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简介：本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。  

《华为方法论》（周锡冰）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：华为方法论

作者：周锡冰

豆瓣评分：67

出版社：现代出版社

出版年份：2018-9

页数：288

内容简介：

任正非及其高管人力资源管理思想精髓

传统企业转型并保持基业长青实践模式

一部值得中国企业借鉴，解读华为公司人力资源管理方法，完美呈现任正非管理思想的作品。

华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年，企业增值1千万倍，冲进世界五百强，从默默无闻成为世界通信产业代表，其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗，更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光，以及深具魅力的人力资源管理思想。

本书以翔实的一手资料，全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓，深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法，为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。

作者简介：

周锡冰

中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，多所大学总裁班讲师、财经作家，财富书坊创始人。

受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。

代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网+时代的危机管理》等。

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书名：华为方法论

作者：周锡冰

豆瓣评分：67

出版社：现代出版社

出版年份：2018-9

页数：288

内容简介：

任正非及其高管人力资源管理思想精髓

传统企业转型并保持基业长青实践模式

作者简介：

周锡冰

中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，多所大学总裁班讲师、财经作家，财富书坊创始人。

受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班，以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。

代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网+时代的危机管理》等。

《以奋斗者为本》（黄卫伟）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：以奋斗者为本

作者：黄卫伟

豆瓣评分：74

出版社：中信出版社

出版年份：2014-11-1

页数：344

内容简介：

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。

作者简介：

主编 黄卫伟

北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996 年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

编委

殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

以奋斗者为本演讲稿，我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民，以下的以奋斗者为本演讲稿范文，欢迎阅读参考。

以奋斗者为本演讲稿1

作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。

首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。

员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。

我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。

然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。

一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。

当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。

这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。

为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，"能力越大责任越大",你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。

接着是对"第一：易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚",这句话谈下感受。

整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。

我们必须把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。

"皮之不存，毛将何在 " ,一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。

因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。

作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前!

以奋斗者为本演讲稿2

经过二十年左右的发展;公司由当初的几十人发展到现在的几千人;这么多年，我们一直在传承创业时简单加勤奋的文化;但是随着开店越来越多、人员越来越多，以前很简单的问题现在看起来也不简单了。

例如人才的甄选问题，当初几家店时，公司对每个人都是了解的，每个人对公司也是了解的;但是现在全国各个大中城市都是我们的店;我们的人分布在中国的每个角落，这个时候，仅用眼睛是看不清楚了;为此，我们一直在思考有没有一种简单的方法，这种方法对内是公平的，对外是合理的，用时间来检测是可以延续的。

在不断的思考中我们总结并引用了华为的：“以奋斗者为本”文化;当然还有“狼性文化、眼镜蛇文化”等等;但今天或在将来的一段时间内，我们先学习、引进、推广、渗透“以奋斗者为本”的文化;

什么样的人才是奋斗者;在我个人看来，奋斗者就是吃得苦、耐得烦、为了解决工作中的问题、为了解决客户的问题能静下心来思考，能用好的心情面对，能不急不缓的推进直至问题的解决的人;(例如门店人员通过有效的沟通，让客人认同公司、认同货品、购买货品;或推荐自己的朋友购买;)。

以奋斗者为本。

当然，用这个标准来衡量;我们有着很多家人是符合的、但我们做的还是远远不够的;虽然我们是本着解决问题而体现价值、建立自信与获取荣誉。

但我们实际工作中同样的问题还是在重复的发生着;为此，奋斗者自会持续奋斗;

因为我们是奋斗者，因为我们执着、专业与全身心投入;我们就可以销售更多的货品，我们就可以有着更可观的收入;我们就可以更好的支持到家人或自我提升;公司也会以是不是“奋斗者”来综合评价;从而给出更多的发展机会及更合理的收入。

“以奋斗者为本”将成为公司进行内部体系打造的根本性原则。

将会在更多的人事政策上体现出来;例如近期营运部分的一系列政策调整;这点，我相信所有的家人都是能感受到的;在未来，我们会进行更多的'调整，让我们的“奋斗者”可以享受到“奋斗者”本应享受到的回报与荣誉!

