蔚来为什么都说是骗子

蔚来被说是骗子的原因：虚假的广告宣传。

因为车身的寿命长于电池，假如一块电池的寿命是8年，8年后就应该被报废。但是车主的车身可以用到10年或者15年，那么在8年后，买断电池的用户的电池本应该报废，但是由于车电分离，可以换电，那么买断电池的用户就免费的多使用了2到7年的电池。

相对于提只换电服务的公司，因为每个买断电池的用户，而造成损失了025块到09电池，这些电池就是直接损失了。如上分析，那么意味着，买断电池的用户，在车身寿命使用周期内，实际是消费了125到19块电池，但是车主只付了1电池的钱。

在蔚来工作的感受

在进入蔚来的第一天，实习前公司首先对员工进行了培训，作为一名油漆实习生，刚进入蔚来就感受到了蔚来的工作状况。轮岗了两个月，在这两个月里，学会了其他部门的很多知识，每个岗位的带教师傅都很认真的指导员工。

其中有一个叫道路服务，也可以说是移动车，这是员工发现蔚来的特别的地方，很多地方都没有这个服务，也让员工感受到了蔚来的强大。到了油漆的岗位上，店长也立马安排了带教师傅来教员工，这种效率非常高，使员工很快就进入状态，所以每一天都过得非常充实。

很多行业层面的变化，正在车间里发生和呈现。提高自动化水平、打造绿色工厂、增强柔性生产能力……一系列命题摆在变革中的工厂面前。蔚来工厂提供了一个观察行业变化的样本。

编辑 马吉英

头图来源 被访者

辜向利刚来江淮蔚来工厂时，觉得自己面对的是一个不可能完成的任务。

辜向利在神龙 汽车 、沃尔沃做了近20年 汽车 制造，4年前来蔚来工厂做厂长时，按他以往的经验，这个工厂的建设太难了——时间紧、资源少、目标高……

这个工厂被蔚来创始人李斌评价为“过去十年里中国 汽车 产业最重要的创新之一”，最终顺利建成并投产，成为蔚来2020年43万辆年交付量和近千亿美元市值的重要后盾。

智能电动车被看成是当年的iPhone，不想重蹈诺基亚覆辙的车企们正在纷纷下注，在智能化、新能源化的道路上进行各种 探索 。

从行业角度，由于电动车与燃油车的不同结构，让 汽车 行业供应商发生变化，软件的快速更迭使车辆迭代的周期大幅缩短，用户的个性化需求对柔性生产提出了更高要求。

而 汽车 工厂是行业转型的一个缩影，很多行业层面的变化，正在车间里发生和呈现。提高自动化水平、打造绿色工厂、增强柔性生产能力……一系列命题摆在变革中的工厂面前。

蔚来工厂提供了一个观察行业变化的样本。与江淮的合作、全铝生产线的突破、用户思维的落地，让蔚来成为第一个吃螃蟹的人。享受赞誉的同时，蔚来也经历了“18层地狱”般的挑战。

在管理学大师彼得·德鲁克看来， 汽车 工业是“The Industry of Industries”——工业中的工业。因为没有任何一个工业能像 汽车 产业一样，与机械、电子等多个产业密切关联。

发生在一个个 汽车 工厂中的变革，也将对整个工业领域产生影响。

“我大概参与建设过三四个新工厂，一般来讲，从打第一根桩到最后交付给用户，可能需要两年时间。江淮蔚来工厂只用了18个月。”辜向利告诉《中国企业家》。

2016年4月，成立一年半的蔚来和江淮 汽车 宣布合作，计划在江淮所在的合肥投资建厂，整体合作规模约100亿元。江淮出资，按照蔚来的要求建厂、生产，蔚来参与管理和运营。2016年10月，江淮蔚来合肥先进制造基地（简称“蔚来工厂”）开始建设。

