华为手机营销渠道是怎样的

在市场经济的大潮下，企业要想生存，要想取得辉煌的成绩，除了产品、人才这两个众所周知的要素以外，营销 渠道 成了第三个必不可少的上升通道。下面给大家分享一下华为手机营销渠道是怎样的。

华为的运营商定制路线

这是因为华为手机在国内并不直接面向消费者,而是为与其有通讯设备合作的运营商提供手机定制服务,走运营商定制路线。

与华为终端的商业定位一致，中国区的市场定位也始终专注运营商转售市场，积极配合国内三大运营商的步伐和节奏。在三大运营商市场，华为终端的表现均呈现遥遥领先的态势。据悉，在中国电信天翼3G互联网手机交易会期间，中邮一举采购了华为三款C网手机，共计230万台，价值7亿元。在TD领域，华为T552、T550系列手机出货量截止目前已达到了15万台。同样，在WCDMA领域，华为成为五家中标中国联通千元3G智能手机的厂商之一，其U8110上市不到一个月，已斩获30万台的订单。

华为 新的渠道模式的探索

由于一直以来华为走的是运营商定制的渠道系统,所以在各大手机卖场都很难觅寻到华为手机的踪影因此,对于华为来说,通过社会渠道销售手机一直是个软肋。而现在,运营商策略的调整,直击到这个软肋:他们不再牢牢的把手机市场控制在手了，为了谋取更好的渠道做放号,运营商纷纷积极的将各自的手机补贴对社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁开放。

最有代表性的当属电信:把以前完全封闭的CDMA市场向渠道打开,用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。紧紧跟随着运营商的华为手机,遭遇空前挑战。

甚至有业内人士指出:“一直关注运营商市场的华为,在渠道中合作伙伴几乎为0。在整个市场转变的情况下,华为需要重新寻找合作经销商,需要重新规划合作渠道,短期内想完成这些 *** 作是不太可能的。似乎可以这样理解,前期封闭手机市场模式下的华为之所以如鱼得水,是因为华为将其B2B2C的设备营销模式在手机市场销售中延续得很好,抓住了运营商,手机自然就销售出去了。

但是目前,整个电信市场转变以后,运营商放开了手机控制权,华为现在要面对的是广大的社会销售渠道,是他们取代运营商来决定华为手机的销量了,对于走定制路线的华为手机,不论在价格体系、渠道利润分配以及品牌宣传上都需要有一个重新的思考。华为的手机销售目前已然遇到瓶颈,在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货,销售受到严重影响。华为手机之所以在社会渠道销售不畅还有一个很重要的原因,是在于他的价格体系,以C网手机为例:华为的C网产品利润在16%,同类产品的国产手机厂商一般给出的利润在20%-30%之间,相比之下,华为手机的利润在吸引社会渠道销售上,并没有足够的说服力。

决定社会渠道销量的因素有很多,如:渠道利润、品牌、销售能力、宣传等等,但,对于他们来说,卖这个品牌的手机能不能赚钱是放在第一位的。虽然跟运营商们比起来这种衡量标准“俗气”了很多,但这是他们认定的不二法则,华为手机也不例外。一旦进入到社会营销渠道,在这上面所耗费的人力、物力、财力,跟以往的运营商定制路线比起来,显然要琐碎得多。

最终华为迈出了探索渠道新模式的步伐。这几年华为手机在国内的渠道建设上花了很多功夫，杨晓忠明确表示：“我们正在积极建设以国包、省包和地市级代理商为核心的渠道体系。”。 随着客户群体的不断扩大，企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此果断地改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。

华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。

华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予更多的激励和支持。

例如在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批华为的合作伙伴就受到了华为的表彰，并获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的一种激励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员，晋升为银牌会员，乃至金牌会员。华为再根据他们的业绩，对其进行各种不同等级的物质奖励。

“2002阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售情况取得了很大进展，为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。

在此基础上，华为企业网事业部又推出了勇士计划，对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。据介绍，该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单。 同时，华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训，此举的目的是通过对渠道商的技术培训，既提高了渠道代理商们的技术服务水平，提高了华为渠道的竞争力，又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。

经过改革后的华为通信产品销售渠道基本完成了其战略布局，销售量稳步上涨，已经具备了冲击海外市场的实力。

华为手机营销战略

华为是大客户营销的成功典范，与网络运营商一直保持着良好的合作关系。小灵通一直是运营商直接销售，由于判断上的失误，华为一度曾错失了小灵通的大好发展机会，但是，凭借与运营商的良好合作关系，华为2003年切入市场，到2004年就能销售到300多万台，可见华为的大客户攻关能力。在3G手机的营销策略上，笔者从很多的渠道上获悉，华为也将采用大客户的营销方式，直接对网络运营商进行攻关，将手机与网络设备捆绑销售，或是直接将手机销售给网络运营商。

从国外的 经验 和国内现实分析，网络运营商成为3G手机销售主渠道将有可能。技术上必须迎合运营商的要求、与运营商有良好的合作关系将成为手机厂商能否在市场上成功的首要条件。但是，网络运营商采购了某厂家的手机产品，是否意味着某厂家在市场上的成功呢答案是否定的，某厂家的产品不能进入运营商的手机采购名单，这个厂家在市场上一定是失败的，因为它可能失去了手机销售的唯一通道或是重要通道，但是，运营商采购了某厂家的手机产品，并不意味着某厂家在市场的真正成功。因为手机终端产品与网络设备不一样，网络设备的最终使用者就是运营商本身，并不存在再次销售。而手机产品却不一样，手机的最终使用者并不是网络运营商，而是广大的手机用户，网络运营商可以选择那些厂家的产品进入它的销售渠道，但并不能左右最终消费者购买那个厂家的产品。

