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国内市场基本被联想控制，市场分额占得最大，但dell，hp的占有率在逐年上升，但dell略高于hp。
国际市场主要是欧洲市场和美国市场，分别由hp、戴尔坐镇，但dell的占有率一逐年下降，现在已经不是业界老大，hp取而代之。联想的市场主要在美国，这得益于收购IBM。
IBM的pc部门已被联想收购，现主攻服务业。
2主要营业
dell：服务器，品牌机
hp：服务器，品牌机
联想：品牌机
IBM：服务业
3比对
dell：高性价比，以出色的管理、高服务、低成本运行，开创直销模式。但服务质量连年下降，在国内尤为明显。
hp：高服务、不断创新，扩展的很快。无明显劣势
联想：无明显优点。服务一般，维修人员专业知识明显比前两家弱，市场范围还有待扩大。
IBM：无
我个人觉得dell比较好，因为我一台Dell已经用了三年了
我还想收购IBM的mainframe业务呢, 可是IBM卖吗？所以应该问IBM为什么想卖：
1，全球范围X86服务器业务不赚钱大趋势是UNIX服务器用户纷纷改用X86+linux或X86+虚拟化，为了降低成本。X86服务器的出货量虽然大，但利润确实不高。X86服搭卖不了 *** 作系统，硬件技术门槛较低，家家找富士康代工都能做。IBM/DELL/HP产品线同质化严重，近年来过着卖一台亏一台，高端卖，低端半卖半送的苦逼日子，还要倒贴无止境的驻场支持服务伺候大客户。
2，国内各行业的去IBM化尤其是金融行业国企，虽然没见到任何成文的要求，但自上而下推动使用国产服务器的决心似乎不可动摇。有关部门动作不断，今天组织各单位梳理个缺陷明天发文传阅个材料，态度很坚决很明确：整不死你小样的。八大金刚（思科、IBM、Google、高通、英 特尔、苹果、Oracle、微软）日子一天比一天难过。IBM：唉，还是割了吧。。今后就靠收大机的保护费过日子了。
3，对IBM来说是断腕，对竞争对手HP/DELL则是截肢IBM服务器性能指标（包括最关键的可靠性）一般，但也秒杀目前纯种国产服务器，好比thinkpad秒神舟。上面说了上面说要用国货（这句可以加入汉语四六级），收购后对于行业客户而言，如果更注重性能和可靠性的话，整合完成后联想套上“国产”马甲的IBM X系列服务器势必成为国企单一采购来源。整合完成前对于华为、浪潮而言则是扩大市场占有率的天赐良机。无论如何HP/DELL已经基本出局。
联想供应链整合:最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损397亿美元，2002年亏损171亿美元，
2003年亏损258亿美元，截至2以)4年中累计亏损973亿美元2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为586亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才112亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货二是管理前端到后端的预测三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个 *** 作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》经销商--需要更多的支持
“联想在北京授权的代理商有很多家，但是明正永新是这里面最出色的之一。”1996年成为联想在北京地区的代理商后，明正永新目前已经是联想在北京最核心的代理商之一。
今年对明正永新公司来说，同样也是丰收的一年，除了传统的台式机业务取得了强劲增长外，服务器业务也强劲上升，“增长率在30%左右”，总经理夏涛表示。
“我们从98年开始卖联想服务器，给我印象最深的是当时的第一单，做了十几台，卖给了一个增值运营商。”夏涛说，“99年的网络热带给我们的是火热的服务器市场，那时候不仅单子多，而且利润也很高。”
但是市场在变迁，从目前来看，一个很奇怪的现象是，尽管市场对服务器的需求越来越大，但到达终端渠道商手中的单子却未见增加多少。
“现在只要是已经实施完台式机普及的行业，对服务器都有潜在的需求，因此对我们而言，需要更多的客户。”夏涛表示，“从今年市场来看，服务器甚至比一些高端台式机还便宜，但它的销售却远非台式机那样简单。”
对于象明正永新这样的经销商来说，他们在经营的同时，除了赢利以外，都有一种很强烈的成长的渴求，除了自身努力以外，他们都希望能够得到来自上家及厂商的帮助。
“很多时候，要想拿下一个服务器的单子，需要的是最新的产品、最新的价格政策，以及更深入的对服务器销售的培训以及专业人才的培养”。
因此，不是没有单子，也不是因为代理商不愿提货，而是因为他们需要上游合作伙伴的支持。
分销商--加强渠道凝聚力
实际上，对国内很多服务器分销商来说，由于下层的代理商每个月只是进一台或者两台，这种情况下区域分销商没有办法和下层伙伴更好地捆绑，也就不容易建立起稳固密切的伙伴关系。目前大多数服务器区域分销商和当地的下级渠道关系也是相当“离散”，这种关系的离散从另外一个方面造成分销商每个月难以形成稳定的出货量。
而今年联想已经意识到这个问题，并明确要求分销商与其下级渠道形成更加紧密的战略合作伙伴关系，“手拉手”计划正是这一策略下的产物。
“在我看来，‘手拉手’计划最大的好处在于能够使联想服务器产品更加顺畅地传递到最终用户。同时，对上下游渠道伙伴的信息处理、政策支持等的响应速度都加快了很多，”联想二路服务器在华北地区的总代--北京润讯达成科技公司联想事业部的刘洋认为，“加强与明正永新这样的经销商的联系，让我们能够了解经销商在日常管理、还款、企业运行等方面的问题，并提供有效的帮助。”
据了解，目前只要是代理商在打单过程中没能拿下的单子，代理商、分销商、厂商都会在事后共同分析，为什么没有拿下？原因出在哪？是价格问题还是缺货问题。“以前我们也拜访经销商，但目的性和作用都不明显，现在，通过这种务实的拜访，对我们今后的工作开展更有帮助。”刘洋说。一使命与价值观
企业定位
· 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
· 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
使命：为客户利益而努力创新
· 创造世界最优秀、最具创新性的产品
· 像对待技术创新一样致力于成本创新
· 让更多的人获得更新、更好的技术
· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
核心价值观
· 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
· 精准求实—基于事实的决策与业务管理
· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
二全球PC领导企业
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
我们的价值观
联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：
成就客户——致力于客户的满意与成功
创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
精准求实——基于事实的决策与业务管理
诚信正直——建立信任与负责任的人际关系
秉承锐意创新与追求卓越的传统
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
三联手IBM，提供完整解决方案
联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。
联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。
