宜家家居为什么会成功?

宜家家居为什么会成功?,第1张

宜家到底在哪些方面与众不同?是否如宜家自己所总结的几点:广泛的产品线、精美实用的设计、低价格,或者专业的归纳,如:体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑,那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧,特洛伊人只看到了巨大的木马,却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在?
逆向战略定位
追根溯源,宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为,"宜家的战略定位是自助式家具服务商,而这个与众不同的定位是宜家的核心所在,定位一旦占据就很难被竞争对手模仿,单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略?》中,波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行,"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动,成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务"宜家的目标对象是年轻的家具客户,他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位,就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初,瑞典的国民生产总值平均年增长4%,这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张,并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来,并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似,"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年,宜家创始人英格瓦。坎普拉德(Ingvar Kamprad)放弃了所有的其他行业,比如自来水笔和圣诞卡等,专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断,两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能,也就是说,游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋,而选择"反其道而行":以家具制造商的身份直接卖家具给消费者,同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里,坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年,宜家开始设计自己的家具。1956年,宜家推出平板包装,这成为宜家低价位的关键因素。1958年,第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起,宜家开始进军海外市场。1965年,自选概念诞生……
宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧,才3块钱人民币,而在其他地方,类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理":不仅仅是价格比别家的低,而且还要比别人低很多。为了达到这一点,宜家的研发体系采取一种独特的做法,首先确定价格,即设计师在设计产品之前,宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格,然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商,从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位,宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位,宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器,但是,宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成:首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客,宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式,而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员,却总是提醒顾客"多看一眼标签:在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间,以陈列相关的产品,顾客不需要设计师的协助,就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉,打开柜门,在地毯上走走,或者试一试床和沙发是否坚固。这样,你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同,宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具,更符合公司的定位。
第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外,也鼓励各供应商之间进行竞争,宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格,宜家在全球范围内调整其供应链布局,根据各地不同产品的销量不断变化,宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的,这也招致顾客的抱怨。在中国,宜家会受到顾客强烈的质疑:为什么送货要收费?为什么要自己组装家具?宜家没有放弃自己的"低成本"的原则,但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿:在店内提共孩童照顾服务;延长营业时间,国庆期间甚至延长到晚上十点;提供低价美味的餐饮服务,一款咖喱鸡套餐才9块!这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已,因为他们可能有小孩(却没有保姆),有钱但只能下班时间逛街购物,他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是:把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫,让门窗厂打造桌子框架,晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子",宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果,后来,宜家的设计师突发奇想,决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子,结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前,宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子,意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季,宜家在发布新一年战略时,则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室,所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋,样子滑稽而有趣,而这则是为了突现"舒适"的主题。
宜家精神
一年前,身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战:你更愿意把宜家比喻为什么动物?"Dog",杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来,这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和,这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头,可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地,位于瑞典的斯马兰,瑞典文的原意就是"小地方",一个土地贫瘠、生活贫困的地方,但那里的居民却以勤勉著称,善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外,都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法,宜家精神的核心却是"民主精神"对坎普拉德而言,宜家"民主精神"的产生,在于19世纪50年代的一个偶发事件,当时,坎普拉德去意大利参加一个家具交易会,白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具,晚上,当坎普拉德步入意大利的普通人家时,看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰,与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大,在宜家创业之初,坎普拉德就把宜家的发展目标确立为:为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前,家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时,宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪"但是,对坎普拉德而言,他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上,这种民主和平等的意识在瑞典由来已久,每个瑞典人,从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕,每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神,才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具,对于设计师来说并不是一件困难的事情,但对宜家的设计师而言,要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示,而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟"宜家一再强调,它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家,新设计师进入公司后,第一项功课是了解"宜家的语言",之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时,十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来,因为只有他们才更了解顾客的需求;另外,宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门,有直接和顾客打交道的经验,比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为"宜家圣经"他一再重申;"为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点,我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代,宜家加大向全球发展的步伐时,它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:"宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场,宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言,相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力,谁也不能忽视这样一个大趋势:人人都渴望成为主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上,宜家也是"反其道而行之" 2005年9月,《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上,宜家排名42位,品牌价值为7817亿美元,而在此之前连续三年,宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是,宜家极少投资于广告。