2017年下半年，工厂投入使用。2018年6月，蔚来第一款量产车ES8正式开始向公众交付。

建造工厂时，蔚来采取了一些加快速度的方式。比如在南京建设试制工厂，试制样车和在合肥建厂同步进行。另外，通常情况下厂房封顶才会放入设备，为节省时间，蔚来工厂把车间分成4块，第1块封顶后开始放进设备了，第4块还在做地坪，交叉施工。每天早上6点半，工作人员就在车间开早会，晚上在现场盯到深夜。

工厂建成后，李斌急需找到一个负责整个质量体系的人。时任沃尔沃 汽车 旗下高性能品牌Polestar全球CTO及中国区总裁沈峰，成为李斌眼中的合适人选。

沈峰曾在福特 汽车 工作8年，后加入沃尔沃，也是原沃尔沃中国研发公司总裁。2015年李斌就曾找到沈峰，但当时沈峰并没有加盟的意愿。

2017年夏天，李斌再次找到沈峰，邀请沈峰加入。这一次，沈峰看到“蔚来的势态已经出来了”。

当年年底，蔚来在NIO Day上发布ES8，在家看直播的沈峰已经决定接受李斌的邀请，出任蔚来质量副总裁，兼全球质量委员会主席（后升任执行副总裁）。

沈峰跟他的老同事、曾任沃尔沃（中国）销售公司首席运营官的柳燕说，“我希望我不再为某个企业打工，而是为行业打工，为 社会 打工，在力所能及的范围内，去做最能发挥我价值的事情，成就自己，贡献行业。”在他看来，蔚来是最能代表造车新势力的一面旗帜。

辜向利比沈峰早一年加入蔚来，巧合的是，辜也是沈峰在沃尔沃招的第一个负责制造的人。两人的合作从传统高端品牌延续到了造车新势力。

沈峰加入蔚来后的第一个重任，就是把团队搭建起来。按照协议，江淮团队负责生产，但江淮从没做过高端品牌。蔚来派驻了一支约200人的管理团队，与江淮团队合作。

这支管理团队很多成员来自高端 汽车 品牌，每个人都是辜向利亲自面试。辜向利告诉他们，“你不要指望有两三个月的适应期、培训期，你来这里的第一天就开始投入战斗，边干边学。”

融合蔚来和江淮两个团队的重任交到了沈峰手上。一边是带有互联网基因的新势力，一边是保有国企文化的 汽车 老将，双方理念不一致，有时沈峰觉得双方差异甚至超过沃尔沃中国跟瑞典文化之间的差异。

工厂有来自蔚来和江淮的两个厂长。蔚来方的厂长辜向利1996年毕业进入武汉神龙工作，在迎新大会上，辜向利作为新员工第一个发言，说要“为中华民族 汽车 工业之崛起而奋斗”。江淮方的厂长牛斌，则让沈峰在第一次见面交谈时就感受到了他的使命感和热情。

为了促进两个团队间的融合，工厂组织了一次次文化活动与培训。沈峰提到，2018年世界杯决赛那天，白天组织双方团队踢球赛，晚上在一家德国餐厅看决赛直播。后来双方员工会带家人一起来这家餐厅聚餐，“这次团建活动对双方融合的效果是肉眼可见的”。

但要实现思维的转化并不容易，为此沈峰制定了一系列规章制度。在辜向利看来，沈峰贯彻落实了一个非常重要的理想——“质量是信仰”。该口号也被挂在工厂车间和餐厅等显眼处。

“通常公司的质量部主要负责检查工作。我们这里的质量部既要做检查工作，更要起到布道和赋能作用，要让每个人把质量放在心中。”沈峰说。

沈峰要求团队必须要做PFMEA，Process Failure Mode and Effects Analysis，即过程失效模式及后果分析。“这在传统行业是很正常的。如果不这么做，会犯各种各样的错误。”

要让这些制度、理念深入人心，沈峰依靠的是强执行力——“从小事抓起”。比如某次下班铃响起，沈峰看到有工人没有走人行道，而是穿过所有生产线，以最近的距离走到门口。沈峰马上指了出来。“这就让员工养成了对规章制度的敬畏。把质量做好也需要这样。工人在生产线上做工时要求一致性要非常好，在线下最好像工程师，有思考，能提建议。但在建议被采纳之前，要严格遵守指导。”

