戴尔科技集团公布2023财年第三财季财报，为何利润大缩水？

主要的原因是因为行业不景气，所以才会大幅度缩水。戴尔集团2023年的财务经营利润大幅度缩水比去年要低了好多。那主要原因就是因为现在的状态不景气，而且能够实现长期增长的事情，几乎不会发生。所以在这样的情况之下，这个业绩也会越来越差，而且营收也会越来越低，肯定会有所降低的。

行业不景气，大幅度缩水

这些消息我们可以看得出来，戴尔科技公司目前正在遭遇着经营，利润的大幅度缩水。通过这个财报我们就可以看得出来，这个净利润也是越来越低了，比之前相比下降了6%左右。其实这个主要原因也很简单，就是因为行业不景气，不景气的情况之下赚不到钱也是很正常的，而且这个同比下降也是很正常的。

行业大幅度缩水，大家都是这样的

通过戴尔科技公司发布的第三财季的财报，显示这个总净值低了不少，而且营收也比去年少了很多，这说明行业正在大幅度缩水，大家都是这样的。不止一个国家是这样，也不止一个公司是这样，只要是在这个行业里面的人，都会遭遇领域的风险。所以财报出现缩水的情况这很正常，没有谁能够永远成功。

业绩越来越差，营收也会越来越差

戴尔公司公布了2023年的业绩报告，能够看得到这个持续运营的业务突然出现了缩水的问题，曾经的营收比现在要高太多了，但是现在却没有办法达到之前的目标。这说明行业不景气，而且业绩也会越来越差，长期征收的情况是不会出现的，只会越来越低。在这样的情况之下，营收也越来越低，所以慢慢的就没有机会了，同样这个财务业绩也会不断的下降。

一、诞生：本是同根

1957年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利（WShockley）专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着著名风险投资家亚瑟•洛克以及仙童摄影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的资助，八个人创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。“兄弟齐心，力可断金”，在八人的齐心协力下，仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到1967年，公司营业额已接近2亿美元，在当时可以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士（现Intel公司华裔副总裁）回忆说：“进入仙童公司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙童公司大股东（仙童摄影器材公司）不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状，却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel和AMD。
诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的，1968年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资助下，创建了NM电子公司（NM Electronics），不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD的出生则显得曲折坎坷的多。AMD创始人杰里•桑德斯（Jerry Sanders）早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。诺伊斯与桑德斯的私交不错，按理说，诺伊斯出走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD险些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术，更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。从这个意义上说，Intel和AMD生本同根，不为过亦！
1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸d。回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel，假如诺伊斯不为AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执”，今天的Intel会是•••？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘”，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。
二、初创：错位经营
Intel创业初期的发展可谓顺风顺水！
1 1969年顺利推出公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器（SRAM）芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。
2 1970年推出世界上第一块动态随机存贮器（DRAM）——1103型存储器；
3 1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；
4 1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献高达90%，Intel此时是家名符其实的存储器公司。
AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Second Source）。 作为第二供应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD做出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883 标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。AMD标榜“更优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。
从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的：
Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知识产权，1975年， Intel起诉AMD侵犯其可擦除可编程制度存储器（EPROM）的专利技术。后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD，反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系 。从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋子。一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的70年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了骄人的成绩！
但是好景不长，70年代末80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器市场竞争日益激烈，Intel存储器的市场份额一路下滑，战略转型成为当时Intel无法回避的话题。