众多的研发人才
新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。
联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。
四全球公民
联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。
联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。
肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。
国际奥委会全球合作伙伴
放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。
五联想的研发方向:
下一代个人计算设备的架构及系统设计
在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备
信息安全
在芯片、硬件、 *** 作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。
协同计算技术
以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。
计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术
有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。
创新设计和用户研究
专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。
片上系统设计
计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。
高可靠技术
研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。
多媒体处理技术
研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。
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一联想的不确定未来
联想的未来在哪里？
“联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。
他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。
对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。
而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。
实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。
“目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”
那么，联想的出路究竟在何方？
“专注于市场。”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。
巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。
“制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。”
高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。
但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。
“基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。
二在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！
“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。
联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。
这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、 *** 作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。
联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。
悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的赌博性质却未必得到联想员工和投资者的认同。
“多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。
联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。
联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。
这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。
这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。
三 转型之困
过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增29倍，企业IT业务营业额劲升425%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。
针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。
其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。
尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。
从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。
应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。
联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。
基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。
其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。
杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。
杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。
IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。
但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。
再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。
联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”
联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。
这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。
市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。
联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。
联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。
联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。
毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。
和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。
联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。
其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。
但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。
四扩张之困
伴随着联想转型的是投资和并购。
熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。
联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。
联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？
联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。
刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。
需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。
因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。
联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。
很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。
对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。
要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？
再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资15亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%据IDC数据显示，过去一年，中国边缘计算服务器市场爆发式增长了2663%，这意味着当前中国企业的IT架构正在迈向一个云网融合、混合多云、边缘计算等多架构并存的全新阶段。为帮助企业更好的应对数字化转型下的架构变革，7月18日联想正式发布全新边缘服务器ThinkServer SE550 V2，这款双路2U边缘服务器具备强大的计算性能和丰富的扩展能力，能够为企业边缘端应用和场景提供专业计算平台支持。
联想ISG中国战略及运营高级总监、智能边缘中国事业部总经理杨春表示：“边缘计算将在企业未来的数字化转型中发挥关键作用。联想正在将边缘计算业务上升到公司战略高度，致力于成为行业领先的边缘计算方案提供商。联想ThinkServer SE550 V2边缘服务器凭借强大的性能、丰富的扩展能力和稳定的可靠性，能够释放边缘端的强大算力，点燃边缘人工智能、边缘网络、边缘云、边缘加速等典型应用的智慧场景。”
近年来随着人工智能、5G、物联网等信息技术的不断发展，海量的数据被逐渐释放，仅依靠传统集中式的云计算架构难以解决企业低延时、本地化、高频次的计算需求。而边缘计算技术由于融合了边缘侧计算、存储、网络能力，能够在数据产生端就近提供边缘智能服务，从而满足用户和行业数字化所面临的敏捷链接、实时业务、智能应用、数据安全等关键需求，因此受到了众多企业的青睐。据Gartner预测，到2025年，约75%的企业数据将不通过数据中心，而是直接在边缘进行计算。
目前，我国智能制造、智慧零售、智慧园区、智慧城市等行业的智能化转型正在加速，这些复杂的场景对边缘计算设备的性能要求极高。比如在智能制造领域，利用边缘服务器作为载体，将机器视觉运用到产品质检过程中，智能实时处理海量数据，能够实现生产线的管理优化。作为计算平台的核心硬件之一，能够应对复杂多样的业务需求，面向特定场景的边缘服务器应运而生。
联想ThinkServer SE550 V2边缘服务器不仅满足运营商OTII边缘服务器的众多标准，配合联想“端-边-云-网-智”的全要素能力，还能为用户提供从软件到硬件的整套解决方案。联想ThinkServer SE550 V2支持最多两颗Intel Xeon 第三代可扩展处理器，每个处理器数量最多32核，并且支持NVIDIA专业GPU，为边缘人工智能的场景应用提供强大算力支持。此外，联想ThinkServer SE550 V2也可像普通2U机架式服务器一样，为用户的虚拟化、数据库、云计算和AI等应用场景提供强大的算力支撑。
联想ThinkServer SE550 V2实现了便携性与扩展性的平衡。联想ThinkServer SE550 V2采用短机箱设计，相比传统机架式服务器能够节省部署空间。同时，联想ThinkServer SE550 V2支持16个DDR4内存插槽，内存频率最高可支持到3200 MHz，整机内存最大可扩展到1TB。在硬盘容量方面，联想ThinkServer SE550 V2最多支持八个25英寸热插拔硬盘，最多两个内置M2高速固态硬盘，配合Lenovo Anybay技术，可在同一驱动器托架内灵活混搭SAS/SATA/NVMe硬盘，实现灵活扩展。
相比云端服务器，边缘服务器需要深入各类行业使用场景，应对不同的温度、工业环境等需求对产品进行设计和优化。基于联想在服务器领域多年的技术积累和品质追求，联想ThinkServer SE550 V2对可能存在的极限场景进行了针对性提升——通常产品工作温度范围为常温，而联想ThinkServer SE550 V2支持宽温使用，能够在45 高温中保持长期高效运行。同时，联想ThinkServer SE550 V2还通过了地震烈度测试，能够保证在极端情况下的数据安全和使用稳定。
边缘计算是联想重点聚焦和投入的核心技术领域之一，不久前联想正式成立智能边缘事业部，基于对产业趋势的洞察和用户需求的研究，联想正式发布智能边缘计算品牌“慧天”。同时，联想将充分整合其在边缘计算领域的硬件、软件、方案及服务，致力于成为业界领先的全栈式智能化边缘计算方案提供商。目前，联想已为智能制造、智慧城市、智慧园区、智慧教育、智慧医疗、智慧金融等领域的众多企业提供智能边缘计算服务。
在“ 科技 赋能中国智能化转型”的愿景下，联想中国区基础设施业务群将继续围绕“1248”战略全景，在边缘计算领域持续攻坚，打磨成熟的边缘计算解决方案，为千行百业客户提供绿色、敏捷、高效的“新IT”智能架构，助力中国企业迈向数字化转型新阶段。有的
目前的中国PC市场，联想依然是稳居第一，自2018年重回全球第一之后，现在已经是连续3年排全球第一了。并且从联想的市场份额来看，较HP、DELL的优势似乎更明显了，份额比例差距也更大了。
联想集团，是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
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