辜向利过去所在的车企，基本在新工厂投产成熟车型，在中国建厂时，车已经在海外投产了，在新工厂投产时便轻车熟路。而蔚来工厂面对的是新工厂、新车型、新的团队以及新合作模式，所有要素叠加在一起，难度很大。

2018年，沈峰几乎有一半的时间在合肥工厂度过。每天晚上工厂、制造、供应商等团队的高层要开会讨论、解决问题，被称为“夜总会”，从早上七八点一直到11点，每周六还有“Quality Day”。

“走过的坑各种各样。”沈峰说，“可以说是经历过18层地狱的那种难。”

苹果在 汽车 界是一个很有意思的存在。

智能电动车制造者希望自己像iPhone之于手机，引领 汽车 产业变革。而苹果造车的消息越来越多后，李斌近日在采访中表示，苹果将是更长期的对手，因为在定义人文与 科技 的方向上，蔚来和苹果当前在数码领域的思路是一致的。向苹果对标的造车新势力不仅仅是蔚来。理想 汽车 总裁沈亚楠近日也在采访中表示，“李想(理想 汽车 创始人、董事长兼CEO)想做乔布斯，我们想做苹果。”

此外，苹果当年对供应链的影响，深刻改变了中国电子行业供应链。在辜向利看来，蔚来也对 汽车 行业供应链产生了一定影响。

蔚来内部将供应商称为合作伙伴，意味着“共同成长”。辜向利举例，比如蔚来 汽车 的全铝车身对铝铸件的要求很高，其他车企没有类似的要求，相关供应商在铝的热处理上必须有新的工艺方法，蔚来的工程研发团队去供应商处协助研发。

另外，智能化相关的供应商有部分过去生产的是家用电子产品，和车规级产品完全不同。如何让这些供应商按照车规级标准，通过DV（设计验证）&PV（生产确认）试验、耐久性试验等，蔚来团队也做了大量工作。在辜向利看来，把 汽车 行业之外的供应商纳入了进来，是蔚来在供应链创新的表现之一。

同时，如何跟上蔚来的节奏，也是供应商面临的挑战。

“在这么短的时间内把东西做出来，我们没日没夜，他们（供应商）也没日没夜。”沈峰说。传统车企进行工程更改非常难，整个过程比较长，但在蔚来体系内，供应商则需要快速响应。

辜向利认为，国际品牌供应商在和蔚来合作的过程中，在工艺等方面，也将有所创新；对于本土供应商，蔚来可以帮助他们提高管理和质量水平。

来蔚来之前，辜向利在 汽车 行业干了二十多年，自认为“也算是个老兵”。但蔚来工厂依然刷新了他对于“智能制造”的理解。

过去辜向利所理解的智能制造很大程度上和自动化有关，包括用RFID识别技术在车间内进行车身跟踪等。而蔚来在商业模式上的创新，对智能制造又提出了新要求。其中最为突出的是OTD（order to deliver），以ES6举例，用户不同喜好可以形成22万多种搭配，常选的搭配也有4000种左右。这意味着生产线上的每一辆车几乎都不一样。

更智能的自动化设备是一方面，在车身车间，有307台机器人。两个最复杂的工位上有16台机器人作业，沈峰称之为“就像机器人在跳舞”。

同时，车型不同也对工人提出了更高要求。蔚来工厂整体自动化率达到975%，工人主要集中于总装车间，有时装配错误，蔚来就需要在防错和追溯上进行改进。每辆车每个关键零部件都有单独的二维码信息，一旦出现问题，可以追溯到是哪个工人用哪台工具安装，直至供应商处。这些信息存储在服务器中，可保存10年以上。

