联想怎么看是不是正品?

如何在联想官网上查询所购电脑是否是正品
您好，您可以在官网进行注册您的电脑，非正品行货是无法注册的。
怎么自己鉴定联想笔记本是否正品行货？
去官网输入笔记本下面的号码注册下啊 我就是联想的 在官网查询了下就你那电脑箱子里面单子上有写着主机编号啊跟电脑下面的也有写着啊
怎样判断联想笔记本电脑是不是正品？
1核对标签上的序列号

认真检查一下笔记本电脑外包装箱上的序列号是否与机器机身上的序列号相符合。机身上的序列号一般都在笔记本电脑机身的底座上，在查序列号的同时，还要检查其是否有过被涂改、被重贴过的痕迹。另外，在开机时，要先进入笔记本电脑的主板BIOS里，检查一下BIOS中的序列号和机身的序列号是否一致。三个号都一致的，笔记本电脑的来源基本没有问题，如果有一个不一致，都是水货或者拼装货无疑。
正规渠道进入国内市场的笔记本电脑，其正式代理商一般都会在底部上贴有专用的标签，写明产品型号。如IBM的ThinkPad笔记本电脑，机器底部有产品型号和序列号，其产品型号的最后一位是以C为结尾，表示 China。可以享受三年全球联保，这样即使是带出国也不必担心了，如果不是，那就是水货了。因此，在选定本本后一定要先找找标签，对上号，否则的话用行货的钱买了个水货，不但价钱亏大了，还不能享受很多服务。一旦爱机出了问题，那可就惨了。 最好还要能上网或是打电话核对一下，更为保险。

2外包装

首先，检查外包装是否完整无误。一般笔记本电脑拆开包装后，里面还有电源适配器，相关配件，产品说明书、联保凭证（号码与笔记本编号相同）、保修证记录卡等另外，还要注意 *** 作系统恢复盘、安装盘是否与机器上的 *** 作系统相符。看看，这一道道的关卡使伪造变得很难了，所以在购时就一定要睁大你的火眼金睛，记得多仔细看看哟！

3检查外观

检查一下笔记本电脑的外观是否有碰、擦、划、裂等伤痕，液晶显示屏（LCD）是否有划伤、坏点、波纹，螺丝是否有掉漆等现象。在选购时应尽量找没有坏点的机器，因为LCD上的坏点是有可能逐渐扩散的。外观也是非常关键的，买个新东西要是有划伤，看起来肯定不爽。

4检查电池

这里需要注意的是，新的笔记本电脑电池充电应该不超过3次，电量应该不高会于3%。而且一般试机的时候经销商都不会插入电池，而是直接接在电源插座上。电量太高或是充放电次数太多证明至少是被人用过的机器。Sony、IBM的电池管理软件还能看出来电池已经充过几次电了。另外也有一些专用的检测软件我们以后再讲，这个一定要当场检验以防后患。

忌讳之九、不检查配件和赠品

在购买时还一定要注意认真检查盒子内所附送之产品配件，附赠之 *** 作系统与驱动程序等是否与说明书的配件包说明相同。还要检查应该有的赠品是否有，比如有的品牌赠送背包、U盘、鼠标、内存等。

如果产品确认都没有问题，再多试一下 *** 作系统运行是否出现异常；多媒体播放音效、影像是否正常；MODEM/LAN上网是否正常；散热风扇工作是否正常；笔记本鼠标定位是否正常；变压器(ADAPTER)充电是否正常；风扇噪音是否可以接受等等。另外，如果笔记本电脑还配的DVD光驱，还必需对DVD 光驱的读盘进行检查。如果是CD-RW，应该对其刻录光盘的能力进行测试。