事实上,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语:"它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会",分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂",宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员",在经过系统的培训和价值熏陶后,他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者,宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品",为了做到这一点,宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品,而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前,宜家集团开始有计划地参与环保事宜,涉及的方面包括:材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在,宜家则是率先通过"森林认证",这是国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来,宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册,不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子,事实上,它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子,带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册,这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格,而且经过设计师的精心设计,从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点,顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初,在其新的财政年度开始时,宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册,使用25种语言,有52个版本。
宜家还有一个独特的策略,采用"一体化品牌"模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上,宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜;从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦)。
但在中国,宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月,一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出,这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。
在宜家亚太区总裁杜福延眼里,这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称,"我们的目标是,在街上随便做个市场调查,问消费者:如何更好地装饰自己的房子?希望他们的回答都是:宜家。让宜家成为第一个选择。"
坎普拉德秘诀
不可否认,让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式,更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么?这个秘诀的核心在于,坎普拉德深信公司从未达到完美状态,不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的,必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是:成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念,坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统,设在荷兰的双重基金,英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团,两个辅助集团进行实质运作:一个是宜家服务集团,一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府,而永远处与家族控制之中,同时享受到利益最大化。
同样重要的是,坎普拉德深谙刚柔相济的道理,再完美的系统,也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱",将这种情感优势用在员工身上,才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术",见到自己喜欢的人,他会先给一个有力的拥抱,告别时,又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要,以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时,总是深思熟虑这些问题:他们有那种家的感觉吗?他们是否节俭?他们能否深刻理解为大多数人服务的用意?
更为重要的是,坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同,坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室,访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"(省一点)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯,更是形成了一种工作态度和解决方法。例如,宜家的经理到中国东北林区访问时,他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时,这些是林区没用的东西,但宜家却没有放弃这些"无用的东西",他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司,而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年,坎普拉德正式退居幕后,而宜家的扩张速度丝毫不减。
柔性企业
攻势凶猛的宜家,却是一个强调柔性管理的企业。
"正是由于宜家的管理方式,使我在宜家工作了19年。"杜福延说,在杜看来,"宜家非常讲究人性化,宜家的经理被要求尊重每一员工,大家都是平等的。大家是比较友好的,宜家创造一种自由的环境,让每个人都能承担责任,宜家不会说你犯了错误,就去惩罚他,而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家,家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思:一是他把公司看成了一个家庭,而他就是整个家庭的领袖;另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品,也就是说让别人轻松'安家'"即使在向全球发展时,宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:"宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式,宜家也动用了大量的人力、物力、财力,为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中,培养宏观、d性的思维系统,有效应对外在变化,如何面对困难,培养解决问题的能力,如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务,宜家的经理要比员工要承担更多的责任,经理有责任照顾员工,经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外,公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力,在公司内部,给你拓展的空间。所以,大家都会说,我有喜欢的工作,有很好相处的人,然后我也有好的未来,我为什么要走呢。"对顾客而言,宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑"事实上,微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求,而包含了柔性的价值观:用心设计,用心服务,真诚地倾听顾客的声音,促进宜家的发展。这种柔性,使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和d性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是,这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战,在这个速度更新更快的时代,不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢,基本上一年才一变,他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱;还有的人抱怨宜家的价格降的太慢,而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年,宜家中国市场销售额为10亿人民币,在宜家全球128亿欧元的销售额中,仅占1%,但在单个店面的销售和访客数上,宜家中国却位居前列,这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店,而到2011年,这个数字将增至10家。
和众多竞争对手相比,宜家最强的竞争力在什么地方?
杜福延总结为,"第一,我们产品的系列。第二,我们展示我们产品系列的方法。第三,我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西,但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家,最终希望吸引的绝不仅仅是人流,再查查,赖特100或许能找到你需要的资讯。2011-7-23 16:54:44

