联想电脑里面有戴尔服务

51cto
中国好服务:戴尔惠普联想之服务器篇
作者：
路途
2012-09-03 18:00:00
服务器并非一劳永逸，无论采购前厂商称返修率有多低，出了故障对于企业来说就是100%，售后问题绝不容小觑。中小企业面对IT环境日益复杂却缺乏专业IT运维人员的困境，厂商提供的售后服务将成为SMB的最后一道防线。本期eNet硅谷动力服务器频道探访国内市场三大主流服务器厂商的售后情况，揭开真相，看看谁是中国好售后！
近期国内外服务器宕机事故不断，由此造成的损失难以估量。正所谓“硬件发生故障是在所难免的”，重要的是做好备援，而良好的售后服务更是至关重要。
服务器并非一劳永逸，无论采购前厂商称返修率有多低，出了故障对于企业来说就是100%，售后问题绝不容小觑。中小企业面对IT环境日益复杂却缺乏专业IT运维人员的困境，厂商提供的售后服务将成为SMB的最后一道防线。本期eNet硅谷动力服务器频道探访国内市场三大主流服务器厂商的售后情况，揭开真相，看看谁是中国好售后!
服务器售后大比拼，从不同维度对比戴尔、惠普、联想三家的售后情况。
第一d：服务选项支持对比
通过各种渠道查询，小编将戴尔、惠普、联想三家的服务做了一下汇总对比，如下图表：
跟据图表对照，三家的服务项目一目了然，戴尔的直销模式占据一定优势，优势的背后必然付出辛苦。由于售前咨询部分不是我们评测的重点，因此，售前服务占支持模式权重的30%，售后服务占支持模式权重的70%。得分如下：
#p#第二d：重头部分--售后对比
售后支持分别从三个层面来对比，在线支持、电话支持和邮件支持。
在线售后支持：
在线的互动模式近些年较受用户喜爱，一方面反馈速度快，另一方面客服反馈的内容有文字记录，方便查阅且不会遗漏。从服务时间上看，图表显示戴尔、惠普、联想三家同样支持在线售后支持。戴尔支持724小时在线服务；惠普同联想一样仅支持工作日技术工程师在线聊天。
小编特意挑选工作日的下午同一时间就同一问题分别咨询戴尔、惠普、联想在线工程师，并记录，三家同样需要服务器的序列号（服务码）。询问的问题是比较常见的硬盘报错故障，问：服务器硬盘指示灯报错，黄灯闪烁，需要如何解决？
戴尔：输入序列号并留下及初始问题后立即跳转至在线对话。（留言截图如下）
在超出保修期的情况下，戴尔在线技术工程师建议重置硬盘，如确定硬盘损坏可在线购买。是比较中肯也比较专业的回答。关于硬盘重建方法也有耐心的解答，并指出购买方式。对于文字不便沟通的问题，戴尔在线技术工程师主动电话沟通解决。访问结束后戴尔自动将聊天记录以邮件形式发送，很贴心。
评价：妥善耐心解答，切实解决用户问题，主动式服务，满意！
惠普：在输入序列号并留下及初始问题后，点击提交按钮，结果是无边无际的等待跳转（如下图）。小编怀疑是浏览器的兼容问题，在更换IE7浏览器并更换电脑的情况下同样无法打开，故只得放弃，预计第二天重试。
提交1小时候仍未打开。。。。
第二日访问页面已经可以触发在线支持模式，经过5分钟等待后，终于进入对话模式，询问后得到更换硬盘的答复，并未做关于硬盘重置、数据备份等提醒。
评价：工程师的答复无可挑剔，但并不稳定的Web对话框迫使真正有故障问题的用户只能采用其他途径沟通了。
联想：相对惠普无尽等待的，联想就直接的多了，直接掉链子（如下图）。联想需要先注册用户并登录，同时输入主机编号（序列号）。然后点击在线咨询，提示网页错误，稍后再试。通过不停时段，不同设备的多次访问测试，截止记者发稿时，仍显示稍后再试。值得其他两家厂商学习的是，联想的UI设计还不错，美观的同时，服务器信息就在右侧，非常方便，不过若想咨询还是另辟他径。
评价：几多欢喜更多愁。
线上售后支持小结：从网站的线上咨询访问看，联想无法访问，惠普访问有故障，戴尔访问流畅。结论：戴尔>惠普>联想。专业性判断惠普与戴尔判断一致，没有问题。戴尔工程师有更贴心的提醒（提示做好备份等），算是超期待服务。
电话售后支持对比：
从时间对比上，戴尔拔得头筹，支持724小时电话服务；联想次之，支持79小时电话咨询；惠普垫底，仅工作时间支持。
售后电话拨通后需要听提示音指示按键 *** 作，惠普的最为复杂需3次跳转。
电话细节可以参照下方图表，问题依然是常见的硬盘故障问题。
售后邮件支持对比：
三家官网上同样显示24小时内（一天内）回复，小编将该问题在相同时间以邮件形式分别发送戴尔、惠普、联想。
戴尔：4小时后回复，并询问细节，确定后生成服务码，答复第二天上门更换硬盘。
惠普：2小时后回复，需用户提交序列号及阵列日志。提交后第二日答复，确定24小时内上门维护。（工程师的工作时间为：当地时间周一至周五 上午9：00至下午6：00，节假日除外。）
联想：第二日电话回访，仅电话提示 *** 作，待进一步检测，需中断服务（要求重起），未主动提及上门查看，无邮件反馈。
邮件售后支持对比评价：仅测试一次，难免以偏概全，但是管中窥豹，还是略微能说明些问题的。
网上报修对比：
对比结果与邮件支持略同，值得一提的是，联想的在线报修可比邮件处理的快多了。
保修状态查询对比：
三家UI各有不同，内容基本相似。戴尔的保修信息页面可链接到延保和升级服务页面，在多迷宫般的网站跳转中线路清晰，一目了然；联想的页面设计提供了如远程服务、Win7升级等其他服务；相比之下惠普的界面显得中规中矩。
