戴尔代理商为什么那么多

戴尔代理商之所以那么多，主要是因为戴尔是全球知名的计算机品牌，其产品质量可靠，受到广泛的消费者认可。同时，戴尔公司也重视与代理商的合作关系，通过代理商的渠道销售产品，可以更加高效地覆盖市场，提高销售额。因此，戴尔公司在全球范围内建立了广泛的代理商网络，以满足不同地区的消费者需求。
此外，戴尔代理商的多样化也是一个重要因素。戴尔代理商可以分为不同类型，如经销商、合作伙伴、零售商等，这些代理商的定位不同，覆盖的市场也不同，可以满足不同消费者的需求。同时，戴尔公司也针对不同代理商提供不同的支持和服务，以加强与代理商的合作关系，提升销售业绩。
总之，戴尔代理商之所以那么多，是因为戴尔公司重视与代理商的合作关系，建立了广泛的代理商网络，同时也通过不同类型的代理商覆盖不同的市场，提供不同的支持和服务，以满足不同消费者的需求。

戴尔的核心竞争力就是直销。
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里“直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。
直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。
一、直接面对顾客，坚持直销
戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。
（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。
（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。
2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。
它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。
二、强大的供应链系统
戴尔的供应链系统最突出的地方在于：
（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；
（2）高效的库存管理——零库存运行模式戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。
（3）完善的销售服务。戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为27天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL27天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。

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