erp与财务共享有什么区别

erp与财务共享的区别是，财务软件不等于ERP系统，只能说是ERP的一部分。因为ERP系统全称为Enterprise Resource Planning，即企业资源计划，包括生产资源计划、制造、销售、采购等功能，它是以企业业务流程为主导来构建的，可以整合企业内的资源，提高各部门的运转效率。
而财务软件是专门为会计人员提供的账务处理软件，有助于会计核算的规范化，提高会计核算的工作效率。

扩展资料：

一、财务共享的定义：
1、财务共享是企业的一种新型管理模式，指的是企业在财务领域基于统一的系统平台，统一的会计系统，统一的会计核算方法以及统一的 *** 作流程等共享以及管理企业的财务数据。
2、共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，通过建立财务共享的管理模式，使世界各地企业之间可以取得真实、及时的财务信息，提高企业内部财务工作的工作效率以及有效控制企业财务成本，从而提高财务效益，有利于国家政府对企业进行有效的监管。

二、财务共享中心的最大价值在哪里？重点就是负责搭建整个体系：
1、你要梳理每一笔收支业务的具体场景和前后流程，这一步指导系统开发人员如何搭建；
2、你要明确具体的信息字段和数据来源，比如摘要、金额、科目名称、发票附件等；
3、你要知道这些信息、数据在各个系统里面是怎么抓取到的或者怎么推送过去的；
4、你要知道各个系统在接受这些信息后又是如何运转的，系统之间如何的相互校验；
5、你要知道常见的一些问题有哪些，将这些系统无法解决的常见问题尽量规范化。

不适合。首先说一说，什么是财务共享中心。咱们不搬那些书面语言，将这个版块场景化：财务共享中心是集成式的财务处理工厂，系统开发维护人员负责软件的正常运行，财务人员就像流水工人一样在这台机器上 *** 作。
再举个费用报销的例子说一下财务共享中心到底是怎么运作的：
（1）费用报销人员在OA系统提交费用报销申请-部门负责人在OA系统审核业务真实性；
（2）财务共享中心费用审核人员在OA系统审核单据-授权领导在OA系统完成审批；
（3）OA系统将单据信息推送到银企系统自动完成制单-财务共享中心资金支付人员在银企系统复核后直接付款；银企系统将付款信息自动回传到OA系统告知费用报销人员。
（4）以上，就完成了费用提报-审核-付款等一系列动作。
（5）最后来看看财务版块如何记账，银企系统付款后将信息回传到OA系统，OA系统将单据信息同步到财务系统，包括之前已经设置好的摘要、金额、借贷方等，完成自动记账。
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那财务共享中心的人在干什么？主要是审核，避免机器出现Bug，就跟生产车间的流水工人一样，说白了，稍微懂点专业的就可以盯着机器，出错后喊一声维修工。
那财务共享中心的最大价值在哪里？重点就是负责搭建整个体系：
（1）你要梳理每一笔收支业务的具体场景和前后流程，这一步指导系统开发人员如何搭建；
（2）你要明确具体的信息字段和数据来源，比如摘要、金额、科目名称、发票附件等；
（3）你要知道这些信息、数据在各个系统里面是怎么抓取到的或者怎么推送过去的；
（4）你要知道各个系统在接受这些信息后又是如何运转的，系统之间如何相互校验；
（5）你要知道常见的一些问题有哪些，将这些系统无法解决的常见问题尽量规范化。
一旦系统完成搭建，就像一个工厂已经建设起来，而且里面也安装了设备，你进去干什么？螺丝钉啊！必须是螺丝钉啊！
财务共享中心的利弊是什么？先说一说好处吧，财务共享中心用机器替代人工记账，大大缩减了公司的用工成本和出错的概率，让传统记账这个岗位走上了标准化。
但坏处随之而来，正是因为标准化，所以你也就没有什么发挥的空间了，你的一举一动早在被困在系统开发和维护的一亩三分地里面，甚至不需要你发挥。
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那在这样的环境里面，财务人员能不能横向或者纵向的学习到其他知识，以及能不能快速实现晋升呢？答案现实是不行的！
先来说说横向学习知识，你别说学习整个公司的业务流程，学习各部门的工作内容，就连学习财务部的其他小组工作内容，都不现实！
为啥？一般财务共享中心都是独立办公，你想要走出去了解了解，确实不现实啊！连财务内部都是分着独立办公区域，费用区和收入区根本不认识啊，大家各司其职，为什么要认识！
再来说说纵向学习知识，以前没有系统，遇到一些非常规问题，你需要自己思考或者度娘，现在好了，系统已经把很多场景都搭建好了，你不需要思考了。
长此以往，哪怕你用心学系统怎么处理的，你会自以为是的认为你是这个领域的专家，但是离了系统，你全忘了，为啥，核心就是不需要你思考了，人没有思考了
最后说说财务共享中心的架构，财务共享中心老大-分模块财务经理-财务主管-财务专员。晋升的路子一般都是专员、主管，能不能到模块经理？很难！
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那对于财务小白来说，除了走流水化工人的路子，就没有别的出路了吗？说实话，我也不知道，但是我可以说说我从业10年的一些见解。
（1）刚毕业千万别去财务共享中心，当然，没否定你去大公司，也没鼓励你去小公司，只是，含泪告诉你，千万别去财务共享中心！
（2）你可以去没有财务共享中心的大公司里面做管理会计专员，说难听点，刚开始就是给领导打杂，但是没办法，想要毕业就进入管理会计核心领域，估计太难！
（3）当你在大公司胜任管理会计后，你也可以做财务共享中心的搭建人员，坐在树上锯树，本是同根生相煎何太急，吓人不？可没办法，就是这么残酷。
（4）你也可以去小公司里面历练，抛开财务专业知识，往老板想要的人才方向去努力，不说离开财务领域吧，但尽量往支持业务的方向上走，因为，老板认钱！
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总之，为什么现在一味的让财务会计往管理会计上转型？很简单，财务会计供过于求，同时信息化建设逐步替代了财务会计，以前的技术工种很可能慢慢淘汰，当然，没有哪项技术岗可能真的彻底消失，但会让人过得艰难！
希望大家能理性认识到自己在财务共享中心的价值作用，如果有疑问，也可以随时私信我，我相信，我的努力，能让大家的财务职场生涯更顺利一些

