1、服务器稳定性要好。无论是租用国内服务器还是国外服务器，速度稳定性都是非常重要的，如果您所选择的服务器性能不稳定，即使其他方面做的非常好，那也无济于事，因为服务器不稳定性会对搜索引擎收录以及用户体验都带来不好的影响，而且，后期对企业的运营都可能产生严重不利后果。所以，考虑服务器的稳定性是重要因素，以bluehost美国服务器来说，所有的硬件设施都是顶级和先进的，机房有专业人员监控，充分保证999%的在线率，稳定性非常好。
2、服务器带宽要大。美国服务器租用可以解决网络不稳定，用户访问速度慢，这就要求服务器要有大的带宽。而美国是全球的互联网中心，互联的宽带可以说是全球的骨干网，美国服务器的标准配置带宽都是独享200M带宽。
3、合理选择服务器配置。选购美国服务器，对服务器的配置也要进行合理的选择，大多数人认为配置越高越好，但出于高配置服务器成本高和服务器合理使用方面来说，选高配置的服务器显然是不合理的。因为对于中型企业用户来说，普通的服务器配置就能够完全满足其应用拓展，不必要花费昂贵的价格购买高配置服务器。建议大家根据网站规模需求选择合理服务器，最大程度提升服务器性价比。
4、售后服务体系要完善。国内提供美国服务器的供应商有很多但是产品质量好、服务体系好的并不多。因此，我们在选择美国服务器时一定要对服务商进行考察，首先要看服务商是否有自己技术团队，业务运行中服务器后期肯定会有一些问题需要服务商协助解决，如果服务商没有专业的技术人员就不能够快速的帮您解决问题，可能会严重影响网站的运营，所以一定要租用售后服务完善的美国服务器。
首先，看你是不是有固定的公网IP，如果有的话，直接可以发布，如果你用的是内网IP，需要在防火墙上把你所做的WEB分发出去，并且将DNS和>文件服务器、数据库服务器、邮件服务器。
文件服务器是指在计算机网络中,以文件数据的存储与共享为主要功能的服务器,负责中央存储和数据文件管理,处于同一网络环境。数据库服务器因为数据文件的重要性及数据的文件都较大,数据库服务器一般是指运行在网络中的一台或多台服务器和数据库管理系统软件，邮件服务器。
文件服务器（Fileserver），又称档案伺服器，是指在计算机网络环境中，所有用户都可访问的文件存储设备，是一种专供其他电脑检索文件和存储的特殊电脑。文件服务器通常比一般的个人电脑拥有更大的存储容量，并具有一些其他的功能，如磁盘镜像、多个网络接口。
我觉得这种情况下，你应该先与客户建立朋友关系，如果客户没有拒绝您的要求进行谈判，他打算要另觅其他供应商。出售这项工作一直推销自己，如果你卖的自己，并且成为了朋友，那么企业是不是很难做，要使用很多的技巧。我想，只要你是真诚的，以客户为朋友，生意上的合作，这是一个时间的问题，祝你成功！
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将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个 *** 作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。 要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提 品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的价效比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购专案来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购专案，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。
第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易资讯，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有智慧财产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。
有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能建立更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳物件，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同建立一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手建立超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在建立超级合作关系的机会。·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的建立中来，并给予全力支援。·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法建立并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提 品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授
最重要的就是要诚信待人,心胸狭窄是弊端,要真心实意,要包容,要适当的忍让,不必太争强好胜,不与他人计较得失(一般情况下),等到忍无可忍的时候再忍一次!还有就是要有足够的自信及面带微笑,这样我想就会处理好的! 当然最好是要幽默点,这样会比较容易融入到群体之中或者个人之中去!!!