在2G、25G的手机产品销售中，手机生产厂家主要依靠各级经销商和零售商完成产品的最终销售。对于手机厂家来说，手机销售给经销商或是零售商并没有真正完成销售，产品最终到了消费者手中才算是真正完成了销售，手机产品没有销售到消费者之前，手机厂家都要给经销商、零售商的库存进行全程保价，存在巨大的库存风险。由于手机市场竞争激烈，手机厂商创造了独特的全程式、保姆式服务，以保证销售渠道每一个环节的畅通。作为消费者了解产品、实现购买的重要场所，各手机厂家对手机零售终端的争夺已经到了白热化的程度。各厂家不断地争夺零售终端的店头灯箱位、专柜位置、海报位、派驻促销员、给零售店店员奖励、给消费者奖励，终端促销手段层出不穷、令人眼花潦乱，所有厂家在终端的行为只有一个：阻抑 其它 品牌与消费者的见面率，加强本公司产品与消费者的见面率、成交率。在现在这个整合营销传播的年代、终端为王的年代，没有高空媒体的 广告 促销可以，但是没有地面终端的促销是决对不行的。3G时代来临以后，运营商可能主导手机的销售，手机将以与运营商网络服务捆绑的方式进行销售。界时，运营商的营业厅将成为手机厂家决胜终端的重要战场。3G市场与CDMA和小灵通市场不一样，很多人认为CDMA和小灵通不是主流技术，很多有实力的公司没有参预这一市场的角逐，所以竞争强度不是很大。而3G市场不同，几乎全球所有有实力的手机生产厂商和国产品牌厂商都要在这一市场一展身手。华为如果以以前那种大客户营销的方式进行销售，将产品卖给运营商就万事大吉，不去做渠道蔬通、终端促销的话，将会在终端被其它厂家的终端行为淹没，难以实现最终销售。

华为公司想在3G手机市场取得一席之地，除了一方面通过广告媒体的投放和宣传，加强普通消费者对华为手机产品的认知度，加强华为产品对消费者对的拉力，还必须改变工业品大客户的营销模式，加强营销队伍的建设，强化终端促销的能力，加强产品在销售终端与消费者的见面率、成交率，实现销量的真正增长。

根据消协公布消息，手机成了历年来消费者投诉比例最高的产品类别。手机产品成为消费者投诉 热点 ，除了手机产品质量本身的问题外，一些手机厂家的售后服务体系不完善也是重要原因。华为作为一个工业品制造商，用户主要是网络运营商，产品受众比较窄，售后服务相对集中，比较容易满足用户的要求。但是，其涉入手机终端销售后，一下要面对成千上万的消费者，他们分布于广大的城乡，为了保证消费者实现快捷、顺利地完成售后问题，就必须建立完善的售后服务体系。如果售后服务不能及时解决，产品销售的越多，所产生的不利影响也越多。华为在手机终端方面还是一个新品牌，作为一个新的品牌，给消费者的第一印象将影响到该品牌在市场上的长期发展。

2004年国产手机的滑落，除了技术、品质能力的不足外，品牌的缺失也是国产品牌发展过程中的硬伤。大部分国产品牌对公司品牌没有清晰的品牌诉求，公司品牌含糊不清，很难有良好的品牌累积。随着手机技术的进步和时尚的不断演绎，衍变出了各种 文化 价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己独特的个性需求。华为作为网络设备提供商，除了一些素质较高的商界人士和白领对它比较了解外，一般的消费者对它并不熟悉。在一些熟悉华为的人群中，华为留给人的印象也是严谨、认真的专业通讯工程师形象。面对越来越细化的大众市场，华为不但要向广大消费者传达一个技术引导者的品牌形象、更重要的是要向广大消费者传达时尚潮流的品牌诉求。在一个总体品牌的诉求下，华为对各类细分市场进行分众诉求。摩托罗拉的成功在于它面对每一次的市场变化，进行成功的品牌转型。摩托罗拉品牌第一次成功转型是在 1999年，在此之前，作为市场的领导者， 摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、V(V dot)和 心语 (TALKABOUT)，分别对应科技追求型、 时间管理 型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。有了这次品牌的细分，摩托罗拉得到了更多的消费者青睐。2002年，面对市场的进一步变化，摩托罗拉担心品牌再次老化，进行了再次变脸，摩托罗拉又以MOTO这个新的品牌形象面对消费者，再次让摩托罗拉多了一些时尚的气息，与消费者多了一些亲近感。诺基亚也是一直遵循“科技以人为本”的品牌诉求，充分尊重各个消费人群的需求，建立了良好的品牌基础。而一些没有及时进行品牌重塑的手机品牌在手机市场的不断演化中，被消费者淡化，例如阿尔卡特、西门子等。