刚投产时，工厂也出现过包括设备、用电、物料等各种问题。辜向利回忆，最初一段时间生产线的综合开通率非常低，要不断停机处理问题，现在开通率已经达到96%以上。

蔚来的首款轿车ET7将在2022年一季度交付，今年蔚来还将对产线进行改造，以满足ET7的生产要求。

立志做一家“用户企业”的蔚来，也把用户纳入到智能制造的环节中来。

“很多企业都说用户是上帝，但是执行不出来。李斌的思路是，要让用户反馈，永远能及时听到用户的声音。”沈峰认为，蔚来的用户反馈系统在全球是独一无二的，让蔚来更有生命力。其他 汽车 品牌的用户抱怨，很难直接传递到公司上层，而蔚来用户的声音，通过车载机器人NOMI和NIO APP，可以被包括李斌在内的管理层听到。用户可以在用车过程中随时提出建议，蔚来团队保证24小时内有回复。

当这些建议与车辆制造有关，会迅速传递到工厂。由于车辆的软件是不断迭代的，如果这些建议经专业判断后是合理的，就会在下个版本中进行改进。

在总装车间，有一片整车软件刷写区域，为了把软件更新的自由掌握在自己手中，蔚来采取了和传统品牌不同的模式。据介绍，传统品牌的控制模块一般由供应商刷写好指定版本后进场，完成安装后激活功能。蔚来的供应商进场模块只需带有当时最新版本的软件，由蔚来进行统一刷写。

“我们基本上解决问题不过夜，产品改进的速度非常快。”辜向利还记得在上海一家NIO House，销售人员跟他说到店的新车“一月一个样”。“这在传统车企是不会这样的。”辜向利说。

另外，蔚来有一条全铝车身生产线。由于全铝主要采用铆接技术，蔚来工厂的车身车间看不到焊接时四溅的火花和烟雾，更为干净、安静。但在工艺上，由一片一片铝板冲压成复杂的车身形状，尺寸很难掌握。而将车身拼在一起，就有7种不同的以冷链接为主的连接方式。

“在整个（全铝车身的）制作过程中，行业积累比较少，蔚来是第一个吃螃蟹的，还是花了很大代价。”沈峰说道。

这也意味着蔚来工厂需要投入比预期更多的资金。根据此前协议，江淮与蔚来的整体合作规模预计约100亿元。

辜向利介绍，蔚来在几个方面加大了投入，包括和车型相关的设备、与质量监控和测量体系相关的软硬件设备、更优化的信息化系统（以应对快速的产品变更），以及从产品系统到供应系统、再到现场作业的管控系统，还有对工厂环境的投入。蔚来工厂内的建筑和绿地、雕像，使其看起来更像是一个 科技 园区，而不是传统意义上的工厂环境。

随着销量攀升，蔚来的第二工厂或已在路上。1月19日，安徽合肥公共资源交易中心发布公告称，江淮 汽车 正在招标新能源乘用车车身零部件建设项目。根据公告内容，该项目位于合肥经济技术开发区，与蔚来现在位于宿松路的工厂毗邻而居。计划工期为370日历天。

蔚来方面对此“不予置评”。不过，蔚来的确需要为扩大产能做好准备。蔚来工厂的规划产能是年产12万辆，今年1月产能达到7500辆。1月10日李斌接受采访时称，部分车间已经开双班，产能会根据情况逐步增加。

共计换电1245095次，单站最多换电2982次，单一用户换电最多75次。

这是今年整个春节期间（113日-25日），蔚来宣布为用户提供高速公路服务区免费换电政策之后的一份数据缩影。

2与6日，北京东方广场蔚来中心二楼，秦力洪和沈斐略带自豪的向在场的媒体的公布了整个春节期间，蔚来高速公路免费换电的整体数据，以及由此为换电团队带来的经验。

1、为什么要做春节高速公路免费换电？

秦力洪表示，这个想法最初来自于沈斐，初衷很简单，就是沈斐和他的团队预估到1月份将会有很多人长途出行，为了让大家出行更方便，所以做了“免费换电”的决定。

尽管这一政策的出发点源自一个朴素的想法，但是为了保证落地，蔚来在整个春节期间，共计出动了7563人次的员工参与保障，内部横跨了十几个部门，由沈斐牵头担任临时组长，才达成了这一壮举。