与合作伙伴保持良好顺畅的沟通，是一个商业组织不可忽视的日常工作。然而在现实中，能把这项工作做好的组织却并不多。究其所以，多半还是没有解决几个基础问题。 问题一：分清敌友 “谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题！”无论时间怎样流逝，这条毛主席语录却永不过时。对于组织而言，首要的任务是确定自己要和哪些物件进行沟通。一般来说，我们使用“利益相关者”这个词来统称有关方面。大体来说，包括这样几类人群： 股东/资本市场 供应商，特别是生产供应商 渠道，包括经销商和卖场（如超市、百货公司） 客户，包括个人和企业客户 对于大多数中国公司，包括在中国运营的跨国公司的分支机构而言，沟通方面存在的困难主要存在于中间两类群体中。这是因为大多数公司并不是上市公司，或者只是一个上市公司的分支机构，无需面对数量众多的投资者的质疑。而客户与企业的关系相比供应商和渠道而言，更为简单直接。 问题二：到什么山，唱什么歌 沟通的本质非常简单：让对方收到他想收到的资讯。掌握了这个“根”，许多困难也就不再是没有头绪的线团了。 一般来说，供应商关心这样几个议题： l 利润 l 采购量 l 账期 反过来说，作为客户，企业与供应商沟通时最关注的领域通常包括： l 价格 l 垫款能力 l 质量 l 交期 l 售后服务 与供应商沟通的核心在于双方的实力对比。如果客户在其领域内的实力和地位不如供应商在它的行业内地位高的话，那么店大欺客的场面就很可能发生。我们可以回忆起很多这样的案例：刚刚从田里洗脚上岸的中国民营企业，诚惶诚恐地花了大钱请4A，请麦肯锡，最后还是不欢而散。作为供应商，这些4A一点都不会介意收了大笔的银子以后落几句埋怨。而且这些客户的指责也几乎完全不会动摇供应商在自己圈子里的口碑，愿者上钩的，依然大有人在。 在其他行业同样存在着类似的情况。假如你采用生产外包的方式运营你的品牌，就会发现在那些巨无霸的代工工厂面前其实很没地位和尊严。款要提前付，折扣没得谈，交期没有保证——一句话，小客户们爱做不做。 在这种情况下，与其企业传讯部的人坐在那里绞尽脑汁，还不如总裁会议上做一些反思。解决问题的根本途径在于心态。选择供应商，与之相处之道，其实与婚姻类似。最出色的未必是最适合的。与其在合作过程中不断出现摩擦，试图通过沟通来弥补罅隙，不如从一开始就审慎地选择真正适合自己的伙伴。 如果能做到这一点，那么与供应商之间的沟通就会变得顺畅很多。前述议题大都可以找到基本的沟通基调。比如： l 把价格与垫款能力挂钩 l 尽量避免把采购量与交期挂钩 l 把账期与售后服务挂钩 与此同时，除了极其特殊的情况外，尽量始终保持1-3个备份的供应商，作为砝码随时用来与现有供应商谈判。 根据我的经验，只要企业自己能够想清楚自己想要什么，自己能付出多大的代价，而后开诚布公地与供应商沟通，是完全能够与之保持一个整体上和谐合作的气氛的。 类似的原则完全适用于渠道。道理很简单——面对渠道时你就是供应商。在商言利。和他们沟通的核心就是“双赢，一起赚钱”。不过，经销商和卖场这两类渠道关注的重点及相应对策还是有所不同的。 先说经销商。经销商关注的内容首先与企业的销售策略密切相关。这里我们只简单分几类来讨论。 1 品牌自己不经营，完全交给代理商运作，包括市场推广和分销。 2 品牌负责市场推广，代理商负责销售。 3 品牌的直营和代理商的分销并存。 对于第一种情况，经销商最关心的莫过于“政策”，特别是长期的政策。他们最怕的是当自己把市场培育成熟后，品牌一把收回销售权，改为直营。这样的案例不胜列举。李宁和kappa分家就是因为这个原因。Lacoste在中国大陆通过代理商培育了十年市场，也终于在2006年拿掉了渠道，自己经营。 能够做一个品牌全国代理业务的经销商通常不缺实力，不缺人才，不缺资金。缺的就是信心和支援。对于这种模式，品牌与代理商沟通的主旋律应该是“激励+安抚+帮助”。这里所说的帮助，是品牌应该设法帮助代理商解决一些仅凭其一己之力难以解决的困难。比如代理商可能对品牌所在的品类熟悉程度不够高，比如代理商可能在终端培训方面缺乏专业的人才，而这些恰好是品牌的强项。品牌应该积极帮助代理商提升其短板。常言说得好，山不转水转，三十年河东四十年河西。要知道即便明天你就有能力一脚踢开今天与你合作了十年的代理商，谁敢保证下一个十年里你不会又遇到难处需要他们的帮助呢？给予其实质性的帮助，帮他提高，而不仅仅是赚钱。这样的合作在中国社会里是能够长久保持良好关系的做法。 当然，对于某些西方的跨国公司而言，凭借在全球积累的品牌、资金和网路，可能对这种观点不以为然，而是更加纯粹的从生意的观点“理性”的与代理商对话。对于这样的公司，最终一定会从市场上学到应该学会的东西。 对于第二种模式，代理商的嗓门更加单一：就是不停地要资源。要更多的广告支援，更多的销售费用支援，更多的促销审批支援，等等。这时品牌有两种基本的策略可以选择。一种是坚守自己的财务原则，严格的在自己设定的毛利率、净资产回报率等指标下拒绝代理商大多数的要求。