宜家何以置身电商浪潮之外?
虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长,但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病,不过宜家看起来也确实有骄傲的资本,特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使他在面对电商时更加的从容。
家居品类的特殊优势
无视电商趋势的宜家业绩不但没有下降,反而仍旧在按照既定的节奏增长,这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。
从品类特性的角度出发,家居电商面临着两大难题。首当其在冲的是购物体验,与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比家居显然更加注重现场的体验,一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外,还要与家里的其他物品能有机搭配在一起,很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下,才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置,使用的年限会比较久,因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品,需要走特殊的快递物流,不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外,很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求,这是单纯线上销售难以解决的问题。
总之,因为家居产品更加注重购物体验,一方面大部分消费者还没有网购的习惯,另一方面即使网购,退货率也会比较高,再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本,家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看,家居电商目前也都没有成为主流,线上的渗透率并不高。
全产业链的商业模式
2013年“双十一”前夕,包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销,一时间炒的纷纷扬扬,而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。
从本质上来说,居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式,就是“商业地产”,本身并不从事生产和销售,而是通过招商吸引大量商家入驻,以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的,而电子商务对前者的冲击非常大,所以有了上面的抵制事件。
宜家的商业模式则是完全的自营,商品自采自销,依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看,自营是一种更为主流的商业模式,因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置,并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中,在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容,所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商,但并不成功。除此之外,宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程,并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升,通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势,这是上述卖场更难以企及的。
电商是一场“去渠道化”的运动,而宜家并不是一个单纯的渠道,更是一个具有核心竞争力的零售品牌,强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言,与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系,而非直接竞争。
别具匠心的运营策略
相比我国传统零售企业的粗放式经营,宜家可谓是别具匠心,打造了差异化的运营优势,这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。
首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念,不放弃在每一个环节削减成本的机会,而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。
其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴,而是营造了一种生活方式的购物氛围,增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。依靠这种方式,宜家实现了与线上购物的极大差异化,吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品,消费者每次到店都会有新的发现, 也都会购买不少计划之外的东西,“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。
最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设,建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部,在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上,宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类,提供针对性的帮助,并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升,将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。
小心求变,宜家也在路上
虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显,而且经过了70多年的经营宜家也建立了自己的核心竞争优势,但是科技的浪潮滚滚向前,没有一个行业能够完全的置身事外,在这方面宜家也在小心求变的路上。
电子商务
虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下,电子商务永远也不会成为宜家的主流,但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。
截止2013年8月31日,宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店,其中在13个国家或地区提供了电子商务服务,相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的,而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。
宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例,但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示:在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元(约合128亿美元),不过这一数字只占其整体销售额的2%,增速却高达27%。他预测预测线上销售的占比最终能达到10%。
对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外,家居也是一种非常态的消费,购物的周期较长,用户难以持久留存,因此会加重企业的营销成本,这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。
移动互联网
对于电子商务,宜家确实有难以克服的障碍,目前也难以做加大投入的决心,不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势,移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。
宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式,年发行量达到211亿册之巨,号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用,宜家可以很好地将这一产品数字化,并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验,用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放,并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外,宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能,用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等,还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截止到2013年8月31日,宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。
社会化营销
宜家是社会化营销的先行者,其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家居是与生活息息相关的一个行业,围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容,利用社会化媒体的快速传播效应,不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店转化为了交易,更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象,占领了消费者的心智。
看未来,宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎的风格,而将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O,不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体,线上仅仅承担营销和宣传的功能,将人流导向线下形成交易闭环。我则认为对于宜家来说电商和O2O本质上并不冲突,应该给到消费者的是一种多样的选择,而且通过线上线下交易的打通宜家显然可以提供更好的服务,例如沃尔玛正在大力推广的的线上交易、线下提货(Site to Store)的服务。此外,虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高,但是很多研究机构也同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间,电商毕竟是一个发展了不到20年的新生事物,未来会如何演变没有人能够预测,只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。
宜家的案例告诉我们什么?
互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经,所以“互联网思维”、“小米模式”大热,背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念,却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此,这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性,但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则,那就是回归到零售最本质的内容,找到消费者并理解和把握他们的需求,用超出预期的商品和服务满足他们的期待,不断地为他们制造惊喜。
宜家的故事还告诉我们对于传统商业来说虽然触网是大势所趋,但是其中的方式和形态却根据企业的核心业务千差万别。网络很美,但最关键的还是从自我出发,本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重,找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。正如宜家首席执行官Peter Agnefjäll所说的:对于宜家来说寻找的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会,而是能够持续带来产业价值链提升的方法。