对未蔚来而言，这也是疫情之后，第一次对蔚来的服务保障体系进行检验，更像是一场压力测试。秦力洪表示，蔚来今年大概率要加码换电布局，要比去年NIO Day上宣布的400座更多。这一决定正是源自此次春节高速公路免费换电之后，蔚来审视了整个充换电体系中的薄弱点。例如G4京港澳高速的藁城服务区，由于是一代站的原因，春节期间的换电效率相对不高，但这条高速却是整个春节期间蔚来用户走的第二多的高速，那么在藁城服务区前后的服务区内增加换电站的布局就成了一件必须要做的事情。

这种宝贵的经验，如果没有一次春节期间的高压测试，恐怕很难被发现。整个春节期间，蔚来一共为车主提供了1245095次换电服务，901900次充电服务，199768次服务保障，以及13723次电池灵活升级。

是的，别忘了还有电池包的灵活升级。对蔚来用户而言，除了享受到高速公路免费换电的福利之外，也可以参与到这一事件中去。蔚来鼓励春节无需长途出行的用户，把自己100度电的长续航电池包，共享出来给到换电站，以便其他车主使用。事后复盘来看，参与这一事件的车主还不少，整个春节期间，有5441块长续航电池包来自电池共享。

2、今后蔚来补能体系该如何建设？

现阶段对于蔚来充电桩和换电站的建设，核心逻辑还是以服务好私家车用户为主。当被问及如何平衡节假日高峰期和日常的补能体系建设这个问题时，沈斐表示，一是建设更多的换电站；二是换电和充电要放在一起做，因为节假日的难点根本原因在于电力公司给你多少容量；三是高速公路出入口附近的布局要加快；四是通过智能调度，增加利用率。

秦力洪也进一步补充到，现在整个补能体系的建设还在初期阶段，主要是以填补空白为主，改善是之后的事情。例如，同样一笔钱，是用在对现有的10个一代站进行升级改造，还是在空白的地方新增布局，现阶段的蔚来更倾向于新增布局。同时要做的，还有车站之间的配合，比如ET5最近就推送了一个小的升级版本，更新之后的换电体验会有质的飞跃。

今年，蔚来也将继续加码换电站的建设，比去年NIO Day宣布的400座更多，同时到2025年底，将建成9横9纵等19个大城市群的高速换电网络。

关于目的地充电桩建设，目前蔚来已经建成了52条加电路线，预计2023年底数量翻一倍。不过沈斐也表示，以前做目的地充电桩，更多的是为了起到示范作用，比如川藏线上的加电路线建设，但是现在目的地充电桩建设已经走到了深水区，更多的是从用户的需求出发。

以北京地区的换电站建设为例，秦力洪表示，要做到让用户提不出来意见为止。同时，蔚来也欢迎每一个人向他们提意见，告诉他们还需要在哪里布局换电站、充电桩。

3、2023年新能源汽车行业如何发展？

年初的特斯拉降价，深刻影响到了中国的新能源汽车市场，很多品牌纷纷跟进，蔚来如何看待今年的行业趋势？在最后的专访环节，有人把这个问题抛给了秦力洪。

秦力洪表示，新能源汽车依旧处于初期增长的阶段，如果现在忙于收割，显然是有些短视。假如成熟是100分，蔚来认为现在还没有做到20分，新能源汽车的渗透率还不到50%，远远谈不上终局。

此外，秦力洪还认为2023年新能源市场仍旧会保持增长，渗透率将超过30%。刚刚过去的1月份，各家数据并不亮眼，主要是因为疫情过后大家的消费热情还没有恢复，同时春节期间一直也不是汽车消费的活跃期。另外，1月也是国补彻底退坡的第一个月，很多需求在去年12月已经被消化。同时，1月受到春节假期的影响，工作日相比其他月份也是不够的。多方原因共同造成了1月销量数据不抢眼，但这与2023年整体增长并不矛盾。

4、总结
春节过后，所有人都逐渐回到了正常的工作节奏中，秦力洪和沈斐的这次分享，更像是对蔚来在壬寅虎年最后一个项目的总结；同时，也像是对癸卯兔年的全新要求。新的一年里，蔚来的节奏会更快，新车型、新品牌、新手机都会与消费者见面。