手机网络设备基本是一次投资，市场空间是可以预见的。手机终端市场与手机网络设备不一样，由于手机是一个时尚科技产品，手机的高科技原素和时尚原素，决定了手机的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和时尚潮流的变换都可能制造一轮一轮的换机潮，制造一轮又一轮的市场机会。华为切入3G手机终端市场，一方面有效地整合了其雄厚的技术优势，避免了技术资源的浪费，另外也开辟了新的发展空间。有了良好的技术积累并不意味着在市场上的成功，曾经有技术优势的公司西门子、阿尔卡特日渐没落，而底层核心技术并不具优势的三星却后来居上。我国最早获取手机牌照的几个手机生产厂家，有通讯背景，并与国外手机企业合作多年、有一定技术积累的东信、首信在市场上并不太成功。而不具备先天技术优势的TCL、夏新等家电系企业，凭借营销管理优势和品牌管理优势却在手机市场取得了一定的成功。华为在3G技术方面已经有了一定的积累，我们希望华为能完成从一个网络设备提供商向大众品牌营销转变，凭借技术的优势，解决好电子消费品的设计理念、 市场营销 管理、售后服务体系的建立、品牌建立等问题，我们相信华为一定能在国际、国内的3G手机终端市场取得新的辉煌。

1 华为的渠道策略

2 华为的渠道激励政策

3 华为的渠道策略

4 智能手机市场营销策略

5 企业营销渠道设计论文

6 适合中国的市场营销策略有哪些

7 市场营销的渠道类型

国际服务器厂商惠普、戴尔、IBM继续把持中国市场，电信设备商华为、中兴也强势介入这一原本不属于他们的领域。内忧外患之下，国产服务器厂商谋求自救。 据1月份Gartner的统计报告显示， 2007年全球服务器总收入超过548亿美元，比2006年增长了38%。整体来看，2007年服务器出货量超过880万台，比2006的820万台增长了74%。排名前5位的厂商分别是IBM、惠普、戴尔、Sun、Fujitsu/FSC，而国产品牌则无缘全球前十。
2007年中国的服务器市场并不平静。一种表现就是，销量增长较上年有所放缓，销售收入继续保持平稳增长。尤其是随着国际巨头各种中低端产品的推出和扩大渠道办法的出台，使得原本份额就少得可怜的国内厂商变得束手无策; 而国内通信厂商华为、中兴强势介入服务器行业，更让他们感到惊慌。
但机会仍然存在。2008年奥运会的临近，互联网增值业务不断兴起，交通信息化建设步伐明显加快，网上银行及证券交易、农村信息化、城市应急系统等应用，正在为服务器市场注入新的活力。
命悬一线的国产服务器厂商，能否临渊而立？

国际巨头的打压

据记者了解，在2007年全球服务器厂商营收方面，IBM以311%的市场份额保持领导地位。后四位分别为惠普283%，戴尔114%，Sun 108%，以及Fujitsu/FSC 45% 。Fujitsu是前5大厂商当中惟一一家营收下降的。而最具增长力的戴尔，营收增加了132%。
而在出货量上，惠普却占据了298%的市场份额，位居全球首位。其次是戴尔，占214%; IBM 145%; Sun 38%;Fujitsu/FSC 33%。其中，IBM和Sun出货量有所下滑。
对于出货量下滑的原因，部分分析机构认为，这与目前大型服务器更新换代放缓以及企业的IT开支削减有关。然而，从上述数据不难看出，尽管在出货量或是营收额上前5位厂商有些许变化，但是其霸主地位仍然不可撼动; 相反，曾经好不容易跻身全球前十位的国内服务器厂商联想、浪潮，这次又被挤了出来。
据了解，自去年以来，服务器行业特别是低端服务器市场利润下滑明显，而国产服务器厂商主要集中在低端市场，因此受到的冲击更为明显。
据业内人士介绍，今年以来， IBM、惠普和戴尔分别推出了价格低廉的低端服务器，以此来全线抢夺低端服务器市场，而国产服务器的价格战更加剧了利润的下滑。
面对国际巨头的打压，国产服务器厂商都显得心有余而力不足。某国内服务器销售人员对记者表示，“我们没有自己的核心技术，一台整机的价格很多情况下要受到别人核心产品成本的制约，利润本身就不大。”
据不完全资料统计，尽管2007年由曙光、联想、浪潮、宝德等组成的国产服务器阵线大多在销售额上同比有一定的增长，但在整体市场份额上，却有较大幅的下降，业务增长速度也开始放缓。

来自电信业的变数

然而，对于传统国产服务器厂商来说，穷途末路的噩梦并没有止于国际巨头的不断挤压。
悄无声息地，原本平淡的PC服务器市场又闯进了2名新成员: 中兴和华为。如今，带有中兴标志的机架式服务器、刀片服务器和带有华为标志的刀片服务器已运行在电信运营商乃至网络游戏公司的机房。
据IDC统计，每年国内电信行业x86服务器的出货量接近6万台，其中通过中兴、华为的出货量就占到了40%左右（包括自有品牌和对各大服务器品牌的采购在内）。另外，据IBM一名销售人员透露，每年华为购买IBM服务器的金额就达数亿元人民币。
另一位电信业人士对中兴、华为的做法表示了肯定。他认为，由于运营商在网络游戏、SP增值服务等领域有很大的话语权，因此将来很有可能左右这些行业的采购行为。一旦形成这种局面，则华为、中兴在电信领域的天然优势将得到淋漓尽致的发挥。
熟悉电信市场的烽火网络渠道市场总监钟瑾也表示，电信运营商挑选供应商“有很大的惯性”，更倾向于选择长期和自己合作、具有整体解决方案能力的供应商，所以，华为、中兴等非常有竞争优势。
对此，一些业内人士断言，电信行业原本是国际服务器巨头的强项，此次中兴、华为的介入将给他们带来冲击; 而从长期来看这无疑也将成为国内传统服务器厂商的内忧。