1、宜家上海宝山商城营业时间:

商场:早10:00 – 晚10:00

餐厅:早9:00 – 晚9:00

2、宜家上海徐汇商场营业时间

商场:早10:00 – 晚10:00

餐厅:早9:00 – 晚9:30

3、上海北蔡商场

(1)商场营业时间

周一至周五:早10:00 - 晚9:00

双休日及节假日:早10:00 - 晚10:00

(2)餐厅营业时间

周一至周五:早9:00 - 晚8:30

双休日及节假日:早9:00 - 晚9:00

扩展资料:

宜家商场服务:

1、送货服务

宜家产品多为平板包装,您可以很容易自己带回家。只需支付合理费用,我们可以为您安排送货。

2、代提货及送货服务

选择提送货服务可以为您节约时间和精力。

3、组装服务

选择此服务将为您节省时间和精力,您可以尽情的购买但无须担心后续的组装问题。一旦您选中了所喜欢的家具并且准备选择组装服务,您可以向与宜家合作的服务供应商下达服务订单。

4、厨房设计服务

下载并使用免费的厨房设计软件,在家中挑选您喜爱的 厨房风格、颜色和功能并保存到服务器,我们的厨房专 员会指导您轻松实现厨房梦想! 同时我们提供商场内一对一设 计服务,只收取合理费用(购买整体厨房后全额退回)。

参考资料:

宜家上海宝山商城--宜家官网

上海北蔡商场--宜家官网

宜家上海徐汇商场--宜家官网



在梳理重点家居企业的案例时,宜家基本上是避不开的一个对象。

从每年的经营动作来看,无论是产品创新,还是营销活跃度上,总有一些出色表现。

大材研究认为,前面这些年,宜家的成果是非常显著的,几十家商场,贡献了100多亿的营收,一年上亿的访客人次,这是多少公司追求的目标。

他们过往的一些做法,值得学习,但可能难以赶上,而他们未来的一些计划,我们倒是可以多看看,从中或多或少可以吸取一些值得借鉴的经验。

时间推回到8月份,宜家中国在上海举行“家的无限值”2021财年发布会,根据现场高管透露的信息,在下一个年度里,宜家有一揽子的动作。

比如计划继续拓展线上渠道, 探索 试验线上线下零售;比如还会继续开新店,重点是上海、福州、南宁、昆明以及深圳大湾区几个地方。

还有一个“明日商场”项目,也就是上海徐汇宜家商场,将正式启动。

小型商场和城市店,继续被宜家看重 ,预计会在上海和大湾区内的广东市场 探索 ,是否会继续扩大到更多城市,并没有明确。

在服务上, 宜家强调了全屋设计服务, 也就是给消费者提供一体化家装方案以及专业的点对点服务。

据公开信息,这项服务大概从2019年开始,由店里的设计师给顾客提供一对一服务,从设计方案,到家具送货、组装、回收等,实现全屋设计,一站式打包。

大材研究从一些公开的情况看,宜家的商场安排了专门的全屋设计中心,顾客可以拨打电话咨询。产品都可以在线选购,宜家会员可以365天退换货。

在下一年里,宜家有一个值得大家重视的举动, 就是他们会继续增加更低价格的商品,预计明年还会有超过250个更低价格的商品,占整体SKU的比例约为5%。并将在中国推出2000多款新品。