团结起来;共同奋斗;这就是我们共同的目标!

以奋斗者为本演讲稿3

以客户为中心，以奋斗者为本”——任总在市场部年中大会上的讲话纪要

逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化——任总在市场部年中大会上的讲话纪要

二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。

我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。

但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。

我们要深刻地认识它，理解它。

一、坚持以为客户服好务，作为我们一切工作的指导方针

二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。

应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。

不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。

但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。

在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。

我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。

例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。

历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。

我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。

我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。

我们赶上来了，现在软交换占世界市场40%，为世界第一。

公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢以什么作为工作成绩的标尺呢我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。

这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。

因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。

二、为什么是以奋斗者为本

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。

但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。

没有为客户服务，主、客观都是空的。

当然奋斗者包含了投资者及工作者。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程(例如上学、学徒……)中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。

要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。

这种不能持续的爱，不是真爱。

合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。

我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。

因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。

有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。

我们人力资源政策也必须是这样的。

以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。

难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者

三、开放、妥协、灰度

开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。

一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。

一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。

我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……，都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多的强调自我。

创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。

与中华文化齐名的，古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。

中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。

今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年来已被人们不断诠释，早已近代化、现代化了。

中华文化也是开放的文化，我们不能自己封闭它。

向一切人学习，应该是华为文化的一个特色，华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。

我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。

没有宽容就没有妥协;没有妥协，就没有灰度;不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。

开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。

四、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。

而这个世界又存在众多竞争对手，我们质量不好，服务不好，就不讨论了，必是死亡一条路。

如果质量好、服务好、但成本比别人高，我们可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久。

因为长期消耗会使我们消耗殆尽，肝硬化了，如何前进。

在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。

如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。

我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到 *** 作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……，作为选拔干部的导向。

五、铁军是打出来的，兵是爱出来的

古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。

最近网上曲解了华为的“狼文化”、“床垫文化”。

床垫不是文化，文化是可以传承的，床垫只是一个睡午觉的工具，它不能传承。

其他公司睡午觉也许不用床垫，因此“床垫文化”没有推广的价值，也不一定需要批判。

我们没有提出过“狼文化”，我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。

狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。

而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。

就像舵一样的 *** 控狼的进攻方向。

狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。

我们做市场一定要有方向感，这就是嗅觉;以及大家一起干，这就是狼群的团队合作;要不屈不挠。

不要一遇到困难就打退堂鼓，世界上的事情没有这么容易，否则就会有千亿个Cisco。

狼与狈是对立统一的案例，单提“狼文化”，也许会曲解了狼狈的合作精神。

而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。

那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。

我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。

文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力 ，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。

又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。

我们强调奋斗，并不是逼迫员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。

我们是用选拔干部的标准，来牵引组织进步，达不到这种标准，甚至不愿达到这种标准的人可以做员工。

他们是否可以持续在这个岗位的判别条件，是他们贡献是否大于成本。

我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。

要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。

你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。

员工也要理解公司的难处。

公司已经建立了良好的薪酬奖励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外伤害保，及各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。

员工在不断优化的制度环境中，应该有一种满足感，不要期望无限制地去拔高它。

员工在网上发牢骚，要自我适度控制，牢骚太盛防肠断，烧多了，社会对公司误会了，就麻烦多了，公司被拖垮了，你再骂谁去。

就业是双方自由选择的，不喜欢华为，还有许多好的公司，你都有选择的机会。

六、胜则举杯相庆，败则拚死相救，是跨团队的文化管理，要继续发扬光大

我们是小公司时，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，那时大多出于精神。

而我们这时继续强化这个口号的目的，是希望打破流程中的部门墙。

现在行政管理团队的权力太大，而流程Owner的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。

这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱。

我们要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。

团结起来、共同奋斗。

这就是我们的目标。

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