不言放弃

内忧外患之下，国产服务器厂商开始图谋自救。去年以来，国产服务器厂商们也都纷纷开展了一系列不同寻常的转变。
曙光先是建立了天津产业基地，增加了数十倍产能，然后是巩固自己的服务策略，首次推出了5年免费维修计划，又建立了处理能力在十万亿次以上的用户体验中心。而去年年底，曙光开始在企业管理机构上做了很大的变化。
“逆水行舟，不进则退。如今传统的中小渠道在发展上已经遭遇到了瓶颈，如果我们不马上改变，很可能就会被产业大潮遗弃。”曙光公司销售总监王成江说。所以从去年开始，曙光提出了“大渠道”和“宏计划”。“大渠道”就是曙光未来将更多的与大型的综合产品线的渠道合作，以期通过相关产品带动服务器的销售; 而“宏计划”则主要为曙光的核心业务高性能计算而生，该计划主要是在中国大城市中（集中在电子政务方面）推广高性能计算。
联想、浪潮则把注意力转向了高端服务器市场。在2007财年策略发布会上，联想服务器业务部总经理牛红也表示，2007年联想服务器的市场策略均围绕重点行业的高端市场而布局。
之所以聚焦高端市场，是因为“一直以来中低端是联想的优势所在”，这一策略则被联想称为“补短板”。牛红认为，中国的高性能市场很大，比如军工、海洋、气象等国家高端项目，都对高性能有突出需求，而这种形势对联想服务器的发展很有利。
从2007年以来，联想的“体育营销”已经初现成效。先是赞助了都灵冬季奥运会，又成为国际威廉姆斯F1车队的赞助商。今年的北京2008年奥运会将为联想服务器带来更大的收获。
从整个服务器市场的布局来看，国产服务器厂商必须转变才能“逆市而上”。某业内资深人士表示，从行业市场看，虽然传统行业仍是服务器市场需求的主力军，但是细分行业市场，特别是互联网，已经成为拉动市场增长的主要力量。CDN、视频、网络游戏、搜索引擎等应用的迅速兴起，带动互联网与电信增值业务蓬勃发展，“如果国内服务器厂商能够开辟更多地类似新兴市场，从边缘的、非主流市场慢慢渗入也许会发现另一片天空。”

华为云提供的大数据MRS服务可以提供租户完全可控的企业级大数据集群云服务，轻松运行Hadoop、Spark、HBase、Kafka、Storm等大数据组件。当前性价比很高，最小规格集群已经低至199元/小时，还有买10个月送2个月的活动。

在华为云社区找到了一个介绍MRS服务的云图说，可以MRS云图说。也可以到华为云MRS官方介绍页去看看。

没有采购。华为路由器和腾讯是合作生产关系，腾讯并未采购路由器。华为路由器为华为面向运营商数据通信网络的高端路由器产品，覆盖骨干网、城域网的P或PE位置，帮助运营商应对网络带宽快速增长的压力。

华为交换机分销和项目款的区别是：
华为的一般是运营商的和企业的吧，23，33，53，93为运营商的，27，37，57，97是企业的，华为的分销和行业不是很清楚，建议直接问上游商家
不过h3c的si系列为分销，EI系列为行业
华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。[1]2021年，华为公司的总收入为6368亿元，净利润达到1137亿元。[235]华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。

4月23日-25日，2019上海5G创新发展峰会暨中国联通全球产业链合作伙伴大会召开，联通发布了全新的5G品牌：“5Gn让未来生长”，并宣布“7+33+n”的5G网络部署，即在北京、上海等7个城市连续覆盖，在33个城市实现热点区域覆盖，在n个城市定制5G专网。

4月26日，中国电信以“Hello 5G赋能未来”为主题在深圳召开了5G创新合作大会。在现场，中国电信与合作伙伴共同展示了丰富的“5G+”垂直落地场景应用，包括5G+智能医疗、5G+智能网联汽车、5G+公共安全等。

中国移动在5G领域方面尚未召开专门的会议。但在4月28日，由浙江省人民政府主导，三大运营商和中国铁塔4家企业承办的“5G+行动联合发布会”上，中国移动表示将在5个城市开展规模试验，在12个城市进行了5G试验网建设，围绕31个场景建设5G应用示范。