按宜家的官方说法是,降价并不是促销,而是通过产业链优化和技术改进,降低了商品的生产、包装等成本,从而可以降价。

宜家中国商业副总裁张丽娜还举了例子,2008财年BILLY书柜的售价是1399元,到2021财年,会降到999元。还有599元的波昂扶手椅,将降到399元。

大材研究认为,爆款产品的售价继续降低,有可能吸引到更多买家入手,进而挤压同行的市场份额。当然,宜家必须确保降价之后,产品质量不打折扣。

看起来是比价格, 其实要想把这仗长久打下去,还能打赢,考验的是企业对成本管控的水平,以及对供应链、技术等多个环节的运营,并不是单独降价那么简单。

去年的未来+战略,今年还会继续,也就是通过形式多样的门店模式和线上线下渠道的融合,提升宜家的可触达性,并且引进更多数字方案,让消费者拥有更好的购物体验。

而且还有一些辅助办法,比如推出素肉丸子,以植物性食材取代肉类原料。到2021年初,将电动车送货服务覆盖的顾客配送订单比例,从目前的70%提升到90%、100%电动车配送城市数量从5个提升到17个。

在过去一个财年,也就是2019年9月到2020年8月这段时间,宜家全球零售额367亿欧元,同比增长5%。在中国市场,英格卡中国经营的28个宜家商场接待108亿人次的访客,销售额1577亿元。

宜家在中国大陆地区新开7家门店,包括广州、郑州、贵阳、长沙和青岛的标准门店,和在上海进行试点的杨浦小型商场和静安城市店。

数字化方面,宜家上线了专门的APP和天猫旗舰店。战果也是相当可观的,比如宜家天猫旗舰店,上线第一天,店铺粉丝数就超过34万,开业一周达到100万。

为此,大材研究曾经有一个总结,可以参考《157亿的宜家都要到天猫上抢生意,我们来看看这个店长什么样?》

而宜家购物APP也比较成功,每日活跃用户量达到15万。很多卖场都做不到这个水平,主要是宜家上面有不少高频需求的产品,用户一年里购买几次的可能性是普遍存在的。

而且在今年疫情期间,线上销售增长迅速,线上销售额全年同比增长67%。

在此前很长一段时间里, 宜家的线上业务进展都比较慢,比较大的转折发生在2018年,先用小程序卖货,成效不错。

接着先开放35个城市的电商服务,以江浙沪为主,之后又增加到149个城市的电商服务。

再后来,就是运营APP、到天猫开旗舰店等策略落地,步伐迈得很快,投入力度明显增加。

两年时间里, 宜家在电商领域的成果已经表现不错,属于后来居上的角色。

这跟宜家一直主打的低价优势密切相关,网销还是非常看重价格的,同时看重品牌号召力,而宜家又有比较响亮的品牌背书,从一二线到四五线城市,基本上是通吃的。

据大材研究的观察,宜家在营销上还在 探索 新做法,比如今年8月时,宜家上海静安城市店开业后,专门举行了小红书专“薯”日RED day活动,60名小红书KOC来到城市店打卡体验,发布视频、图文等笔记。

博主“盐少许”还对 美食 制作进行了体验直播,在厨师的指导下,做出肉丸意面热狗和无酒精Mojito。

这次活动,是宜家专为小红书用户开设的活动日,借助积累用户口碑。在此之前,小红书就带领博主,参加了7月21日的宜家城市店媒体开放日活动,当时分享的笔记对提升门店热度、帮助引流发挥了作用。

在具体 *** 作中,宜家还应景搭了拍照打卡点,引导用户在这些地点拍照打卡,用户还可以通过扫描粘贴在打卡点旁边的二维码,跳转到小红书“宜家”相关话题页发表打卡笔记。

从各方面的信息来看,大材研究认为 ,宜家在中国市场的新攻势,将体现如下几点特色:

1、不会大规模扩店,已经拥有两家甚至更多商场的城市,宜家可能不再开大店,而是选择二三线城市,弥补空白。但速度也不会快,每年可能保持在几家的增长速度。

2、在目前大店局面相对稳定的城市,宜家会选择一些家居消费潜力巨大、大店难以全面覆盖的城市, 探索 小型商场的布局。

但不会大规模推进,而是小步试错,积累经验后再复制,预计要到2020财年才会看到新的调整。

3、线下商场本身的经营方式,留给宜家的创新点也不多了,估计是在现有基础上继续做提升,比如物流费能够降低,增加免运费的机会;提升全屋设计的服务水平与输出能力、转化能力等。

4、线上线下的融合被宜家视为重点,一手争夺线上流量,二手打通线上线下的流量转化。

像宜家此前的官网流量、自媒体流量等,宜家还会继续抓,同时会想办法抓新流量,比如在小红书、抖音等平台上的投入会有增加。

在中国市场的20多年里,宜家的线上引流工作其实一直没有停过,而且做得还很成功,尝到了甜头,一个重要体现就是官网访问量,几年前就超过7500万人次。


在中国最北端的IT市场,长春欧亚商城以历史、规模、人气和口碑占据着重要位置。但和中国许多电脑城一样,在欧亚商城等电梯总是一件让人头痛的事情。所以穆宇明总是习惯步行上下。
穆是长春三力资讯有限公司总经理,他在这个行业摸爬滚打已近20年。
不过在2004年以前,从一层到公司所在的七层,对穆宇明时常是一段漫长的路程。作为长春最资深的经销商之一,穆宇明熟悉这楼里的人和公司,以及其他一切。但当他猛然发现那些每天打招呼的老面孔生意越做越大,这种熟悉反而变成刻意的陌生和隔阂。
其实,那时的长春三力,已经是英特尔在当地最主要的CPU、主板以及白牌服务器的渠道销售合作伙伴,主要产品销量占到吉林全省的一半以上。对于一家区域分销商而言,这样的业务和成绩完全可以让穆宇明无忧无虑地生活,并支撑长春三力继续走下去。
但穆宇明是那种“想做点什么”的人。从18岁那年投身这个行业,他就没有想过离开。否则,他现在可能是长春最好的汽车工厂一名优秀的技术工人,或者做着其他更赚钱的生意。经历过去十年的风风雨雨,安稳对穆宇明和他的公司已经没有任何意义。
从最便宜的到最贵的
20世纪90年代初,穆宇明和两个合伙人一起创立了长春三力,趁着当时IT市场不成熟的市场空机,三力以配件销量在市场上小有名气,并积累了最初的资源。1999年后,穆宇明又全盘接手三力,寻求更大突破。
接手三力后,穆宇明想的第一件事就是改变公司形象。
“当时市场上都知道,买最便宜的东西到三力,要把如此低的形象提到高端,必须要选择非常强势的产品。”穆宇明找到英特尔驻沈阳办事处负责人,希望能借助英特尔的力量,“我们的想法就是,利用英特尔品牌重塑三力形象。”
要能实现这个目标,三力必须做英特尔最好的渠道合作伙伴。
在英特尔渠道体系中,最优秀的经销商即是IPP(英特尔卓越经销商)--在英特尔为解决方案提供商、系统集成商和增值经销商而设的渠道计划中象征最卓越的渠道计划。
一个多月后,长春三力取得了IPP资格,成为英特尔的渠道合作伙伴。从最开始的网络产品,到白牌服务器,再到PC主板,长春三力一直跟随英特尔转换节奏。到2002年,长春三力成为东北三省第一家把最高端的一款英特尔奔腾4处理器产品卖到市场的渠道商,并由此提升了三力的信心。
三力在欧亚商城的口碑彻底改变,整个卖场的人都知道,“买最贵的产品到三力”。
这对穆宇明是最大的促动,他看到三力的希望,并为这间地方IT公司树立更大的目标。“这几年英特尔带领整个行业跑得很快,三力更要加速跟上英特尔的节奏。”穆宇明对自己说。
选择另外一条路
2004年初,穆宇明和长春三力都达到爆发的临界点,英特尔将三力推向了成功一边。“穆总,既然你这个季度做到这个销量,下个季度就应该做到更高的销量。”英特尔与长春三力共同制定了具有挑战性的销售目标。