现在各厂商代理商的促销活动比较的多，一般会送一些实用的东西，比如说：无线网卡、箱包等。千万不要忘了向经销商索要哦，这可是不拿白不拿，成本可是已经算到了你的头上。

忌讳之十、没有书面写明售后服务承诺

笔记本电脑和台式机不一样，属于很娇贵的那种，因此售后服务非常重。无论是何种品牌，都必须考虑在笔记本的方面，其维修是如何承诺的。您在购买的时候，不要为PL的MM花言巧语所迷惑，注意问清这几件事情，售后服务期限是多久，售后服务的具体内容是什么，维修更换周期一般是多久。

一般来说，笔记本产品多以1年免费更换部件，3年有限售后服务为主，大多数产品的维修更换周期在15天左右。选购笔记本时建议
联想笔记本怎么查是不是翻新机？
尊敬的联想用户您好！

您可以在下面链接中输入您的主机编号，就会有您的出厂日期，主机保修查询

您可以根据这个日期，判断您的电脑是不是翻新机。

如需更多详细咨询，请联系联想服务微信工程师：weixinlenovo/p=wxzd联想服务微信随时随地为您提供多种自助及人工服务。

期待您满意的评价，感谢您对联想的支持，祝您生活愉快！
联想笔记本怎么查看是不是行货？
尊敬的联想用户您好！您可以在线检测support1lenovo/惟俯隶ply找到您需要的答案

感谢您对联想的支持，祝您生活愉快！
怎么看联想笔记本是不是原装正品
认真检查一下笔记本电脑外包装箱上的序列号是否与机器机身上的序列号相符合。机身上的序列号一般都在笔记本电脑机身的底座上，在查序列号的同时，还要检查其是否有过被涂改、被重贴过的痕迹。另外，在开机时，要先进入笔记本电脑的主板BIOS里，检查一下BIOS中的序列号和机身的序列号是否一致。三个号都一致的，笔记本电脑的来源基本没有问题，如果有一个不一致，都是水货或者拼装货无疑。

正规渠道进入国内市场的笔记本电脑，其正式代理商一般都会在底部上贴有专用的标签，写明产品型号。如IBM的ThinkPad笔记本电脑，机器底部有产品型号和序列号，其产品型号的最后一位是以C为结尾，表示 China。可以享受三年全球联保，这样即使是带出国也不必担心了，如果不是，那就是水货了。因此，在选定本本后一定要先找找标签，对上号，否则的话用行货的钱买了个水货，不但价钱亏大了，还不能享受很多服务。

通过系列号登录联想官网或者拨打联想售后电话查询真伪。
怎么鉴定我买的联想电脑是不是正品
一、首先确定自己的机型啦（废话），千万不要在销售人员的花言巧语下改变自己的计划。

二、在网上了解该机型的参数，查看各地抱价（网上抱价一般是不含税的，卖场价要略高于抱价；二、三级城市高于一级城市）

三、前往侦察

1:开箱时应先检查包装箱是否开过封,连底部也要检查如果有一边的封条看出是后来贴上去的,那这个机器肯定在之前就开过封了有可能里面的主机之前是展示的样机或者是返修机也说不定

2:比较主机BIOS的序列号跟外包装箱的序列号以及机器底部的序列号是否一致一般行货的包装应该是由你自己开封的,有些机器的保修单上也贴得有机器的序列号,也要对比一下看是否一致水货都是被打开过的,有的时候可能纸箱都不是原机的,要看bios里的序列号跟机底标签的,只要一致的话就可以了(但因为查看BIOS里的序列号要等开机以后才行,所以

这一步购买行货的买家只要先检查机底的序列号和外包装箱的序列号以及保修单上的序列号一致就可以了!注:也有部分笔记本电脑无法在BIOS里查找序列号)

3:检查各种配件是否齐全(可用装箱单来检查配件是否齐全),配件的序列号与装箱单的是否一致,有否损坏或者使用的过的迹象此外购机之前各位朋友最好登陆到你感兴趣的机型的官方网站查询这个型号有些什么配件或者上网询问购买过此机型的朋友也不失为良策