在发布5G战略的同时，也意味着运营商们正式冲入了IoT赛道。继续满足人与人之间的移动通信需求，已经不再是5G的爆发点，5G的爆发点在于IoT。

是否能够有效推进IoT的发展，让垂直领域的企业深度参与到5G网络的规划与建设当中，成为在5G时代致胜的关键。

然而，在IoT赛道中谋求发展，不仅需要坚持长跑的毅力，还要有融合各种最新技术的能力，以及协调产业链上下游企业的感召力，其“难度系数”非同以往。

如何应对IoT的高难度挑战巨头们在IoT领域的发展策略值得深入分析。

因此在本文中，你将看到：

运营商们可能会采用何种IoT发展战略

华为、阿里等在IoT领域已经起跑的巨头们，进展如何

中小企业在融入IoT生态时，有哪些不同选择

01、联通的IoT，未来如何生长

中国联通的IoT发展战略很有代表性。

对于联通的5G创新发展峰会，有业内人士评论说“感觉联通使出了全身的力气”。

为了成为“新蓝海的试验场、独角兽的孵化器”，联通联合32家合作伙伴成立了“中国联通5G应用创新联盟”，并启动了“领航者计划”。其任务是：孵化行业应用产品;研究商业创新模式;推动行业标准制定;搭建资本合作平台;联合产品市场推广。

创新应用聚焦于IoT重点行业，比如：工业互联网、智慧交通、智慧城市、智慧医疗、智慧能源等。

到了5G时代，网络建设的经济效益模式将被彻底打破，新的商业模式正在形成。

因此，联通提出了一个非常前瞻性的“三联合”商业合作范式，即：联合应用开发、联合投资、联合运营。

这一商业模式能够顺利落地的前提是，联通能够与合作伙伴一起挖掘新的产业发展空间、或者现有产业中新的客户、或者现有客户新的成长案例。

大家一起围绕增量“搞事情”，这样才能促进多家企业合作的意愿，并且得到更高的回报。

以消防领域为例，联通选择行业内的头部玩家，比如中消云、华为，共同发布IoT OS白皮书及智慧烟感商业公版方案。中消云是一家专注于消防IoT设备研发和制造、消防云平台建设和运营、消防大数据挖掘和应用的企业。

这个智慧烟感的公版方案，定义了烟感产品的相关功能，极大的加速了烟感项目的实施及传统烟感企业的改造升级流程，推进烟感产品和方案的大规模落地。

此外，中国联通还从上游入手，与高通、联发科、华为海思、紫光展锐、移远、广和通等公司，发布了《中国联通5G行业终端总体技术要求白皮书》以及《5G通用模组白皮书》。

根据推进计划表：

5月，中国联通5G行业终端开发者计划启动申请，测试认证环境也将搭建完成。

6月，将在5G终端共享资源池中提供500多台试验终端模组。

7月，开始芯片模组产品技术认证，业务孵化转变成业务落地形成商业闭环。

2019年底，完成模组、终端产品入库，采购一定数量的商用模组产品。

种种做法显示，为了解决IoT领域碎片化，项目落地周期普遍较长的困局，联通试图拉通IoT领域——整个跨越从芯片、模组、终端、平台、应用到服务的产业链条。

具体到商业模式，联通提出3个大类，分别是：智能连接+流量类产品、网络集成+运营类产品服务，以及开放平台+应用类产品。

1 智能连接+流量类产品：

这一模式最为大家所熟知，类似于“充话费送手机”。

在5G早期仍将延续4G时代的标准模式，流量基于使用量定价。不过在5G时代，流量将进一步细分，比如可以划分为实时流量和非实时流量，或者可靠流量和非可靠流量。流量的价值有可能根据数据传输的质量、速度和可靠性，进行评估与定价。

然而这一商业模式，仍旧没有跳出运营商的思维惯性。

从现有合作案例来看，虽然5G的应用场景正在逐渐转向B2B，网络价值和网络特性也将更多的满足B2B需求，但商业模式还没有超脱于“充话费送手机”的各种变体。

2 网络集成+运营类产品服务：

Gartner研究指出，5G的最大收入潜力是网络切片开发。

这就需要理解什么是网络切片。网络切片是一种按需组网的方式，可以让运营商在统一的基础设施上，切出多个虚拟的端到端网络，适配各种类型的业务应用。

理解切片，两个重点，一是特定专用网络，二是同一基础设施。

利用网络切片，构成了一种非常诱人的商业场景：面对复杂多样的行业用户，切片为电信运营商提供了一把万能钥匙，可以为用户定制各种特定的“专属”网络，让网络成为服务(Networkas a Service，NaaS)。

有3种网络切片提供的方式经常被讨论，分别是：

运营商托管整合应用

运营能力开放

与现有系统集成

由于合作伙伴有机会被赋予更深层面的网络运营权，由行业企业驱动的网络建设有可能出现，垂直领域用户将较早的参与到5G的应用场景规划之中。

然而有业内人士认为，这种商业模式仍旧没有跳出运营商的“管道思维”。以前单纯的卖语音/流量，5G时代卖网络切片，本质并没有发生变化。

3 开放平台+应用类产品：

这种商业模式挑战最大，需要拉通整个产业链条。

比如淘宝、Facebook、APP Store都可以认为是开放平台。

开放平台上，应用的收费模式正在发生变化。过去软件和应用是以许可证的方式收费，而现在越来越多的应用采用订阅式收费。这些新型SaaS应用，通过更好的满足现有需求，或者激发新的需求和场景，体现价值。

在这种模式中，模组、终端、平台、应用、服务等各类企业通力合作，针对联网设备和相关数据，基于开放平台开发或提供应用和服务，以供用户使用，并在这个过程中完成商业闭环。