#p#第三d：延保升级大作战
一般服务器购买时会提供3~5年的保修及1~3年的上门服务，但一般服务器的服务寿命远不止如此，而超限服役的后果就是故障率的增加。延长保修期和升级服务，可能让“老爷”焕发“少爷”的青春。因此服务方式和费用也变成了小编所关注的又一重点。
小编以针对中小企业的单路塔式服务器作为参考标准计算费用。
戴尔：戴尔支持在线延保升级，支持网银付款。可通过在线、电话、邮件的方式咨询。费用如图。
惠普：惠普的售后服务分多钟包括：三年现场，7x24 全天候响应，第二日上门，4 小时到场，硬件基本安装服务，刀片系统无忧安装服务等。就购买服务器时的基础服务器（最便宜的，包括部件、人工、第二日现场服务）续保，一年续保费用2699元，逐年叠加。特别需要注明的是，记者拨打惠普的延保400电话并未即时得到明确价格，而是预留电话等待“金牌服务”的电话回拨，终在6个小时后得到确切价格。
联想：支持线上延期保修，付费方式支持网银、支付宝、快钱支付。延保费用分别是1年299元、2年598元、3年897元、四年1196元，一次性延期多年并没有优惠政策。而上门服务是单独计算的，每年99元，最多一次性购买5年，同样无优惠。对比看来费用略贵。对意外保护服务及价格：泼溅、坠落、浪涌、破损等情况联想未作过多说明。
中国好服务:戴尔惠普联想之服务器篇
中国好服务:戴尔惠普联想之服务器篇
延保升级对比小结：同级别服务器，在近似服务的前提下，续保费用差别十分悬殊。综合意外保护等服务来看，戴尔确实做到了“多快好省”，而惠普，至少价格是真的“金”牌了。
#p#第四d 边缘服务细节取胜
之所以说是边缘服务，是因为不同于主流售后服务，但同时却是用户体验不可或缺的一部分，这部分的体验决定着 *** 作模式的选择，更便捷自助的 *** 作也是未来的发展方向。
网站技术支持界面对比：
如图对比网站技术支持界面，戴尔最详尽，惠普最简洁，联想最直观。
订单查询对比：
戴尔提供购物车模式，同大多数电子商务网站一样，与惠普联想不同点在于，戴尔提供服务器在线销售，因此订单的跟踪略显复杂，当然也很有必要，用户可以透明的查询选购的服务器处于哪个环节。而惠普和联想暂未开通服务器线上商店，因此订单更多的是为消费类产品和在线续保等环节服务。
驱动下载对比：
分类更明确：戴尔 > 联想 > 惠普
页面跳转最少：惠普 > 联想 > 戴尔
网页跳转速度：戴尔 > 惠普 > 联想
论坛支持对比：
这个没什么可说了，UI的不同，混迹于此的技术宅门也不同，不置可否。
值得一提的是，戴尔官网通过输入产品服务标签，即可看到该产品的全部信息，包括产品支持、系统的相关设置说明、相关驱动的下载、可选的部件或者升级服务、用户手册白皮书以及详细的保修信息。即便是经验丰富的机房运维人员也不一定能准确的报出一款服务器都能支持哪些驱动程序，而戴尔官网上的罗列了该产品需要的全部动程序，下载安装简单明了，十分方便。
服务网点对比：
总结：
此次评选中国好售后，我们主要对支持途径、电话咨询、电话技术支持、邮件支持、在线聊天、服务细节、延保和上门服务资费、服务网点数量和覆盖率这八个方面进行了测评，并按照10分制分别给出了平均分数。最后，我们将通过这几方面对用户的重要程度给出占重比，计算出最终得分。
通过戴尔、惠普、联想所提供的服务进行对比，从各项得分情况可以看出，戴尔的服务最均衡，也最完善，同时性价比最高。惠普的服务整体看中规中矩，但是略逊戴尔一筹。而联想的分数取决于在线沟通模式所拉的后腿，从而影响了整体得分，实在有些可惜。整体看看戴尔的方方面面表现，堪称当之无愧的中国好售后服务之星。
服务器
服务
戴尔
惠普
联想
售后
文章来源: eNet硅谷动力
责任编辑: 路途
分享到微信
分享到微博
推荐内容
10月中国服务器市场：IBM戴尔惠普关注度达78%
中国IDC评述网11月27日报道：据互联网消费调研中心（ZDC）发布的《2012年10月中国服务器市场分析报告》显示，10月份，国内服务器市场前十家品牌累计占据九成以上关注度，品牌关注集中局面仍十分明显。10月份，IBM、戴尔和惠普三者关注度指数和达78%。
2012-11-27 16:15:31
惠普刀片服务器专区
windowlocationhref'>第一段：DDR3-1066是一种内存类型，它是DDR3内存的一种规格标准，它的频率为1066MHz，比DDR3-800的频率更高，因此它可以提供更快的内存传输速度，适用于高负载的服务器应用。
第二段：戴尔服务器采用DDR3-1066内存，可以提供更高的内存带宽和更快的响应速度，这对于处理大量数据和运行多个任务的服务器来说非常重要。同时，DDR3-1066内存的延迟也比较小，可以降低服务器的响应时间和延迟。
第三段：DDR3-1066内存通常有比较高的能效比，这意味着它可以提供更高的性能，同时使用更少的电力。这对于数据中心和企业服务器来说非常重要，因为它可以降低服务器运行的总成本，同时缩减对环境的影响。
第四段：总之，戴尔服务器采用DDR3-1066内存，可以提供更高的内存带宽、更快的响应速度、更小的延迟以及更高的能效比。这些优点可以提高服务器的性能和效率，降低运行成本，同时提高可靠性和稳定性。