4:检查底座里的各种能够取下来的设备,如果不会的话可以让商家帮你拿下来,检查序列号是否与装箱单的一致(有些机器在包装箱上是没有序列号的)这关系到日后的保修资格,因为某些维修站只有确定了你的配件是原厂的以后才会受理你的保修的

5:检查电池和电池插槽,如果触点有被摩擦过的痕迹可能机器已经被人使用过了,因为一般的验机是直接插电源而不会使用电池的,一般的商家在验机时也是直接插电源而不愿插上电池的(这个在ibm和sony身上是比较多的,因为这两个品牌都在电源管理程序里能够看到电池的充放电次数,如果你在验机时查看到你的电池使用次数>2那么就有点问题了)

6:检查主机的键盘,缝隙,螺丝,这些可以帮助你判断这台机器有没有被长时间的使用过或动过手脚当你发现键盘的键帽发亮或者螺丝有划痕的时候就得注意, 很可能你的爱机是被别人动过手脚的或者是用来展示过的如果商家说他们在从厂家拿来的时候就验过机,也不要相信,短时间的验机不会让键盘的键帽都发亮的

完成了上面的步骤并且一切都通过之后就可以通电试机了

1:进入bios查看关于机器的基本信息不同品牌的机器进入bios的方法会有不同,开机画面上一般都会有提示或者可以让商家帮你,对照机身的序列号,外包装箱的序列号与bios里的是否一致,同时可以在BIOS里对机器的大体配置有个了解

2:看看机器的 *** 作系统是否处在未解包状态对于大多数预装Windows *** 作系统的全新笔记本电脑来说,如果没有启动过的话,一打开电源开关,BIOS 自检过后就会自动进入 *** 作系统的注册画面,你必须输入随机提供的Windows注册号码才可以使用不过现在也有些厂商的产品开机就已经安装好OEM版本的 *** 作系统,只是还没有输入注册码,进入 *** 作系统后经常会有对话框跳出来要求注册,这种情况也是正常的如果商家给你拿出的"全新"笔记本电脑已经具有注册了的Windows *** 作系统而且还有很多私人安装的软件,那你可就要小心了

3:检查液晶屏的坏点记住这一步很重要的,因为一定数量以内的坏点都不属于质量问题,也就是说如果买机器时你不查清楚,到时候交了钱想换都没的换把桌面的图标能删
怎么看联想笔记本是不是原装正品？是不是翻新机？
买机器，别买店里给你拿着试用的样机，开包装了的就绝对不要，要店家提供带全包装的未开包机器，硬板纸的外包装上是有生产日期和产品序列号的，你比对包装盒上的与计算机背面底部的序列号，同号的话那么就是原装的可能性高一些，不同号这里就可以直接甩手走人了。。

然后再致电联想企业客服（400开头的那个号码），

或者通过系统的联想远程服务（需要正版 *** 作系统，不要听信什么正版系统不如盗版的运行快、进程特多什么的蠢话，确实进程多些，但是那些进程总共占内存不到100M，基本对应用是没任何影响的，但是各种盗版系统享受不到的服务都有）登陆联想官网，

输入那个序列号查询是否真实以及此序列号的产品是否已被激活注册（已注册就表示这个号是商家盗用了别人原装品的，没注册那基本就能判断是正品原装了，然后推荐你就此注册，此后该序列号别人盗用也没用了）。
买联想笔记本怎么看是不是翻新机？？？
您好，您可以用您机器的主机编号到联想功网查询您机器的保修期，只要生产日期和保修截止日期正确就没问题，机器即为正品行货的机器，享受质保的