可以预见的是，2023年不仅是蔚来的产品大年，也是蔚来在渠道建设、补能体系建设、服务团队升级等方面高速发展的一年。

蔚来内推成功率并不是绝对高的，因为它还是需要符合一定的条件才能被内推成功。首先，您需要有一定的相关工作经验和技能，这样才能满足蔚来公司的招聘要求。其次，您需要有一位在蔚来公司工作的员工愿意为您进行内推，并且该员工需要对您的工作能力和背景有一定的了解和认可。最后，您需要通过蔚来公司的面试流程，包括笔试、面试等环节，才能最终获得这份工作。
总体来说，蔚来内推成功率相对较高，因为内推可以让您的简历更容易被HR关注，同时也可以提高您的面试通过率。但是，最终是否能够成功进入蔚来公司还是要看您的个人能力和表现。

引言：

这些年接触不同的汽车客户，涉及到用户运营这个课题，被提到最多的问题就是“我们能否借鉴以蔚来为代表的造车新势力“的用户运营方法？

在案例研究中，”借鉴“往往是一个很委婉的表达，很多时候客户就是想看看哪些是直接可以”拿来主义“的，想学，甚至想抄。

我对此的观点很鲜明，学不会，不太可能复制粘贴。原因有很多，由于我是一个营销人，所以我更多会专注在营销这个切片去分析我的观点。

首先，传统车企是谁？

在2009年，政府推出的《汽车产业调整振兴规划》中，明确提出了中国汽车企业“四大四小”的概念，四大：上汽集团，一汽集团，东风汽车集团以及长安汽车。四小：北汽集团，广汽集团，奇瑞汽车，中国重汽。

当然这个分类已经有点过时了，我行文中定义的“传统车企”，应该说是以传统燃油机为动力核心的车企集团。

其次，为什么传统车企会提出要学蔚来的模式？

原因一， 基于流量批发的营销玩法日渐式微。

中国车市真正进入市场营销时代，是1998年由当时的广州本田将4S店的模式引入中国，并被多家车企效仿后开始的。在此之前，中国的汽车销售处于早期的“计划经济”时代，有钱也不一定能买得到。

而4S成熟的运营体系，也逐渐构成了“主机厂负责整车及零部件生产，销售公司负责批售及网络布局，经销商负责零售及客户关系维护”的铁三角合作基调。

在既定的规则里，与用户产生直接联系是经销商的分内事。品牌方出预算的大头去帮助经销商获取销售线索，经销商做跟进和转化。但因为虚假流量，用户信息倒卖，恶性价格竞争等诸多问题，销售线索的成交价格已经接近天价。

一个潜客信息，少则几百，多则几千已经不是秘密，这还不算后续从潜客转化为车主的成本。因此对于车企来说，如何持续获得高质量潜客，是一个不可回避的问题。

市场盘子就这么大，在车企自身品牌和产品力难分伯仲，头部媒体资源位紧俏，长尾媒体资源位质量堪忧的背景下，车企没有了性价比更高的，批量采购流量和销售线索的营销手段。

原因二， 造车新势力所引领的用户运营潮流，做出了让人眼红的成绩。

就在这个时候，造车新势力所引领的一波基于粉丝运营的潮流，做了第一个吃螃蟹的人，给了传统车企不一样的视角。

有组数据，我相信是比较能触动传统车企人的。

蔚来整体的转介绍率达到48%，疫情期间蔚来的转介绍比例更是超过了60%，也就是说，新车主里有60%的人是老车主介绍的注释1

那么传统的车企，这个数据是多少？你会发现，公开场合很难找到这样的数据。为什么？

一来数字比较难看，不值得拿出来说，行业普遍的共识是5%左右算是做的不错的。但以我和汽车客户打交道的经验来看，更大的原因在于，传统车企在“老客转化”上，缺乏有效和准确的统计方法。数字化程度不高，主机厂与经销商的数据运营脱节等原因，导致底层的数据录入和监测体系存在着硬伤，两种玩家之间就存在着巨大的差距。

