建立本地基础设施费耗时长、成本高，而且涉及订购、付款、安装和配置昂贵的硬件，而所有这些工作都需要在实际使用硬件之前提前很久完成。利用云计算，您就不需要花时间做这些事情；您只需要按实际用量付费。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon S3 云计算以多种方式帮助您缩减您的 IT 总成本。我们在经济体和效率方面的规模化改进，帮助我们持续降价，而多种定价模式能帮助您优化可变和稳定工作负荷所需的成本。此外，云计算还能降低前期 IT 人力成本和持续 IT 人力成本，您只需投入相当于传统基础设施成本几分之一的成本就能使用高度分散、功能全面的平台。
推荐使用的产品 Amazon EC2、Amazon S3、Amazon Elastic Block Store 预测客户计划如何使用您的新应用程序很难，而要正确执行亦绝非易事。所以，如果您在部署应用程序前确定了容量，则一般可以避免出现昂贵的闲置资源，或者不必为有限的容量而发愁。如果您的容量用尽，则在获取更多资源前会出现糟糕的用户体验。而利用云计算，这些问题都不会出现。您可以预配置所需的资源量。您可以根据需求轻松扩展资源量。如果您不需要资源量，关掉它们并停止付费就好。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon S3、Amazon DynamoDB 利用传统基础设施，需要花数周时间才能采购、交付并运行服务器。这么长的时间期扼杀了创新。利用云计算，您可以根据您的需要预配置资源量。您可以在几分钟内部署数百个甚至数千个服务器，不用跟任何人讨论。这种自助服务环境的变化速度与您开发和部署应用程序一样快，可让您的团队更快、更频繁的进行试验。
推荐使用的产品： Amazon EC2、Amazon RDS、Amazon S3 云计算为您节省了数据中心投资和运营所需的资源，并将其转投向创新项目。具体来说，您可以将您少量的 IT 和工程资源用在有助于您业务发展的项目上，而非在 IT 基础设施这一重要但几乎不会给您的业务带来差别的项目上。
推荐使用的产品：Amazon EC2、Amazon VPC、Amazon CloudFront、Amazon S3 无论您是大型跨国公司还是小型新兴企业，您都有可能在世界各地拥有潜在客户。利用传统基础设施很难为分布广泛的用户基地提供最佳性能，且大多数公司一次只能关注一个地理区域的成本和时间节省。而利用云计算，情况会大不同，您可以在全世界 9 个 AWS 地区或其中一个地区轻松部署您的应用程序。也就是说，您可以用最少的成本帮助您的客户获得较低的延迟和更好的体验。
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全球最大的数据库公司甲骨文最近在“云计算之都”西雅图租赁了16万平方英尺的办公区，这距离它的总部加州硅谷约为上千公里，却与它最新的竞争对手亚马逊咫尺相隔。
市值2045亿美元的甲骨文，至今仍是世界上最赚钱的软件公司之一。创始人拉里·埃里森是一个强势、侵略性不加掩饰的人物。在2013年前，他是硅谷创业的典范——白手起家，巧妙抓住时机，不择手段横向扩展，销售额连年翻番，他本人也成为硅谷首富。
在这之后，埃里森却开始以浮夸的言辞和对商业竞争对手的讽刺而著称。今年3月，他公开表示，亚马逊和微软都是失败的竞争对手，至少在云计算的技术层面。让人难为情的是，甲骨文与他们之间存在着数倍的差距。
四年前，甲骨文超过了IBM，成为继微软后全球第二大软件公司。亚马逊则从一众云服务商中逐步脱颖而出。研究公司Synergy当时发布报告称，一个季度内亚马逊收入的增幅大幅超过了全部市场的增幅，并预计下个季度亚马逊获得的收入将比所有竞争对手还多15%。
原本处于平行线上的两家公司，很快便短兵相接。原因无他，以亚马逊为代表的新兴云计算公司在不断降低价格的同时，持续侵蚀甲骨文的生存空间。
面对变化，两家软件为主的公司选择了不同的路径。微软借助产品优势，迅速、正面切入云计算市场，而甲骨文花了几年时间抵触、犹豫，后而激进，导致了今天两家公司的不同命运。
2013年，微软市值一直徘徊在2000亿美元上下，但到了2017年，微软市值已经逼近6400亿美元。相形之下，甲骨文的脚步显然停滞了。
2014年，拉里·埃里森终于向“云”低头了。埃里森突然宣布辞去CEO一职，转任CTO，投入更多的精力在产品研发和战略制定。他通过大肆收购补全自由业务的不足，缩减成为完整云服务商的时间。随后进行集成整合，产品标准化和自动化，最终向客户提供包括IaaS、PaaS和SaaS三个层次完整的云计算服务。
从财务状况来看，拉里·埃里森的策略似乎行之有效。2018财年一季度，营收同比增长69%，这是2011年以来单季度最高增长率。与此同时，云计算业务占总营收的百分比从2015财年的55%，上升至16%。
今年10月，在全球大会上，甲骨文又一次放低身段，开始大谈性价比，这似乎是一个好的征兆。甲骨文一路被亚马逊倒逼，一步一步走上云端，并试图颠覆现有云商业模式。然而，云商业尚在前半程，它显然还有机会。
被亚马逊倒逼的四年
浮现危机之时，恰是甲骨文收入到达顶峰那一刻。
2013年10月，甲骨文软件业务过去一年的总收入已经超过同期的IBM，成为全球第二大商业软件公司。此时，IBM软件部分的收入是257亿美元，甲骨文的收入是278亿美元。
这只是一次数字上的超越。产品组合和数据处理能力，为甲骨文锁住核心用户群起到了至关重要的作用，而核心用户持续购买软件许可证授权，又为甲骨文提供了稳定的收入。如果没有变化，这会是一个良性的商业循环。
然而，几乎同一时间，云计算产业喷发了，并颠覆了既有的商业模式。用户可以使用更低的价格，按照需求进行购买。这使得一劳永逸的甲骨文深陷被动。更大的致命伤是，云计算公司提供可以降低风险的方案，帮助用户完成迁移。