下面是链接，在页面中部选择保修，输入您的机器编号即可

lenovo产品: support1lenovo/lenovo/wsiModules/bxpzaspx

如果您比较担心，建议您到正规渠道购买，下面是联想官方网上商城的链接，您可以去看看

appserverlenovo/shop/indexaspx

在页面最下部有联想网络旗舰店的链接，您可以去浏览一下

您也可以从经销商处购买，下面是经销商的查询链接

联想经销商查询: appserverlenovo/LenovoMap/LenovoMapaspx

适用产品
本文件适用于相关《产品保修信息》（见后面说明）所列产品（统称为“产品”）及其出厂配置的部件、辅件和外部设备及其他物料（统称为“部件”）。其他非属此范围的产品或部件（如促销品、赠品及其他出厂后附加的部件等），其保证和保修服务均按其各自独立的保修条款执行。
20保证
如产品在正常使用和维护条件下，因材料、工艺或制造问题导致性能故障，在保修期内，我们将按本文件规定为您提供修理、更换或退货等保修服务。性能故障按法定保修（即“三包”）的相关规定解释。“正常使用和维护条件”是指产品的安装、使用、维护、保管、运输等符合使用说明要求，并用于合理的预期目的或用途。“影响正常使用”是指产品不能实现其合理预期应当提供的功能。除事先声明或依法或依约定应由您负担费用外，我们不就保修服务向您另外收取费用。以上是我们就产品质量和服务所做的全部保证，无其他明示或默示的保证。如销售商或其他任何第三方对您有额外承诺，您应向这些第三方要求兑现，联想对此不承担责任。
30保修期
31产品及部件的相应保修期按相关的《产品保修信息》执行。保修期自产品首次购买日（“购买日”）起算，购买日以购买产品的发票日期为准。如无有效发票，则保修期将自产品出厂日起算。产品发票日期晚于产品实际交付日的，保修期自产品实际交付日起算。在任何情况下，保修期起算日均不应晚于出厂日后六（6）个月期限届满日。就保修期起算联想另有通知的按联想通知执行。
32在保修范围内修理或更换后的产品或部件，在剩余保修期内继续享有保修，剩余保修期不足三（3）个月的按三（3）个月计算，但对初始保修期在一（1）年以下的产品和/或部件，在上述情况下，剩余保修期不足三十（30）天的按三十（30）天计算。联想与您签署的合同或适用于您的法律对此另有规定的，按该规定执行。
40保修解决方案
对保修范围内的产品故障，以修理为解决原则。在可行的情况下，我们可能会尝试通过网络、电话或其他远程帮助方式来诊断和解决您的产品故障。如有些问题可通过您自己安装指定的软件更新或替换件方式解决，则我们会指导您获得和安装此类软件更新或替换件。如上述方式不适用或无法解决问题，我们会按产品享有的保修服务类型安排服务。如您要求的解决方案超出法律规定的或我们承诺的范围，您需要承担相应的服务费或产品折旧费等费用。
50如何获得保修服务
如需要保修服务，您可直接与产品销售商或授权服务机构联系，也可登录联想网站服务支持页面，或拨打相关产品的服务热线电话，与我们联系，由我们的服务人员为您安排服务。申请保修时，您应提供有效的①销售发票；和②保修卡等保修凭证，方可获得保修。在购买产品时，您应向销售商索取并妥善保管完整填写的销售发票。如发票内容与产品实际不符、被涂改或无法辨认，视为无效。产品经修理或更换的，您应妥善保管维修记录。保修卡、保修证书、三包凭证、维修记录等文件统称为保修凭证，这些文件是您有权获得保修服务的证明。如您不能提供有效的上述文件，则在我们可确认产品或部件属于保修范围的情况下，也可为您提供保修，但这不作为我们的义务。当您申请保修服务时，需要遵守我们规定的一些必要程序，包括提供必要的相关信息，遵循特定的鉴定和解决问题步骤。
60保修服务提供方式
我们将按《产品保修信息》中指明的适用于不同产品和部件的“保修服务类型”所描述的方式（如客户送修或现场服务）为您提供保修服务。修理或更换后的产品和/或部件，后续保修均按当时适用的方式和类型提供服务。
70服务提供方
除本文件另有明确规定外，保修服务由相关产品的授权服务机构提供。如有多家授权服务机构，建议您选择距离您地理位置最近者为您提供服务。除非联想另有指示，产品的更换或退货通常由产品销售商执行，如适用更换或退货，您应将产品送交销售商，由销售商按更换或退货流程为您更换或退货。在本文件中，销售商是指将产品以销售或其他方式提供给您的商户。根据本文件规定提供保修服务的联想、授权服务机构和销售商统称为“服务提供方”。
80更换和退货
除非联想另有指示，否则产品更换或退货时，您应将全部产品（包括但不限于全部附件、部件、包装材料、促销品等，下同）一并退还。更换下来的产品、部件及其它物料均归联想所有。用于更换的替换件可能不是新的，但将与新品具有同样良好的性能状态，并至少在功能上不低于被替换件。但是，如可适用的法定保修规定对替换件另有要求，则在法定保修范围内，按法定保修规定执行。替换件承接被替换件的服务状态。在更换产品或部件之前，您应当：①卸下所有不属保修范围的材料，如非出厂配置的部件、改动部件等；②确保产品或部件不受任何妨碍其更换的法律义务或限制的制约；并且③如产品或部件非您所有，您应向所有者取得允许为产品提供服务的许可。
90您需要做的工作
