，玩具，旅游服务和户外用品等等。另外，企业和个人可以通过亚马逊的网站，销售新的或者二手货，以及自己的收藏品。亚马逊可以收取固定的费用、销售佣金，以及对特别商品按件收费。2003年9月亚马逊联合LAClippersEltonBrand和体育用品商推出了体育用品商店，经销3000多种畅销品牌，覆盖了50多种体育项目，同时，支持各地的青少年体育俱乐部开展活动。电子港湾的最忠诚浏览者是各种收藏者，他们收藏的物品可谓千奇百怪，
要成为电子港湾的购买者，您必须首先注册。注册需要个人的姓名，电子邮件，邮寄地址等简单的信息。最重要的注册环节在于了解和接受用户协议，熟悉交易过程中自己的义务和责任。
注册之后，新成员需要建立自己的电子港湾网页，罗列自己拍卖的物品，它们竞卖的数量，自己购买的物品，电子港湾帐户的平衡状况等等。电子港湾的成员可以用自己的网页提供支付信息，许多成员拥有电子港湾收费的xyk。
其中，电子港湾的一个重要特点在于，电子港湾鼓励所有的购买者和销售者都填写在线反馈表，所有这些反馈都公开在网站上。通过这些顾客反馈记录，包括赞美的和抱怨的，其他成员就可以以此来评价是否与有“污点”记录的会员进行买卖。
除此之外，电子港湾仅充当一个拍卖中介，没有存货，也不对拍卖之后的物品享有所有权，更不介入买卖双方的资金转移。当然，电子港湾对自己的中介服务是要收费的，收费标准也十分复杂，小件物品的收费在每件030美元到每件330美元，而大件物品比如汽车和房地产，则收取销售中介费，一般按照销售价格的5%收取。另外，电子港湾也按照顾客要求，对特定交易的物品收取服务费。
其实，欧米代尔根本没有想到会创建一个大企业。他只是把自己的网站看作一个“大实验室”——对电子商务的实验室，他只是对“市场有效理论”着魔，希望供需平衡，实现真正的价值。1996年6月，欧米代尔辞去自己的工作，全身心投入到电子港湾的建设中。为了弥补自己管理方面的不足，他雇佣了一个工商管理硕士帮助自己进行战略分析和计划。
1997年中期，欧米代尔面临一个选择。是卖掉电子港湾还是寻求外部融资？一家大媒体公司愿意支付5000万美元购买他的公司，因为他的实验还没有完成，欧米代尔开始寻求风险投资的支持。到1997年6月，一家著名的风险投资公司——基点投资公司（BenchmarkCapital）同意投资500万美元，这样电子港湾就可以支撑将近一年。当务之急，电子港湾还需要公开上市才能保障投资者的收益，维持企业的持久发展。
电子港湾面临挑战在于：
首先，挑战来自于任何保证网站的安全运行。大量的会员涌入，给公司网络的平稳运行带来困难，特别是偶尔的黑客进攻和病毒的侵入。最初的几年，电子港湾只有一台服务器，一旦遇到麻烦，只能转变到网下拍卖。这极大地影响了电子港湾的声誉，尤其是，1999年6月10日，电子港湾有将近24小时处于关闭状态，尽管SUN公司承担了部分责任。1999年下半年，一系列的网站关闭，随之而来的是股票价格的下跌。
其次，挑战来自于如何保证网站拍卖的物品是合法的。正如惠特曼所预见的那样，一些有害社会的物品，包括武器、无聊的纪念品出现在电子港湾上。2000年5月，法国法院裁决雅虎违反了法国法律——禁止出售任何与纳粹有关的物品，而电子港湾立刻开始对自己的拍卖物品进行清理。包括几个月前删除了一个成员出售自己肾的广告。
再次，挑战来自于如何杜绝电子商务面临大量的网上欺诈。为防止网上欺诈骗，电子港湾此聘用了前联邦审查官来主持对欺诈案件的审理，同时开发了软件跟踪一些大宗交易，但是，欺诈的事件屡禁不止。到新千年结束时，联邦贸易委员会（FTC）被众多拍卖欺诈搞得焦头烂额。在2000年，联邦贸易委员会接到近11000件与网络拍卖有关的投诉，而3年前，类似的投诉只有100多件。2001年夏天，国家反欺诈信息中心报告拍卖欺诈是因特网上欺诈中最容易发生的类型。根据独立的机构调查发现，各种在线拍卖欺诈占了所有网民受骗中的76%。
最后，挑战不仅仅来自上面各个方面，最大的挑战来自于竞争。同样，竞争也来自于多个方面的竞争。比如，在线拍卖模式受到来自雅虎和亚马逊的挑战。雅虎很快把在线拍卖推广到日本，并且成为日本最大的在线拍卖网站，而亚马逊则汲取了电子港湾的经验，弥补了一些漏洞，例如，亚马逊首次推出对购买250美元以上用户，实行还款保证。因为网络拍卖的交易量一般比较小，亚马逊的策略在于吸引买卖双方守信，积极交易。在亚马逊的进攻下，电子港湾也被迫采取了类似的策略。