三、成长：INTEL“ONSIDE”
我懂得了战略转折点的‘点’字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆70年代末的那次转型，时任Intel总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性，重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel成长的案例分析，对于Intel那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当年Intel的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应甚至创造这场行业的变革。
但他们不知道，当DRAM日薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登•摩尔还在叫嚷“Intel是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器”。也正是这句话，使得在1971年参与首块微处理器4004研发生产的优秀工程师费金（FedericoFaggin）离开Intel，创办了Zilog，成为Intel在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于承认错误。上世纪80年代初，天降良“机”，一场微型计算机（Minicomputer）风暴为Intel带来了涅磐重生的希望！
微型计算机肇端于牛郎星（Altair）8800，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件—— *** 作系统与微处理器采取外包策略。微软的故事众所周知，可Intel是如何获得这张关乎生死的订单的呢？除了Intel，当时可供IBM选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、Zilog、国民半导体（National Semiconductor）、仙童半导体以及AMD。尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商，“我开放，你开放”！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel开放技术，全面授权AMD生产x86系列处理器，而AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel后备供应商。双方联手合作，终于拿下了IBM的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“AMD的支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个人明星”！
众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是Intel成为明星的事实，而是Intel的随后的“背信弃义”。1985年，在Intel的一次高层会议上，首次明确了未来公司的核心业务是微处理器业务，战略目标是：
（1）保持公司体系架构在微处理器市场的领导地位；
（2）成为386和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；
（3）成为世界级的制造商。
以为指导，一方面，Intel加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEM厂商的谈判能力，Intel打破只对计算机OEM厂商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。
1987年，厄运降临AMD，Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licensing），停止向AMD公司授权386技术。AMD措手不及，只能用法律武器来捍卫自己的合法利益，经过历时五年的诉讼，1992 年法院裁定AMD可获得:
a) 一千万美元的赔偿加上判决前的利息，
b) 以及对386 微处理器中的任何知识产权（包括x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。
可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔腾处理器（1993年）；在营销上，1993年发起的Intel Inside运动如火如荼，消费者“不是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。Intel如日中天，与微软比肩成为了PC产业链霸主！
在接下来的岁月，Intel在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：
首先，凭借技术优势，率先推出新产品，推动产业链升级；
其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；
然后，当竞争对手模仿跟随推出类似产品时，Intel将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；
最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！
这几步环环相扣，构成了Intel的战略逻辑圈，Intel就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车轮碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL not only inside but“onside”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？
四、对抗：鹿死谁手
俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商（如微软）潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾（Itanium）的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。
以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙（Opteron）微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨（Hector Ruiz）的带领下，一场全面反击战打响了！
在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。
继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；（但后来Intel以Yonah为代表的双核CPU，所采用的Smart Cache共享二级缓存技术，是明显优于AMD的二级缓存技术的。）
在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，
而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；
在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。
2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！

一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸！这难道就是Intel的宿命吗？
2005年5月欧德宁（PaulOtellini）出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片（discrete chips），在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台（Platform）上。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩（Performance Surplus）的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。
a) IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel；
b) 当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。
产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！
在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。
a) 针对网吧的英保通计划、
b) 针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划
c) 以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出（Intel Viiv™），
d) Intel在产业链上　上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。
有理由相信，平台化（Platformization）后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场（mass market）的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。
回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工（尤其是非核心业务的员工）的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。
有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础）。人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素！从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。
AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么？2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗？鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产；你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合；你推平台化战略，我也有平台化战略；你降价，我降价•••AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司！AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。（AMD比Intel）两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何？
五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木
不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头！另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文•••写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么？是因为反垄断法的限制吗？是因为对手的反兼并手段同样发达吗？或许有，但或许这也是一种商业大智慧！Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒！那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。

编辑 | 于斌

出品 | 潮起网「于见专栏」

在中国每装机3台服务器就有1台来自于浪潮信息。根据IDC数据显示，2021年浪潮服务器市占率继续提升，从2020年的全球排名第三上升至第二，并且在国内服务器市场继续保持第一。

近年来，随着数字化进程的加快，浪潮信息的服务器销售额也呈现出爆发式增长。但是面对激烈的行业竞争以及强势的产业链上下游巨头，浪潮信息不仅缺乏明显的议价能力，而且还要警惕关键零部件断供的风险。如此一来，浪潮信息的应收账款和存货大幅增加，导致其财务风险也日益增长。