91在适用的情况下，在购买产品后，我们提供服务之前，您应当：①遵守服务提供方指定的服务申请程序，例如：进行产品注册；②备份产品中的所有程序和数据或确保它们的安全；③向服务提供方提供必要的支持和配合以便服务提供方履行服务；并且④确保所有受法律保护的个人信息已经从产品中删除；对于任何未删除的个人信息，您需遵守所有可适用的法律。请注意：我们对您产品中所包含的任何保密、专有或个人信息均不负责。在将产品送修或退回前，您应当删除或备份产品中所有的此类信息。
92购买产品后，请您及时核对您的产品是否需要进行产品注册，如需要，建议您通过随机附带的产品注册程序进行注册。您也可通过登录联想网站服务支持页面，按提示注册相关信息；或通过拨打该产品服务热线电话进行注册。注册时您可能需要按要求提供必要的产品信息（如产品标签或装箱单上记载的产品出厂编号）和个人联系信息。
100不提供保修的情况
如产品存在下列情况，本文件项下的保证和保修服务将不适用：①产品或部件超过相应保修期；②错误或不适当使用、维护或保管导致的故障或损坏，如：不当搬运；非按产品合理预期用途使用；不当插拔外接设备；跌落或不当外力挤压；接触或暴露于不适当温度、溶剂、酸碱、水浸或潮湿环境；及虫噬鼠咬或异物侵入等导致的产品或部件（如外壳、LCD屏、接口、元器件、线路等）碎裂、锈蚀、损坏等；③由非联想授权机构或人员安装、修理、更改、添加或拆卸造成的故障或损坏；④产品或部件的原有识别信息被修改、变更或除去；⑤无有效销售发票或保修卡，但本文件另有规定的除外；⑥使用非合法授权、非标准或非公开发行的软件造成的故障或损坏；⑦因病毒感染、黑客袭击或其他恶意侵害行为造成的故障或损坏；⑧因不可抗力或意外事件造成的故障或损坏；⑨其他非因产品本身质量问题导致的故障或损坏。遇上述情况，您应向相关责任方寻求解决，联想对此不承担任何责任。因非在保修期或保修范围内的部件、附件或软件导致产品不能正常使用的，不是保修范围内的故障，此类问题应按相关保修规定通过更新修复这些部件、附件和软件解决。产品使用过程中正常的脱色、磨损和消耗，不是保修范围内的故障。
110使用个人信息
如您依据本文件申请保修服务，联想将保存、使用并处理您提供的保修问题和联系信息，包括姓名、电话号码、地址和电子邮件地址。联想将使用这些信息提供本文件规定的服务。我们可能会与您联系，进行满意度调查或通知您有关产品召回或安全问题。为此，我们可能会将您的信息发送给我们的相关机构，或提供给代表我们经营的任何实体。如有关法律机构依法要求，我们也可能会依法向它们披露相关信息。
120责任限制
如联想违约或需承担其他责任，您可要求联想赔偿损失。但联想的赔偿责任仅限于您的实际直接经济损失，我们对以下各项不承担任何责任和义务：①任何超出您购买产品实际支付价款的金额；②任何有关获得替代货物、技术、服务或权利的成本和费用；或③数据损坏或丢失或使用中断或延迟导致的费用、费用增加或损失。此责任限制同样适用于联想的供应商、产品销售商和服务提供方。这是联想及其供应商、销售商和服务商共同承担的最高赔偿限额。但以上责任限制并不适用于那些依法不能通过合同放弃或限制的责任。若遇不可抗力或其它非联想可控因素导致无法按照本文件提供服务，我们将在障碍解除后尽快提供服务，但不承担其他责任。
130其他权利
依据可适用法律或联想与您的合同，您可能还享有其他权利。本文件的任何内容都不影响法律授予您的不能通过合同放弃或限制的权利。如您是消费者用户（见国家标准GB52961-1997或其更新版本），则我们为您提供的保修服务，将不低于产品适用的法定保修标准。如联想与您就产品的支持服务另有书面约定，则另有约定的部分按该约定执行，但本文件其他部分仍然有效。
140产品保修信息；服务支持信息
141产品的保修期和保修服务类型按《产品保修信息》执行，您可登录联想网站服务支持页面，查阅相关产品的具体《产品保修信息》。
142如需要产品的服务热线电话，您可向产品销售商询问，也可登录联想网站服务支持页面查询。相关产品授权服务机构的电话、地址和联络方式，以联想网站上公布的授权服务机构名录为准。您可通过相关产品服务热线电话查询距离您最近的授权服务机构。
143联想网站的中文站点网址为：>2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。 根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升15个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低20％以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式－供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖，郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖——联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对于联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。 经过2002—2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。