穆宇明为这个目标感到兴奋,“我们不是号称在吉林做得最好的经销商吗,英特尔在全国市场能做得如此出色,我们也应该保持同步。”穆宇明决定,必须跟上真正的长跑运动员的节奏一起跑一次。
在最初的一个月,三力并没有取得期望的成绩,“服务器和PC销售离目标都还有不小的距离。”
这时,英特尔在渠道体系推行面向网吧行业的“笑傲江湖”计划为长春三力带来希望。在中国渠道业务中,英特尔对网吧行业非常重视,并希望通过开发网吧行业带动渠道合作伙伴业务的再次提升。
而在三力看来,网吧对服务器和PC都有需求,对没有行业客户经验的三力更易进入。经过分析后,三力意识到,仅仅通过常规的销售难以说服网吧业主选择英特尔的产品和技术,他们就选择位于长春繁华地段的一间竞技型网吧作为样板,除了提供最好的技术、产品以及服务支持,还为网吧量身打造管理模式,创造商机,营造一种网吧经营的文化氛围。
“三力选择了另外一条路,告诉投资者,如何投资一间网吧是最安全有效的,提供从设备、标准、服务和管理模式到后期经营分析整套解决方案。”穆宇明就找到那种久违的兴奋和激动,从一间网吧开始,三力最后覆盖了长春几条主要网吧街,之后又联合政府主管部门、电信运营商、上游厂商、投资者等成立网吧联盟,成为当地网吧市场最重要的力量。
英特尔一下子刺激了我
不到一年,从无到有的网吧业务已经占到长春三力营收的一半以上,而且增势迅猛,“2004年我们的销售额是前年的一倍,员工人数更是翻番”,最重要的是,穆宇明为长春三力树立新的目标,“我更希望三力能成为网吧行业解决方案顾问公司,将我们的模式在各地复制。”与此同时,长春三力还注册了“三励”品牌,推出符合国家相关标准的品牌PC和PC服务器,为网吧行业提供从硬件、软件、服务到咨询的全套解决方案。
机遇总是给有准备的人,对穆宇明而言,机遇是给有准备并能及时发现的人。早在1994年,长春三力就已经向市场推出了局域网平台的“电脑游戏机房”,也就是网吧的前身;而穆宇明本人也是网络游戏的发烧友,对各种游戏和游戏产业非常关注,并因此认识了很多这个行业的专业人士,只是,穆宇明一直没有想到这些就是能激活三力这条慢鱼的电能。
“英特尔一下子刺激了我,让我的业务迅速膨胀起来。”当在游戏产业积累的资源成为长春三力2004年最重要的武器时,穆宇明才认为自己真正知道了英特尔的企业内涵,理解英特尔的习惯和方式,并迎头跟上。长春三力也正成为英特尔IPP的典范,“不要认为英特尔能为我们赚多少钱,如果只看到那点完全可以去做其他产品和行业,英特尔的技术、理念、管理和市场推广才是精华。”
穆宇明最得意的是,长春三力在做英特尔渠道合作伙伴的同时,获得增值。
在网吧业务中找到前所未有的成就感和上冲力,让他现在的每一天都热情高涨,为每一个客户激动,为每一个单子兴奋。即使是忙到2004年春节前的除夕夜,他依然停不下来。
“我感觉不去看就没有事情做,其他已经不能吸引我。”穆宇明像是着迷于拼积木的孩童,他的乐趣在于搭建一个又一个新图案。“这不单纯是在做生意,而是做一件非常有意思的事情。”
而一年多来,穆宇明带领长春三力拼出了很多创新图画,比如中国第一单超百台网吧的915主板,中国第一个使用50颗64位英特尔奔腾4 处理器的网吧,以及中国最早的一批英特尔英保通

在美国的宣传力度不够。
虽然10个人里面9个人听过宜家,但是只有3个人知道宜家是卖家具的,可见宜家登陆美国宣传力度不够。
在美国,一个新进入企业或者创业小企业想赚人眼球,少不了铺天盖地的宣传。


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