分类: 商业/理财 >> 商业文书
解析:

戴尔公司创立的背景剖析：

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名12%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。

一、永不知足，追求“制胜”

虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。

二、务实与速度

戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

三、积极的沟通

戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”

戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

五、节俭

戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”

但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达475亿美元，占公司营业额的59%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的58%，而戴尔呢？只有很少的45亿美元，占其营业额的13%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。

但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！

另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）

一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz

一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场

一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价85美元

一九 l 推出首部戴尔笔记本电脑

一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

一九九五年 l 最初售价85美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站dell销售戴尔计算机产品l 开始主攻网络服务器市场l 成为标准普尔500成分股之一

一九九七年 l 第1,000万台戴尔电脑下线l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴尔工作站系统l 网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

一九九八年 l 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心l 推出PowerVault储存系统产品

一九九九年 l 在美国田纳西州那什维尔(Nashville, Tenn)

戴尔公司创立的背景剖析：
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Coporation）尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名12%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达475亿美元，占公司营业额的59%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的58%，而戴尔呢？只有很少的45亿美元，占其营业额的13%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩张。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
另外戴尔公司发展史：（希望对楼主有所帮助）
一九八四年 l迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
一九八五年 l 推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。Turbo采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz
一九八七年 l 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司l 在英国设立办事处，开始拓展国际市场
一九八八年 l 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价85美元
一九八九年 l 推出首部戴尔笔记本电脑
一九九零年 l 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
一九九二年 l 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业
一九九三年 l 成为全球五大计算机系统制造商之一l 在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场
一九九五年 l 最初售价85美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心l 开始通过网站>查看LCD上的硬件错误代码。根据查询相关公开信息显示，戴尔服务器硬件错误代码分析原因，DELL官网查询服务器硬件错误代码的意思。戴尔已做好充分准备，确保系统无中断并打造无缝的终端用户体验，助力您高效工作。无论您需要多少IT支持，戴尔支持技术服务都可作为您IT团队的扩充力量，帮助您及早解决问题，避免业务受到影响。

---