因此，在行业竞争激烈的情况下，浪潮信息做着高 科技 的生意，却赚着卖土的利润。

行业竞争激烈，盈利能力较弱

2015年以来，受益于全球智能手机大规模推广带来的移动互联网流量大爆发，服务器行业的市场规模也呈现出快速增长的态势。在这期间不仅诞生了一大批云服务龙头厂商，而且使得全球服务器行业的集中度也快速提升，作为其中的佼佼者，浪潮信息充分享受到了行业的红利。

但是，随着互联网移动行业流量的见顶，全球服务器市场开始出现了供给过剩的现象。据IDC数据显示，2020 年全球服务器销售收入金额为9101亿美元，同比增长426%，但出货量却为 1120 万台，同比减少了46%。

特别是2019年后，由于疫情的缘故，世界经济大幅放缓，宏观经济的疲软使得企业上云的计划推迟了，这也导致了阿里云、腾讯云、华为云等一众云服务厂商的资本开支降低了。经济放缓的同时，再加上互联网流量的见顶，使得国内的服务器行业也出现了一定的供给过剩现象，导致行业的竞争更加激烈。

根据上图可知，2015年-2020年期间，浪潮信息的毛利率长期低于16%，近几年更是呈现出逐步走低的趋势，甚至从2017年开始其销售毛利率年年处于12%以下。虽然近两年浪潮信息的毛利率开始提升，但是提升的幅度相当小，甚至还不到1个百分点，这还是在行业快速增长的条件下才能取得的。毛利率长期处于较低水平，对于浪潮信息的持续盈利能力也提出了较大的挑战性。

浪潮信息不仅毛利率长期处于较低水平，其净利率更是多年处于3%以下，这对于一个高 科技 企业来说，简直无法想象。

从上图中可以得知，浪潮信息的净利率从2015年开始逐年下降，直到2019年才触底反d，但是这种提升的幅度依然较小。截至2021年Q3浪潮信息的净利率仅为293%，远远小于2015年的442%。

浪潮信息毛利率长年处于较低水平，而净利率虽然有所提升，但是依然处于底部区域，而且这还是在服务器行业需求大幅增长的条件下才取得的。可见，浪潮信息所处的服务器行业的竞争有多激烈，而净利率和毛利率长期处于较低水平，也说明了其盈利能力较弱。

应收账款和存货高，财务风险较大

近几年，随着浪潮信息营收规模的扩大，其应收账款的规模也持续增长。由于浪潮信息上下游产业链客户均为巨头，其议价能力也相对较弱，这也使得公司的营收账款和存货的规模较大，占用了公司较大的现金流，导致其财务风险也逐步扩大。

根据浪潮信息2021年年报可知，截至2021年12月31日，公司的存货账面余额233亿，同比增长120亿左右，增长幅度为10093%，其营收账款为120亿，同比增长了38亿左右，增长幅度为46%左右。

更令人担忧的是，浪潮信息的应收账款占总资产的比例已经高达259%，其存货的账面价值占总资产的比例为4848%，应收账款和存货一共占总资产的比例为7438%，这说明了公司的资产很大部分都以存货和营收账款的形式存在，这无疑加大了公司的存货跌价风险和资产价值损失风险。

通过浪潮信息的年报可知，其账龄1年以内的应收账款占比为967%，并且下游客户多为大型互联网公司、国有企业和政府部门等，这里客户发生坏账风险的概率较低。但是由于其结算周期较长，占用了公司较多的现金流，导致公司财务费用支出增加。

相比应收账款的风险，浪潮信息的存货风险更值得重视。

根据浪潮信息的2021年的年报显示，其存货同比增加幅度较大，存货占总资产的比例已经提升至4848%，一旦未来芯片等原材料价格下跌的话，其存货跌价风险将深刻影响公司的净利润。为此，浪潮信息在2021年计提了存货跌价准备91,68433万元，要知道其2021年一整年的利润也就20亿，单一项存货跌价的计提就占了净利润的45%。要是未来芯片的价格高位下跌的话，那对浪潮信息的冲击将不可估量。