自从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心开始，财务共享服务已经逐步在全球大型企业集团建设和推广开来。中国国内的财务共享服务中心最先由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心；2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。随后10年，海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业在建设财务共享服务模式的基础上，进行了更多有价值的实践，并取得了积极的应用效果。
2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知中，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

OA系统内部共享服务平台的核心特色：

一个平台，统一组织，支持各项共享服务体系；

七大引擎，满足集团化的发展需求，随需调整；

一部手机，无须随身携带电脑，即可完成工作。

借助OA系统共享服务平台能够实现全面协同、全面共享、全面管控、全面移动化的共享服务。

共享服务平台架构

泛微服务了众多大型企业，在打造集团全面共享服务方面积累了丰富的经验，构建了支撑整体企业的财务、人事、法务、行政、IT等共享服务，降低营运成本、提高管理效率、聚焦核心业务，支撑集团型企业快速发展。

财务共享中心：实现集团财务的集中管理与监控，后台手工 *** 作向财务信息化、财务业务一体化转变，集中资金管理，集中预算控制，支撑组织财务转型。

人事共享服务平台：丰富全面的人事管理应用，满足企业各种人事管理需求，结合智能化组件、电子签章，实现人事管理选、用、育、留的全程电子化。

合同法务共享服务平台：合同全程电子化管理，不再需要纸张，都是电子化的签名和印章；领导只要一部手机，在全球各地都可签字盖章；全程跟踪合同的履行、变更情况，进行风险控制

IT共享服务平台：通过统一流程申请、流程驱动相关部门处理，解决了需求点多且分散、多头处理的问题；多渠道提交故障信息，构成故障库，进行统一高效派工；统一通过流程的方式调整系统权限，申请、调整有记录可查，确保组织数据安全；提供可视化界面对部署的各服务器状态进行监控。