替代，永远是抢夺市场最有效的方式。2013年7月，已经进入云计算厂商行列的阿里巴巴宣布，其公司内部彻底下线甲骨文数据库。这是自2008年开始的一场变革，以往认为难以被替代的甲骨文数据库从互联网公司开始抽离。
阿里之后，亚马逊AWS接力。2015年10月，亚马逊AWS CEO安迪·杰希（Andy Jassy）公开指责甲骨文通过昂贵的商业合同捆绑用户。AWS推出数据库迁移服务（DMS），帮助用户从甲骨文等竞争对手的数据库迁出，也可以保留用户的原有甲骨文数据库，只是从自己的数据中心迁移至AWS。但后一种方式往往会将用户导向AWS的数据库产品。
亚马逊公布数据，甲骨文的数据库用户迁移到AWS平台的速度越来越快，2016年为18万个客户，到2017年9月猛增到35万个。2015年开始，数据库业务已经占亚马逊AWS总销售额的20％。
埃里森当时认为，亚马逊只是一个提供“玩具”的公司，“他们已经不管那叫做网络（电脑），他们现在叫它云计算”。因为AWS服务的客户大多是买不起甲骨文这类IT公司产品的创业者和中小公司。
不过，埃里森又深知亚马逊带给甲骨文的恐怖压力。当年，他在一次公开演讲中称，“过去二十年里，我们密切关注IBM和SAP这两家竞争对手，但现在我们不再关注他们中的任何一个。”这一次他选择了亚马逊AWS和微软。
面对AWS发起的赤裸裸的挑战，甲骨文的应对策略竟然是提高授权价格，外界一片嘘声。更令甲骨文措手不及的是，亚马逊AWS也开始向银行业扩展，而这是甲骨文的核心地带。
亚马逊AWS向银行业游说称，云计算可以满足高峰期对计算和存储的要求，又能在低谷期节省成本，非常适合支持移动应用，并在应对突发状况下有益于处理风险。今天银行业也在寻求转型，这一话术显然极具诱惑力。
掉头激进上云
2016年9月，拉里·埃里森在甲骨文的发布会上宣布将全力进军云计算领域，与亚马逊正面开战，甚至直言“亚马逊独占鳌头的时代要成为过去式了”。
此时，埃里森已经72岁了。
这些年，虽然对云，尤其对AWS言论强硬，但不按套路出牌的埃里森其实已多维度布局云计算业务了。
2011年到2016年，甲骨文一连收购了15家覆盖云各环节的创新公司，收购对象不仅包括如云客户服务提供商RightNow等垂直领域玩家，也包括虚拟化技术公司Xsigo、Docker容器管理服务商StackEngine等技术公司。
为了全面支持云架构，甲骨文几乎重写了所有软件产品，并对应用的交互进行重新设计，还开发了高性能服务器芯片。从底层芯片到 IaaS、PaaS 、SaaS，再到行业应用，甲骨文正在翻新云计算的每个层面。
今年9月，埃里森宣布了一项从当月25日开始的云销售计划。这个计划包括自带许可证使用PaaS（平台即服务）和通用授权两个部分。埃里森希望彻底改变用户购买和使用云的方式。
这可视为甲骨文在云转型上的再一次迭代。
在此之前，甲骨文用户已经可以将其本地部署的授权软件许可证用于甲骨文IaaS（基础设施即服务）业务，而现在甲骨文将这项服务扩大到了PaaS，也就是数据库、中间件和分析软件等产品。这意味着本地部署的用户即刻可以使用甲骨文的数据库云。
所为“通用授权”，就是用户可以签订一份合同，即可以使用甲骨文的全部云服务，而甲骨文运营系统转为根据用户总消费进行记账，而不是彼此独立。当甲骨文发布新的服务时，用户可以不必重新与甲骨文签订合同，就可以使用。
这是一项直接针对亚马逊AWS制定的策略。
埃里森称，如果你要购买10万美元的云计算服务，你必须跟AWS讲清楚需要什么样的数据中心、需要何种服务，然后AWS会计算出成本。但在甲骨文云平台，用户可以随意选择服务，灵活性更大。
过去一年，甲骨文将数据库和中间件部门合并，改变了以往PaaS业务由一个个小团队独立开发、缺乏完整性的组织管理模式。在这之后，甲骨文发布了引入机器学习的新一代自治式数据库云，从技术上提升了产品的性能，以及管理的便捷性。
与此同时，甲骨文继续拉拢大公司支持其向云转型的计划。经过几个月的努力，2017年5月，甲骨文宣布与电信运营商AT&T达成协议，后者数千个内部数据库将前迁移至甲骨文的云平台上，这些数据库包括PB级的数据和相关应用程序工作负载。
大公司的力挺，给了埃里森与安迪·杰希大打营销战的信心。拉里·埃里森列举了六项测试结果，均显示甲骨文的技术性能和成本领先于亚马逊AWS。
甲骨文更想要抢食的是IaaS（基础设施即服务）市场，也是亚马逊和微软最大的根基。对于IaaS，尽管这一业务本身缺少附加价值、盈利空间有限，甚至可能面临做一单赔一单的困境，甲骨文的投入仍十分执着。
甲骨文副总裁、大中华区云平台事业部总经理吴承杨告诉《财经》记者，以往基础设施只是标准化的服务，但现在越来越多的企业需要定制化的服务，甲骨文在软件和平台上的积累将反馈给基础设施，而IaaS本身仍有巨大增长空间，市场并未完全消化。
2016年9月，甲骨文发布了其对IaaS的全新定义。埃里森解释称，其比亚马逊AWS运行更快、成本更低，并可以运行严苛的数据库任务，“AWS（在基础设施上）领先的优势已经结束”。
不过，甲骨文向下补齐基础设施的短板并非易事。原微软中国云计算负责人申元庆曾表示，云计算IaaS是典型的资本密集型产业，其中牵扯的资金和技术投入相当巨大。
甲骨文虽然希望通过自上到下的云计算业务整合，带动IaaS增长，但是几次错过云计算发展的机会，令其在规模化竞争的云计算市场短期内难以突破。2017年9月，Gartner发布的2016年全球IaaS报告显示，亚马逊AWS市场份额为442％、微软为71％、阿里云为3％，甲骨文并未单独列出。
事实上，甲骨文在SaaS（软件即服务）的扩张更加积极。一方面，甲骨文对内全面云化。一位前甲骨文战略部管理者告诉，埃里森启动强制性的手段，将以往应用产品的销售从提供本地部署全面转向SaaS的模式销售，并且公司不断增加招聘SaaS销售人员。
另一方面，甲骨文在市场上大肆收购，并完成与自有产品的整合。在这场军备竞赛中，微软和亚马逊AWS虽然也陆续出手收购一些创业公司，但是远不如甲骨文一盘端的架势来得凶猛。