下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

在这样的供应链管理模式之下，主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测;第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整;第三方面，怎么样满足客 户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求;第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外，他受很多因素、很多事 件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。 第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。

尊敬的联想用户您好！
如果您对硬件有疑问，建议您到我们联想服务站进行检测，会有工程师为您服务，联想服务站信息查询：>联想供应链整合:
最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损397亿美元，2002年亏损171亿美元，
2003年亏损258亿美元，截至2以)4年中累计亏损973亿美元2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为586亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才112亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货二是管理前端到后端的预测三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个 *** 作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》

1、行win+r，打开窗口，输入cmd。
2、在cmd的界面中输入命令：wmiccsproductgetname，即可看到服务器型号。
3、在cmd的命令框中输入：wmicbiosgetserialnumber，即可看到服务器序列号。

联想作为国内IT业界的龙头企业之一，其供应链管理中包含了许多新的理念。联想的供应链主要是解决这样四个方面的问题：第一方面，怎么样保证准确的预测；第二方面，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
一、完善供应链首先要认识行业特点
首先，在IT行业，主要产品的价格波动风险十分大，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
其次，IT行业的部件更新换代非常快非常频繁，据统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，这就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，而不造成过多的库存。
第三，IT行业中，满足客户差异化的需求日益化强烈，在保证标准化，必须很好的满足客户差异化的需求。
此外，物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响比较大。
二、供应链的变革符合企业发展
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商。要管理的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与联想面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式。因此联想会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
三、采用多维度预测确定采购计划
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据。通过对销售的历史数据的分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，可以针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定运算方面的模型。
通过这种预测模式，再加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
所以说，这个预测是一个多维度的，包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测准度方面提高了30%。
四、预测偏差时快速调整采购计划
预测偏差的调整涉及两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。
当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
五、采用供应商协同保持供应链竞争力
在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应d性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。
此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
六、采取电子商务方式提高整体效率
联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制订，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
此外，对于客户定制方面。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。
总的看来，通过销售预测，联想可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，可以更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

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