行政共享服务平台：实现统一的采购服务、会务服务、资产管理、资源申请、接待服务，帮助行政资源有效落地

一、为什么要建立财务共享中心
嘉宾thales首先为大家介绍了财务共享服务中心的概念，与EPR、用友等财务软件不同，财务共享服务中心（英文简称FSSC），是一种会计和报告业务管理方式，可以将不同地点的实体会计业务拿到一个地方集中来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，由于不需要在每个公司都设会计，节省了大量人工成本，同步提高了效率。
财务共享中心就是通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低成本、高效率地为集团提供信息决策支持。集团公司的职责，负责制定和维护集团财务政策、建立集团管理会计体系、牵头内部业务风险管理的框架建设、集中的资金管理与资本运作。而区域中心财务部需要执行集团财务政策、实施集团管理会计体系、经营层面财务数据分析、为高层就公司战略、业务发展等重要决策提供支持信息。
二、财务共享服务中心的建立流程
在财务共享服务中心模式下，财务流程需要建立强大的网络系统以及企业信息系统，作为IT平台，并搭建财务共享服务中心体系，完成财务共享服务系统与其他系统的对接。嘉宾thales强调，首先要对财务共享服务中心建立做一个全方位的规划，包括项目立项/启动、（调研阶段）收集流程文件和方案、设计调研表、编制调研工作计划、确定调研实施人员、实施人员进场、完成财务组织和流程调研报告、完成FSSC总体设计、完成FSSC岗位职责、完成FSSC流程设计、拟定FSSC服务水平和标准、人员配备和培训、（试点阶段）实施ERP、数据迁移、验证流程以及质量控制等，项目计划大约6个月的时间，嘉宾thales所在的企业从6月初计划立项一直到11月末结束。其中上线统一的ERP系统、验证流程以及质量控制阶段需要耗费大量的时间。
嘉宾thales介绍了财务共享组织架构的设计理念，财务共享中心是一个主要致力于代表若干业务单位进行交易处理的实体。通过合并处理业务，财务共享中心得以利用其规模优势，以较低的成本提供更好的服务。基础财务工作交付给财务共享中心后，当地财务团队从繁琐的财务交易处理中解脱出来，更加关注财务数据对业务的支持作用。财务共享中心利用服务水平协议定义业务单位所接受服务的水平，着重追求流程效率最大化和持续优化。
三、管理架构的重塑与财务影响
将区域中心财务部的交易处理型 *** 作工作集中到财务共享中心，区域中心财务部则聚焦于各项增值性决策支持类管理工作，这样可以让管理型与 *** 作型事务相分离；财务内控整体协调，交易处理型的财务共享中心、以及决策支持型的区域中心财务部,共同担负起建立、健全公司整体财务内控体系的责任；为管理能力的提升提供空间，深化区域中心财务部的财务精细化管理工作和业务支持能力，强调财务分析、业务支持、合规审核等岗位的设置，加强集团政策管理、决策支持、规划监督型的职能与岗位设置；兼顾工作效率，财务共享中心与区域中心财务部职责划分，要考虑工作的可分割性以及财务部门与业务部门紧密的交互性。
财务共享中心设置在区域中心下，优势就是便于集团会计政策和执行标准的贯彻落实，财务共享中心不受区域中心财务部自身利益考量的约束；便于各区域财务共享中心之间统一作业标准，形成横向的可对比性，减少 *** 作层面的个性化和差异化；由于财务共享中心的人员要和各层级的业务部门、财务部沟通，较独立的位置有利于平等对话，当财务共享中心的 *** 作人员在某些问题上恪守职业原则时，有较强的话语权。但也存在一些缺点，财务部和财务共享中心在组织设置上分界清晰，但实际业务 *** 作上有一定的交叉点，可能造成双方在业务上相互支持力度不够；项目初期，全面管理及协调工作量较大。
四、财务共享中心模式下财务人员的转型
嘉宾thales认为，建设财务共享中心会直接推动原有财务人员转型。
1、转型为财务管理人员：原有财务人员转型为注重价值创造的管理者，作为高层财务与风险管理者，他们需要围绕公司价值来评价战略并做出战略选择，站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见
2、转型为财会技术人员：原有财务人员转型为财务共享中心运营业务人员、关键技术人员以及运营管理者。
3、转型为管理会计人员：利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。
同时财务共享中心对财务人员的能力提出新要求，需具备财务业务判断能力、财务业务分析能力、前端业务了解能力以及问题解决能力。财务业务判断能力，理解业务信息如何对账务处理产生影响；财务业务分析能力，具有定量分析和诠释财务数据的能力并提供见解；前端业务了解能力，了解各业务循环的背景、复杂性、主要问题；问题解决能力，具有解决复杂问题和开发创新、实用解决方案的能力。财务共享中心重点关注和培训具有较强业务技能、财务知识和沟通能力的关键员工。

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