另外，传统零售商和批发商对电子港湾的威胁更大。处理换季商品和积压库存商品是传统零售商们头痛的事情，如今，JCPenney、SharperImage和Lands’End都开始推出自己的网上拍卖网站。移动因特网领域的领先者
90年代以来，发达国家积极探索实现：从窄带、只能声音数字网络（第二代）到宽带、移动网络，并且提供各种数字服务，包括图像和声音传送即第三代移动通信。无疑，从移动因特网接入技术来看，这可能是又一个投资热点。
90年代前半期，日本无线市场的前景并不明朗。市场受到政府的严格管制，注册费用十分昂贵，个人用户只能租借手持设备而不能拥有。但是到了1994年，邮政于通讯部对无线市场放权，容许自由经营。个人用户可以自己拥有移动电话，移动电话市场一下子被激活了，到90年代后半期，日本的无线市场获得了巨大的发展，日本也成为世界上发展最快的移动电话国家。从1994年到1999年，移动电话增长10倍。从2600万用户增长到278亿用户
NTTDoCoMo公司在1992年从母公司NTT中分立出来。1999年2月22日，NTTDoCoMo公司推出I模式，I是指信息、互动和因特网（information,interactive,internet），同时日文中I的发音与中文相似，是“爱”的意思。这是一种无线因特网服务，也是世界上最早推出的类似服务。
I模式是开发3G之前的一个试验项目，起初是为公司客户（DUPA公司，这是一家移动电话虚拟网络服务商）提供的服务。当时NTTDoCoMo公司已经掌握了PDC语言网络技术，又开发出了包服务技术，但是，公司客户在推广中没有成功。也就是说，包基础的网络已经存在，I模式的前期投资几乎为零。在日本，电话上网费用十分昂贵。2000年，每个月每20小时电话费和因特网服务提供商的费用大约在6712美元，这个费用水平是世界上最高的，同时也是美国的两倍。为此，在某种意义上，I模式与它的竞争者充当了日本普及因特网的角色，正如美国在线在美国的角色类似，许多人是通过I模式首次获得因特网的体验经历的。而且，与美国不同之处在于，美国的消费者已经被“信息应当是免费的”这种理念所主导，而且美国的计算机普及率为60%，比移动电话的普及率要高20%，所以，一旦要在美国推广I模式，困难很大。许多用户习惯于使用计算机键盘而不是手持设备键盘，更重要的是美国用户无法接受对信息付费的做法。
2000年中期，经过不到18月的运行，I模式已经吸引了超过1千万的注册用户，用户可以利用他们的手持设备发送电子邮件、接收信息、甚至进行各种电子商务交易。
开始，NTTDoCoMo公司也没有想到I模式会如此成功。NTTDoCoMo公司关注的是3G技术，开发自己的WCDMA标准（widebandcodedivisionmultipleaccess）。实际上，I模式充分利用了现有技术，为无线因特网用户和手机用户创造出一种商业模式，它通过建立一个友好的用户平台，与提供内容的服务商建立联合。在2000年7月到2001年10月的15个月里，NTTDoCoMo的I模式用户从一千万名增长到了三千万名，I模式的打包销售收入达到了28亿美元，增长了840%。与此同时，I模式的竞争者KDDI和J-Phone的用户也不断上升，这样整个日本的移动因特网用户总数超过了4600万。截至2003年7月，I模式的注册用户数量超过4419万人，占据了日本移动电话服务市场572%的份额。同时，NTTDoCoMo在《财富》500强的排名中位居第16位。
为了满足用户的需求，公司不断推陈出新。2000年I模式推出了彩屏手机，2001年1月引进了Java技术的手持设备，到2001年12月，此类用户已经占了几乎所有用户的三分之一。Java手持设备的优点在于：可以下载游戏软件，在线运行；可以支持信息更新比如天气预报、股票价格、日程信息等；提高了安全能力，保证支付简单易行。
我们深信，I模式不仅在今天，而且在明天可以为中国的无线因特网运营商提供经营参考价值。
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