虽然这一商业模式充满想象力，但有研究者认为，开放平台模式下，价值创造与价值实现出现了分离。也就是说，创造价值的主体并不必然获得商业利益。

在某些场景中，这种商业模式有可能是伪命题。

无论哪种商业模式最终将会展现最旺盛的生命力，联通在IoT发展战略中传递的诚意十足，以“合作不设限，共筑新生态”为理念，合作内容和领域均不设限，打造新生态的试验场。

“领航者计划”将进行多重赋能，助推行业发展：

网络/平台赋能，包括5G+AI能力、边缘计算能力、IoT使能平台能力、云能力等。

产业孵化赋能，包括网络及产品开放测试、过万测试终端、超过200名专家支撑。

商业创新赋能，建设商业模式联合创新研究中心，开展超过1000场次联合商业推广。

营销资源赋能，提供中国联通全国四级营销网络、超过6万个营销队伍支持。

创投资本赋能，组织百亿级资金用于孵化5G项目，并进行联合投资及运营。

联通的IoT发展战略能否得到有效的推进和执行，还有待于跟踪观察：

运营商以属地为主体，联通是否能将属地的存量和资源，转化为IoT发展优势营销队伍是否能够支撑IoT业务的推广

联通如何协调与合作伙伴之间的关系，满足用户需求的前提下，在平衡和博弈的过程中，建立新的合作范式

联通是否能够与产业链上下游企业一起，共同摸索出新的增量空间和商业模式

前路充满挑战。

02、华为IoT，驱动行业数字化转型

如今，在IoT赛道上角逐的“选手”颇多，展开来谈又是一个很大的话题。为了帮你更好的提炼巨头们在IoT领域的发展策略，在这里仅以两家典型企业作为范例：代表ICT企业的华为，以及代表互联网企业的阿里。

2017年底，华为确定了与IoT紧密相关的新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

2018年3月，阿里高调宣布全面进军物联网，IoT一跃成为阿里巴巴集团层面的第五大主赛道。

此后两家企业都在IoT领域你争我赶，大展拳脚。他们立足于过去多年积累的传统优势，以推进垂直领域基础架构的变革为切入点，进行应用系统的重构、合作关系的重构和商业模式的整合。

在这里，我们不妨从合作关系和商业模式这两个基本维度入手，观察两家企业在IoT赛道中的身姿。

先看华为。

在2018年，同样是瞄准智慧城市、工业互联网、智能家居、智能网联汽车等垂直领域，但华为在各个领域的打法和触及深度，各不相同。

1 首先在智能公共事业、智能环境监测、资产追踪等领域，华为的战略定位是聚焦芯片、网络、平台等基础设施，帮助合作伙伴构建相对完整的生态。

2016年6月，窄带蜂窝物联网NB-IoT标准核心协议冻结。NB-IoT的技术优势是覆盖广、功耗低，而实现这两个目标的关键在于终端芯片，它是整个产业链的核心技术难点所在。NB-IoT芯片一旦达到成熟商用条件，会对整个产业下游的应用创新起到巨大的推动作用。

因此华为的策略是，以物联网PaaS平台为抓手、南向以芯片和LiteOS聚集生态，北向以平台赋能各类应用，中间以强大的管道进行串接，不碰模组研发、终端设备、设备销售、应用开发、系统集成等环节。

从现有情况来看，NB-IoT的确获得了快速发展。

我们常听到的一句话是，在2018年，NB-IoT仅用1年，就走完了当年2G网络6年发展之路。如今NB-IoT愈发成为智慧城市的基础配置。

2 其次在智慧园区、产业互联网、智慧安防等领域，华为进入到边缘计算设备、智能安防摄像头、智能家庭连接类硬件等终端领域，策略性的进入设备研发、终端销售、系统部署等环节，与各类合作伙伴在博弈中协同发展。

以边缘计算设备为例，2019是5G商用元年，在这一趋势下，华为在边缘计算服务器方面，正在进行更大布局，满足5G移动边缘计算MEC的需求。

华为在这个过程中，除了考虑适应边缘计算的整体发展，研制出性能更高、成本更低的产品，还得不断进行技术突破和创新，利用软件的功能和性能来体现竞争优势。

比如2018年底，华为宣布将公有云上的智能边缘计算服务IEF部分开源，贡献了边缘计算管理框架KubeEdge，帮助各行各业加速向云原生迁移。

我们以某垂直领域边缘硬件的产业链为例。通过分析各个环节的价值与利润分配，可以看到华为软件、硬件、平台一体化的策略，不仅有利于在商业上获得成功，形成的协同效应还能增加利润回报。

3最后在智能网联汽车领域，华为在今年4月初，终于公布了自己的汽车战略和定位。这次华为的姿态不同以往，是以Tier1的身份登台亮相。

Tier1意为给设备厂商供货的一级供应商，也就是说，华为将自身定位为产品直接供应整车厂的汽车零部件供应商。

“未来自动驾驶能力的电动汽车，除了底盘，4个轮子，外壳和座椅外剩下的都是我们拥有的技术。”华为轮值CEO在内部表态。

在智能化汽车领域，华为进行了芯片、模组、终端、管道、云平台的全面布局，构建整个产业闭环，成为全球少数能够提供涵盖“芯-端-管-边-云”全方位解决方案的C-V2X厂商。

芯片，华为拥有全球首个支持V2X的多模芯片巴龙5000;模块，华为最新推出业界首款5G车载模组MH5000;管道，华为掌握了最新的5G技术和网络;云端，华为拥有OceanConnect物联网平台。