二是设法把代理商的销售业绩与获得的支援进行动态捆绑，形成这样的局面：给你一个初始的动力帮你发动马达，在行进过程中根据你的表现动态的调整资源，你有锦就给你添花，你下雪却不给你送炭。 这两种策略没有对错和高下之分。无非是根据企业的整体战略决策而已。但是从沟通的角度看，“诚实”和“先小人后君子”是必须的原则。生意是双向选择。品牌有义务提前把话讲明说透。切忌一开始含含糊糊，当合作开始后再一点点的点头或摇头。这不仅会损害代理商的积极性，最重要的是这会最终损害品牌自己的利益。 如果你所服务的品牌的经营模式是直营与分销并存的话，那么作为营销管理者，恐怕你要比前两种模式下的同行消耗更多的口水。这种模式下代理商与品牌沟通的主旋律恐怕会是“要地盘”和“反干涉”。而他们的嗓门大小会与你的直营/分销业务比重成正比例。 对于那些有能力的经销商而言，他们恨不得包揽他们够得着的所有区域的生意，其中自然包括你的直营区域。前不久我就遇到一个经销商很急切地表示愿意接管我们经营得并不很成功的两个省的生意。对于这种场面，品牌的营销工作者是无法单纯理性的拒绝，或者仅仅陈述（重复）公司的渠道政策的。安抚，灌迷魂汤，戴高帽子是惯常的招数。必要的话可以再反击，提出一些交换条件，比如一个很高的业绩指标等等。总之这种困境没有特别好的现成的解决办法。 经销商担心的另一个问题就是直营体系会与它们争夺生意。比如镇江的一个客户也许会直接打电话到上海总部洽谈大生意或者团购业务，而总部又自己接了这单生意，那么对于位于南京的经销商而言绝对不会是一件愉快的事情。 如果品牌很成熟，它会有一套机制来避免这种情况出现。比如总部会和经销商划分好明确的销售区域区隔。在经销商区域内产生的销售线索，品牌会转给经销商，并且在必要时协助其实现销售。如果是这样的话，双方基本上就无需什么额外的“沟通”。 如果你很不幸，你的品牌的直营销售部门对订单来者不拒，哪怕伤了代理商的心也在所不惜的话，我想给你的第一个建议是赶快给你的猎头顾问打电话吧。这样做生意早晚会失道寡助，还不如早点一二三齐步走为上。面对这种不计后果不要未来的压榨式的经营，任何“沟通”都不会改变企业的最终命运。就好像《万历十五年》里面所描述的1587年一样，制度已然腐朽，所以无论首辅的精明或昏聩，皇帝的勤奋或消极，大臣的清廉或贪腐，都不再能改变王朝最终的覆灭。 如果你一定坚持要做点“沟通”，那么我想你的沟通物件不应该是那些受到伤害的代理商，而是你的总经理。如果你一定坚持要我给你点具体的建议的话，我想，在沟通前作尽量充分的准备是必须的。尽可能把你的论点表述的简短，论证的逻辑结构清晰，尽可能用翔实但直观的资料、图表作为论据来强化听者对论点的认识。也许这会触动有些人，使他们的决策作出一些改变。 沟通绝不仅仅是公关部的事情。只要你生活在人类社会中，就需要不断地与人沟通。洞察对方想听到什么，然后设法满足它。说起来简单，真正做起来，个中甘苦，行者自知。
为哪些客户和合作伙伴提供大资料服务能力 广告、传播、营销在企业战略决策中变得越来越重要，但传统手段越来越接近甚至超出投入产出的平衡点，很多企业以钜额的营销成本所换取的只是微薄的收益，大资料时代的到来，使得市场研究和消费者研究变成了一门科学。
谈网际网路+离不开大资料，随着移动网际网路的飞速发展，资讯的传输日益方便快捷，端到端的需求也日益突出，纵观整个移动网际网路领域，其价值不言而喻。
大资料可以应用到餐饮、旅游、医疗、工业、制造业、体育、娱乐、**、影视、房地产、零售、通讯、航空等传统行业，如今的大资料还可以指健康，环境，教育，娱乐等等。
沃尔玛是资料探勘分析领域的先行者，大资料技术和方法使得该企业能够更好的优化物流、商品陈列和价格，还能够对客户行为作出预测，推出有前瞻性的促销。相类似的是，汽车业、银行业、航空业、服务业而今也在使用大资料技术和方法来推进营销预测，企业可以根据规划需要灵活投入，并捕捉实时资料进行动态调整。
随着每次概念的升级，资料处理分析的难度和挑战性也越来越大，只要存在买卖就存在商品经济，具体哪种商业模式占主流将由市场决定，大资料必然成为“网际网路+”的重要组成部分。因此亿美软通认为，挖掘大资料价值，找到大资料的盈利模式对企业尤为重要。
想办法把他的 毛病改掉 是最好的办法
一个人 有时会很孤单 很无奈的 不知你是否有无助过
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在国内，目前Oracle正式授权的培训合作伙伴有哪些 oracle没有官方授权培训机构
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现在的题库的覆盖率都挺高的。记住题库也能通过考试
第一点是合作伙伴必须人品要好。人品好的人合作，游戏规则就很容易解决了，该怎么定怎么定，因为人品好的人他会去执行。人品不好的人不会很好地执行游戏规则。规则也就无法写了，这样的合作是不会成功第二这个合作对对方是有益的，这个合作对自己是有益的，对方的智商能够知道这个合作对你我都有益的 第三，合作伙伴必须很有默契
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