再者，如果真的要学别人的用户运营模式，传统车企与造车新势力的差距在哪里？

蔚来的用户运营理论我们听过很多，包括“把用户当家人”，“打造用户企业”，“涟漪模式”等。其实在我看来，这都不是关键的因素，最具有突破色彩的，还是去掉了“中间商”环节。

在用户运营层面，谁是中间商？下图或许可以带来一些思考。

传统车企强依赖供应商外包体系，与消费者的沟通，往往走两种路线。专业组交给媒体，气氛组交给KOL和水军。在10年前纸媒和门户还有一席之地的时候，汽车媒体大部分稿子还都用的是品牌提供的公关稿，所以他们的内容很难打动用户，曲高和寡。水军只能维持声量，缺乏质量，光有反应，没有响应，很难引起用户共鸣。况且，供应商外包的沟通方式，存在很大的不稳定性，也无法真正代表企业的价值，你与用户之间隔了很多层。今时今日如果车企还守着这套运营模式，我倒更愿意和人工智能的机器人聊天。

蔚来汽车并非完全摒弃了内容供应商外包的模式，好的内容，确实也需要外部大脑来共建。但蔚来汽车做的最好的一件事情是将企业文化深深植入了员工的内心，并用各种考核和激励制度激励员工的积极性。

此外，中心化的媒体时代已经落幕，蔚来汽车抓住了“自媒体”时代，人人都是媒体的趋势，把个人影响力发挥到了最大。

有一件事情大家都知道，第一届NIO Day，蔚来承包了所有到场用户的机票和五星级酒店的费用。一场发布会，花了8000万，也被外界评价为最烧钱的发布会。但实际上，这8000万用户费用花的是否值得，这笔帐是算的清楚的。

以前我帮客户做发布会的时候，媒体和KOL的车马费以及差旅费用也付掉不少，但他们拿着A客户的钱帮A客户说话，拿着B客户的钱帮B客户说话，内容很难有差异，用户不是傻瓜，他们懂得分辨哪些是真心，哪些是废话。

其实总结来说，互联网思潮所带来的最大影响之一，是去掉了很多的“中间商”。

以往的市场营销，是厂家把钱塞给了媒体，塞给了供应商，现在的运营思维是，如果有钱，还不如直接塞给客户。

最后，那传统车企是不是真的没机会了？

我写这篇文章，并非要一味追捧新势力，或者唱衰传统车企。事实上大家因为历史原因走的路线不同，但大家也都有各自的发展机会。部分传统车企已经认识到自己大象转身难，所以也有自己另辟蹊径的努力过程。在日常的观察和交流中，我们也看到了传统车企在用户运营侧的一些变革。

比如，坦克之于长城，领克之于吉利，北京越野之于北汽。这些品牌在运营方面总结来说有以下几个特点：

1 在私域运营方面，不仅关注车主，也在经营粉丝培育。积分体系除了开放给车主以外，非车主也同样可以累积和使用（图4）；

2 在用户需求响应上尽量做到实时跟进，将品牌“多对一”的用户服务理念尽可能发挥出来（图5）

3 在内容社区打造上，以“破圈”，“有趣”为主要目标（图6）

我们看到，虽然传统车企无法一下子改变积累了二十多年的与用户打交道的模式，但大集团利用细分市场里的一些年轻品牌作为试点，至少让我们看到了他们勇于变革积极的一面。

以蔚来为代表的新势力，因为没有品牌和车型积累，所以需要先拉一票人帮忙布道，对“用户”进行重投入与其说是棋高一着，不如说是极力寻找差异化优势的无奈之举。

传统车企有自己的历史积累和现存车主，当然也有历史和利益相关者的包袱，完全看向新势力的模式也不太现实。

只能说，大家各有各的路，也不是完全学不会，但如果要在伤筋动骨面前，老板们都会掂量一下轻重和价值。

注释1: 蔚来CEO李斌在2020（第二十届）中国企业未来之星年会暨中国企业家生态大会上演讲

本文首发于知乎平台。

---