另外，华为还是C-V2X的标准发起人之一，并深度参与了工信部“2019年车联网(智能网联汽车)标准项目计划”。

为什么智能网联汽车领域如此不同因为智能化汽车，可能将复制智能手机在移动互联时代的辉煌，成为IoT时代人们离不开的工具。

不像IoT在其它垂直行业中所面临的碎片化困境。汽车这个市场，产业高度集中，也相对容易标准化，最为适合华为这种选定并聚焦于主航道，持续向同一个方向不断冲锋的战术。

美国咨询机构IHF曾预测：到2035年全球智能汽车销量将突破1000万辆。麦肯锡预测，2025年智能汽车的市场规模将达到19万亿美元。

就中国市场而言，20年内中国交通面貌或将焕然一新。到2040年，55%的乘客里程将用于电动汽车、自动驾驶汽车和共享汽车。随着汽车行业转向电动汽车和自动驾驶汽车，中国很可能将占据主导地位。

面对碎片化市场、块状市场和高度集中市场，华为的策略可以说大相径庭。由于触及的深度不同，华为与各个垂直领域的合作伙伴关系，自然也有所区别。

在此使用一张图做简单概括。

在很多领域，华为非常克制，放弃了很多种发展的可能性。

不过，每次当华为列出“不做什么”的时候，才更加体现出保留“做什么”的思考和坚决。这种放弃之后的坚决，也是华为在很多领域卓有建树的必然。

03、阿里IoT，打造商业 *** 作系统

再看阿里。

作为互联网企业的典型代表，阿里看待IoT的视角自成一体。

在阿里眼中，IoT是互联网由上而下在产业落地的必然，是以云平台为中心，由内而外层层展开的外延。

因此在阿里推进物联网过程中，是采用一种自顶向下的世界观。

在这种视角中，行业属性并不是最重要的，商业模式是优先要务。

由于阿里和亚马逊的世界观颇为相同，我们不妨先看看国外科技评论人Ben Thompson所描述的亚马逊眼中的世界。

其实在亚马逊眼中，打包后ICT基础设施和打包后的电商包裹，没有本质区别。

电商包裹中的各个“基元”，包含来自各个供应商的产品。通过中间层亚马逊强大的电子商务分销和中转渠道，提供给最终消费者。

打包后的ICT基础设施，各个“基元”将能力模块化封装，有效地将原始数据中心组件转变为存储、计算、数据库等，通过AWS公共云平台，为开发者提供了最大限度的灵活性。

其中的中间层，有几个关键特征：

建设的过程中，蕴含巨大的固定成本，但建成后将大大受益于规模经济。

虽然投入巨大，但是构建中间层的成本仍旧是合理的。因为它首先为内部业务提供支持，还可以将现有的能力“原封不动”的提供给外部开发团队使用。

外部团队仅需要较少的投资就可以享受中间层的资源，同时帮助亚马逊扩大了市场份额，实现双赢。

如果将中间层的内涵进一步扩展，可以看作是某种程度上的 *** 作系统。

如此我们再进一步递推到阿里在2019年1月提出的全新商业 *** 作系统，就更容易理解。

根据报道，CEO张勇认为，阿里已从一个电商公司，转型为充满活力的数字经济体，并整合成为了一个可对外赋能的 *** 作系统。

底层的“基元”包含重构之后的“人”、货、场。制造、销售、营销、渠道、服务、金融、物流供应链、信息管理系统等企业运营中的11大商业要素。

传统企业通过阿里商业 *** 作系统中提供的各类云化基础设施，可以率先实现业务在线化，进而全面推进数字化。

这个商业 *** 作系统，在各个行业和地域落地，形成了不同的版本。

2018年8月，阿里云联合重庆南岸区政府、赛迪研究院，三方共建“飞象”工业互联网平台计划3年内接入100万工业设备，助力重庆4000家制造企业实现“智造”。

2018年11月，阿里云正式发布飞龙工业互联网平台，立足广东，辐射粤港澳大湾区，帮助广东打造新能源、电气装备等8大工业互联网产业集群。

2019年1月，阿里云宣布旗下的生活物联网平台“飞燕”连接数已经过亿，平台连接的智能设备覆盖了全球200多个国家、100多个品类、2000多个品牌。

从垂直领域的选择上看，阿里最先触碰到的，是靠近零售端的小b。

没错，同样都是针对B2B领域，但是大家定位的B，类型差异极大。

远离零售端的企业，往往是大B，以基础设施和传统工业企业为主，特征是体量较大，产业格局相对集中，具备较高的智能化水平和管理决策能力。

而靠近零售端的企业，往往是小b，特征是数量巨大，市场格局相对分散，效率提升、质量改进和供应链改造等蕴含巨大机会。

比如阿里对淘工厂类型小b的改造，一家100人左右的工厂，改造的硬件成本在5万左右，这个价格能被大部分工厂都能接受。改造之后，工厂排产效率提升6%，由于链路透明并且按需生产发货及时，整个供应链上的库存可以降低10%。目前阿里已完成超过100家“淘工厂”的部署。

最近，阿里商业 *** 作系统的“mini版本”，被应用于四川省成都市郫都区的“数字郫都”项目。郫都区川味食品产业与阿里天天特卖、步科公司深度合作，建设数字化食品工厂，打造川味食品云，更好的实现产供销协同，以数字化、智能化技术助推产业转型升级。