当前，浪潮信息为了应对全球芯片短期问题而加强库存储备，公司应收账款及存货金额持续增长。截至2021年四季度，浪潮信息的应收账款和存货价值大幅提升，占用了公司大量的现金流，根据2021年年报可知，浪潮信息的现金流量为-2693亿元，同比减少1748%。

现金流量的减少、应收账款大幅增加以及存货的暴增，将使得浪潮信息的财务风险与日俱增。

缺乏长期议价能力

据了解，2015年至2020年，浪潮信息的研发投入从525亿元增长至2534亿元，年均复合增长率为37%，虽然金额看起来增长较大，但是从研发投入占营收总额的比例来看，其长年维持在4%左右，作为一个高 科技 企业，这个比例看起来就显得较为不足了。

要知道，2021年华为的研发投入为1427亿元，占营收总额的比例为224%，不过拿浪潮信息跟华为比确实有点强人所难，但是去年有近半数的科创板企业的研发投入占比高达12%，甚至连浪潮信息的对手中科曙光的研发投入占比都高达899%，比浪潮信息多了一半。

研发投入比例占比相比其他高 科技 企业来说，浪潮信息确实显得有点不足，也因此，导致了其在产业链中“两头受气”，缺乏长期的议价能力。

同时，浪潮信息的上游原材料供应商集中度较高，也使得公司的议价能力偏弱。而美韩企业在芯片领域布局已久，造成了少数几家企业占有了大量的市场份额，让公司无法通过多元化供应商的方法来降低成本。

据了解，浪潮信息的三大核心零部件成本占服务器总成本的比例接近高达80%，并且这些主要厂商市占率均处于垄断地位，而同期国产厂商整体实力又无法与国外龙头相比，这也导致了浪潮信息议价能力的缺失。

供应链风险较大

近年来，美国对于中国的打压开始加大，这对于核心零部件均需向美日韩企业采购的浪潮信息来说，意味着其供应链的风险很大。

据了解，浪潮信息处于服务器产业链的中游，其需要向上游供应商采购CPU、内存和硬盘等核心零部件，然后根据下游客户的需求进行设计、装配和测试。但是，这些核心零部件的制造商基本上都是美日韩的企业，若美国对公司实施制裁措施，将对公司产生严重的不利影响。

而这些核心零部件目前还无法做到国产替代，甚至在其他国家也几乎找不到替代品。从行业的集中度来看，当前芯片、存储等硬件设备制造商，基本上是以Intel、英伟达、三星等企业为主，这些企业基本处于类垄断状态，一旦地缘政治风险提升或者中美关系紧张的话，浪潮信息的原材料就存在断供的风险。

这并非危言耸听，华为曾经就是因为被美国禁止了高端芯片的进口，从而使得其手机业务大幅减少，而中兴通讯也是因为美国的制裁，面临多年的诉讼。因此，核心原材料高度依赖进口的浪潮信息，一旦遇到中美关系紧张，就将面临无原材料下锅的风险。

因此，在核心原材料均需从国外进口的情况下，浪潮信息的供应链风险值得警惕。

结语

在数字化进程的浪潮下，未来服务器的需求将会呈现一个几何级别的增长态势。毋庸置疑，作为国产服务器市占率第一的浪潮信息将充分受益于行业的红利，但是由于其核心零部件均需外购以及在产业链中的议价能力较弱，这些因素也将成为制约公司成长的关键因素。

如果浪潮信息想要真正成长为一个世界性的高 科技 公司，其首先要做的就是改变在产业链中的地位，同时往上游产业链衍生，争取把关键零部件的技术掌握在手中，或者通过和国产企业合作研发，做到自助可控。

唯有如此，才能改变浪潮信息现在做着高 科技 的生意，却赚着卖土的利润的尴尬局面。

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