截至目前，甲骨文已发布了3500项SaaS服务，形成客户体验解决方案（CX）云、人力资本管理（HCM）云，以及企业资源计划（ERP）云等在内的业务矩阵。
对比来看，亚马逊AWS通过SaaS服务商和ISV（独立软件开发商）的产品部署在其云平台之上，向垂直领域拓展，自有服务刚开始尝试；微软虽然凭借Office 365、Dynamics 365，以及收购的LinkedIn在SaaS收入排行榜上引领市场，但产品组合比较单薄。
一位熟悉甲骨文的IT行业专家告诉，这将成为甲骨文最有可能突围成功的云业务，“毕竟现阶段在这个领域，微软、亚马逊等云计算巨头都不能对甲骨文构成威胁”。
反噬亚马逊
就像其他经历痛苦转型的IT公司一样，按合同订单收费转向按需收费的商业模式后，甲骨文很可能在接下来一段时间内难以保持高营收，甚至有些俯冲的趋势，利润也会受到影响。
过去四年的激进转型拉近了甲骨文和AWS的距离，IT公司云和恩墨创始人盖国强向《财经》记者评论，接下来，就要看甲骨文如何在这个基础上通过创新超越别人。
甲骨文甚至开始向亚马逊AWS的优势领域进攻。2016年，甲骨文完成了对NetSuite的收购，交易金额为92亿美元，远超甲骨文2009年对Sun的74亿美元收购，成为公司史上最大收购。甲骨文CEO马克·赫德（Mark Hurd）告诉，通过收购，甲骨文获得了NetSuite的4万家中小企业客户，将与甲骨文现有客户形成互补。
2017年11月，甲骨文在中国宣布了新一批客户，摩拜单车、科大讯飞等这些科技行业当红炸子鸡榜上有名。其中，摩拜单车已部署了HCM和ERP云，希望借此解决公司发展规模扩大后，员工年轻化和跨生态业务模式对公司内部管理的挑战。这家公司在企业级业务上的经验积累逐步释放。
然而，互联网客户对云平台的忠诚度并不高，往往根据业务需求出发选择不同的服务提供商。因此，留住以往传统核心客户，对甲骨文更为关键。混合云可以满足这些用户的迁移需求。传统客户希望可以在公有云、私有云之间无缝切换，以保证他们可以降低风险尝试新的技术。而甲骨文重写代码后，打通了全线产品，可以支持一键式迁移的需求。
马克·赫德表示，客户会发现甲骨文的公有云和私有云，具有相同的标准、架构、产品和技能，这有利于客户在两者之间无缝迁移降低成本，并加速获得更多的创新。
事实上，云计算用户需求，已从成本支出节省的量变，转向获取数据分析、业务预测等增值服务的质变。
甲骨文产品开发总裁托马斯·库里安（Thomas Kurian）表示，云计算的未来有五大趋势：人工智能与机器学习、“自治”软件、物联网、区块链和人机交互。这也是亚马逊AWS和微软布局的重点。
2017年10月，甲骨文集中发布了物联网、区块链等方向的云解决方案，但早已开始与客户利用相应解决方案展开合作。同年8月，三菱电机借助甲骨文物联网云服务为其工厂自动化开发新平台。利用这个平台，客户可以在生产现场完成快速收集、分析和利用数据，进而开发应用满足生产需求，优化供应链，管理遍布全球的工厂。
传统的销售客户正在转变为甲骨文的研发合作伙伴。服装零售商Gap将其销售相关的云服务部署在了甲骨文云上。Gap首席信息官保罗·查普曼（Paul Chapman）表示，过去六个月时间里，其所在团队与甲骨文共同完成了开发、规划解决方案，到部署上线的全过程。
甲骨文需要更加扩大合作伙伴范围，构建完整的云计算生态。截至目前，加入甲骨文合作伙伴网云计划的成员已经超过2600家，但却仍低于以往甲骨文以软件为基础构建上万家规模的生态体系。
微软之外，甲骨文是第二个提出完整转型方案的，这给其他传统IT公司带来新的希望，即使它们已经老去。
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。
贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。”
贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。
贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。
亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。
贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。
因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。
贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”
这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。
很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazonbomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。
人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。
员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。
2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。
2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊 历史 上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。
突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：
在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。
亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。
基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。
许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。
“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”
与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。
担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。
同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。
由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。
2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。
通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1（用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。
2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭 娱乐 新时代的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。
它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。
二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型
这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。
一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。
员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。
在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。
同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。
贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。
例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。
克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。
（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动 ；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。
他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）
Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场艰难的征战取得了胜利。
当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。”
以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年亏损了241亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。
因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。
这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。
亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。
贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。
几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。
贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。
这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。
亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。
华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。
显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。
对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。
甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。
一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。
AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。
（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常 健康 的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）
当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。
同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。
三、那些底层的“杰夫主义”
1飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。
构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。
“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：
专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。
愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
我们必须快递低价商品，这很关键。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2绩效PK带来的活力和创新
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。
贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。
贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。
贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”
贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。
等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。
当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。
现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。
亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。
最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。
以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。
人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”
经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。”
贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：
“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。”
3加倍试验等于加倍创新
贝佐斯全面拥抱 科技 ，快速试错，并且用乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机会。
贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，比如六页报告的形式来汇报工作，他都会读完每一条，并提出各种细节问题，其目的是推动团队进行创造性思考和创新。
“杰夫主义”还包括：加倍试验等于加倍创新；通往Yes的多重路径；支持有想法却遭到上司拒绝的员工，可以自由地把想法兜售给其他主管，避免好想法被扼杀。
贝佐斯个人收购的《华盛顿邮报》首席技术官说：“贝佐斯带给我们的最重要的东西是一种试验文化，我们不会担心花钱搞砸了而被问责，我们不怕失败。”
亚马逊，总是从客户的需求出发倒推。Amazon Go（亚马逊实体商店）在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，团队认为排队问题是可以用技术解决的。他们实现了“拿起即走技术”，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无需排队付款。
Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。
正如他在2015年致股东的信中所写的那样：
在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。
结尾
所有努力都应集中在一点上，勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论
这就是贝佐斯，他的十四项领导力，以及那些杰夫主义，成就了万亿美元市值
亚马逊卖家选择vps要注意这几点：
别贪便宜。有的服务器看起来很便宜，其实是CPU限制、共享型之类的，这样的在 *** 作时会卡顿，影响你的正常使用。
vps的话就使用 windows系统是比较合适的。建议选择2核4g5m配置，这样每天上去管理账号、发品、回答客户问题，卖货的时候，才会很流畅。
服务器配置低了会卡顿的，影响正常的页面 *** 作。找了下相关内容还真看到远程桌面 *** 作Ebay和Amazon账户的国外Windows服务器这个，写的就是你要的这个答案。
往往是多个账号同时由一个人 *** 作，这样才能谋取更多利益。而官方为了屏蔽这种情况，从多方面监控账号登陆的条件。所以每个账号登陆环境要求不同才行。
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