通过新型商业模式，阿里汇聚上下游合作伙伴，创建新型合作关系。

04、建立对IoT认知的坐标系

小长假归来第一天，坚持看到这里的你，着实不容易。

为了便于记忆，我用一张图示意性的归纳华为、阿里在IoT赛道中的前进“姿势”。

最后，中小企业应该如何融入巨头们纷纷布局的IoT生态呢

首先，看清巨头的思路，不要与其形成正面竞争。

其次，还可以看到巨头受制于战略、成本和机制，短期内是没有办法在主航道之外的行业里深扎的，中小企业机会巨大。

在这个过程中，打造自身的独特优势尤为重要。

或许你可以借助“第二层次思维”。

什么是第二层次思维

举个例子，第一层次的思维说，大家都在做SaaS、大数据和人工智能，我们也不能落后。

第二层次的思维说，大家都在做SaaS、大数据和人工智能，但是人人都做，技术层面的领先性差距越来越小，不能形成真正的壁垒，让我们抵御诱惑，另辟蹊径吧。

人多的地方，不一定好。

第二层次思维偏好冷静分析，独立思考，进而选定自身定位，尤其是想好什么不做，哪些事情不碰。

IoT领域的玩家，虽然大家最初的切入点不同，但很有可能最终殊途同归，都是面向用户提供软硬件一体化的解决方案和服务。

在这当中，能够形成差异的部分在于对场景、对行业know-how、对数据的理解，进而沉淀出的软件、应用和服务。

前路充满挑战，前进不会停止。

本文小结：

1 联通成立“中国联通5G应用创新联盟”，提出“三联合”商业合作范式，即：联合应用开发、联合投资、联合运营。具体到商业模式，联通提出3个大类，分别是：智能连接+流量类产品、网络集成+运营类产品服务，以及开放平台+应用类产品。

2 面对碎片化市场、块状市场和高度集中市场，华为的策略大相径庭。尤其在智能化汽车领域，华为成为了全球少数能够提供涵盖“芯-端-管-边-云”全方位解决方案的C-V2X厂商。

3 阿里整合成为了一个可对外赋能的 *** 作系统，从垂直领域上来看，阿里选择从新零售入手，率先推动靠近零售端的小b完成数字化改造。

4 中小企业在融入巨头们布局的IoT生态时，首先，避免与巨头形成正面竞争;其次，建议深扎行业，基于对场景、对行业know-how、对数据的理解，沉淀出具备独特优势的软件、应用和服务。

如果您手机出现使用移动数据上网速度慢时，请按照以下步骤进行排查：
1 请确保手机5G信号正常
如果手机信号异常，会影响到上网质量。
2 请确认是否使用了***上网
如果手机状态栏有钥匙形状的图标。可能是您使用了***上网导致无法上网或上网慢。建议您打开设置，在最上方搜索栏输入***，点击跳转到设置界面，根据实际情况选择断开***网络或关闭***软件后重试。
3 请确认是否使用物联网卡/流量卡上网慢
由于签约信息的差异，部分物联网卡/流量卡会出现上网慢的情况，请更换普通的卡后重试。
4 请确认副卡是否为欠费卡或无效卡
当副卡是欠费卡或者无效卡时，副卡会频繁抢占主卡资源，导致主卡上网慢，您可以把副卡拔出或者关闭副卡：打开手机设置，在最上方搜索栏输入SIM 卡管理或双卡管理，点击进入设置界面，直接将副卡关闭。
5 个别应用或个别网站上网慢
第三方服务器异常导致，建议您更换同类型应用或网站尝试，或反馈给第三方客服。
6 请确认是否使用了磁吸保护壳、金属保护壳、磁吸支架或磁力吸盘
金属和磁性材质容易对信号造成干扰，导致手机信号变差，影响上网速度。建议您取下后尝试。
7 请您变动当前所处地点尝试
建议您对比周边使用相同运营商SIM卡的手机，如果均有此现象，可能是您所在的位置网络质量较差导致上网慢，换到其他地方后就可以恢复正常。
8 请确认流量是否超出了运营商卡套餐限额
部分运营商的无限流量套餐有流量上限，流量使用超过上限后，会降低上网速度，您可以联系运营商客服确认手机卡的套餐是否超过流量上限。
9关闭省电模式（或者低电量模式）
建议您关闭省电模式（或者低电量模式）（设置 > 电池 > 省电模式/超级省电/低电量模式），并保持电量充足（20%以上）。
省电模式（或者低电量模式）和低电量情况下，手机会降低性能以节省电量。
10 请重置APN尝试
建议您打开设置，在最上方的搜索栏输入APN，点击接入点名称 (APN)跳转到移动数据设置界面，再次点击接入点名称 (APN)，然后点击右上角三个点，选择重置为默认设置尝试。
11 请还原网络设置尝试
建议您在设置中搜索还原网络设置，尝试还原网络设置。
温馨提醒：还原网络设置会删除WLAN和蓝牙连接记录，且需要输入锁屏密码验证。
如果以上排查无法解决问题，请提前备份好数据(QQ、微信等第三方应用需单独备份)，并携带相关购机凭证，到附近的华为客户服务中心检测。

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