DELL是哪国品牌?

戴尔是一家世界500强企业，总部位于美国德克萨斯州伦德洛克，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计和销售家用和办公电脑而闻名，但它也涉足高端电脑市场，生产和销售服务器、数据存储设备和网络设备。
戴尔于1992年进入财富500强，成为最年轻的首席执行官。戴尔在财富500强中排名第48位。自1995年以来，戴尔一直被《财富》杂志评为“最受赞赏的公司”。2001年排名第10，2011年上升至第6。
扩展数据
戴尔大中华区总裁黄在接受人民网《财经1+1》专访时表示，戴尔进入中国20年来，在理念上经历了四个阶段，伴随着戴尔不断的“入乡随俗”。
洪说，第一阶段是“戴尔中国10”。其实是1995年到2000年。在这个阶段，戴尔的模式主要引入中国，最著名的就是所谓的直销模式。第二阶段是2000年至2007年。这个阶段主要围绕国产化:国产化采购、国产化研发、国产化生产。
第三阶段是2007年到2014年，即“戴尔中国30”。现阶段，戴尔在中国发展了大量的合作伙伴，面向整个企业网络、云计算、大数据等企业的IT解决方案在中国落地生根；从2014年开始，就是“戴尔中国40”的阶段。在这个阶段，戴尔的中心理念是“在中国，为了中国”，也就是把自己当成一家本土公司。

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那样的话可以采购sc440，e2180 512内存，服务器主板。目前正在活动。不含显示器，不选配其他组件。价格大约是3000元出头的样子。10人以下足够了具体可以去 >迈克尔•戴尔（michael dell）闻名于世的商业模式，使他的公司成为世界上首屈一指的
计算机制造商。如今，这家计算机公司又将触须伸向了新的领域，事实上，它已经成为每
家硬件制造商的竞争对手。那么，他原有的那种“模式”还能经受住考验吗？ ;
高效率的“dell模式”
dell电脑公司总部位于德克萨斯州让德•罗克（round rock），这以南不到几英里，就是
该公司的拓普佛（topfer）生产中心。这是dell全球7大制造厂中最新的一个，但它巨大无
比，相当于5个半足球场。厂房内，传送带上滚动着intel微处理器以及来自中国台湾和韩
国的组配件。按照定单配置，工人每3到5分钟，就下线一台dell optiplex电脑。一般，在
这个厂区，每天生产电脑25万台。最后装箱的机器经过另外一条传送通道直接交付给客户
。dell电脑的生产节奏设计得如此紧凑，以致每天只需要2小时的备件库存。2小时，这意
味着什么？2小时的库存备件只能堆满一个普通卧室。这就是世界顶尖电脑公司的日常库存量！

没有谁像dell这样在计算机硬件生产上有如此效率。去年，dell的营业额为350亿美元，其
运营成本只占其营业额的10%，相比较，hp占到21%，gateway占到25%，cisco占到46%。
没有不必要的成本支出，这就是dell的高效直销模式。零库存、没有中间商共享利润、更直
接地面对最终用户，这是一个说起来简单、做起来麻烦的模式。

与其他it公司相比，dell就是一个高效运做的大工厂。在研发上，dell也在追求最小化支出。
去年，其研发成本只占营业额的13%，与之相比，intel、microsoft则占到15%。dell
没有自己的专利技术。dell的目标就是生产成本最低、最符合应用的电脑商品。恰恰是这
种思路，才是it制造业的正途。任何将it制造业粉饰成“高科技革新”、“高投入、高产
出、高利润”的企图和做法都将归于失败。生产就是生产，从本质上讲，it制造业与其他
制造业没有本质的区别。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。
现在，dell的模式遇到了最大的挑战。该公司正试图进入它以前从没接触过的市场：存储
系统和网络设备。dell以前在pc市场的成功经验还有用吗？迈克尔•戴尔会采取哪些措施，
调整自己以适应新市场中对服务和科技研发的需求？等等这些都是未知数。

发展之路
在一个12月的早晨， 迈克尔•戴尔，这位37岁的百亿富人，世界上最大的pc制造商的ceo
，将他的所有成功经验归于一个隐喻。“一些人说我们就像沃尔玛，”他说。但戴尔似乎
又发现这个比喻有些不合适，可很难找到更合适的比喻了。

1984年，只有1000美元的种子资金，dell公司发蒙于德州大学的新生宿舍里，谁能想到，
它成为了今天的巨无霸：它是世界上最大的台式pc制造商、美国最大的低端服务器供应商
和因特网零售商。18个月以前，全球pc制造业滑落低谷，但dell的营业额反而上升了14%，
达到350亿美元。去年，时值不少pc制造商大幅亏损的时候，dell的净赢利为20亿美元。

尽管如此，持股人依旧希望dell能有所发展，而不局限在现有业务上。就像wal-mart一样
，dell已经开始将触须伸向新领域。在过去的18个月之内，这家公司已经宣布进入全新的
市场：网络交换机、pda和打印机，同时还将提供企业计算的核心层设备。戴尔说：“现在
，对我们最好的描述就是：一家宽范围计算机系统和服务公司。”

有标准就好办
在新的市场疆土上，等待dell的不仅是新的客户群，还有成群的新“敌人”。而竞争对手
已经开始注意这条来自异地水域的肉食大鱼了，有些竞争者也开始了不咸不淡的评价。“
请看好：他们从哪里来，还会回到哪里去，” ibm公司服务器业务部的战略总监tim doug
herty 说。“企业级计算并不是dell的看家本领，”hp首席市场官mike winkler表示，他
还预测hp将战胜任何“入侵者”。“与这最类似的，”他说，“就是拿破仑对俄国的入侵。”

但这种言论，迈克尔•戴尔以前就听到不少了。很多人（不仅是那些竞争对手）认为他不
过是个会攒机器、玩点小花招的顽童，根本登不了大雅之堂，更别提和ibm或康柏竞争了，
而其直销的模式也不会将母鸡变凤凰，难以打入企业计算市场。但结果呢？大家都看得很
清楚了。戴尔认为，实现他们的商业模式远比别人想象的来得复杂，但说起来却很简单。
“我们拥有一个异常简易的系统，”他说。“最重要的事情是让客户满意，其次重要是要
赢利。如果我们不能将第一条做得很好，第二条也无从谈起。”

直到20世纪90年代中期以前，dell还被排斥在企业计算之外。其台式pc和笔记本只是企业
雇员的用品。但dell想在企业的核心计算层获得一片天空，这是一块利润空间更大的市场。
进入这个市场的第一步是在90年代中期，该公司推出低端服务器产品。当时价值5000美
元到25000美元的产品，性能强劲，足以用于提供 web服务或布置小型的邮件系统。像pc
一样，这些服务器运行microsoft windows，采用intel芯片，但价格比竞争对手便宜许多。

“开始生产服务器以来，我们利用了我们在生产pc上的优势，包括采购、物流和生产能力，”
dell副总裁兼企业系统部总经理randy groves说。该公司在企业级计算的营业额，1994年
几乎为零，1998年便占到了该公司总收入的13%。3年后，dell超过康柏成为intel架构
服务器的领头羊，市场占有率为31%。

dell服务器受到客户青睐，并不主要因为it部门减缩开支、选择更便宜产品的结果。dell
在服务器上采用了更少的专利技术，例如ibm的power4微处理器以及不同版本的unix *** 作系
统。迈克尔•戴尔将这些专利技术统称为“专利监狱”，采用这样的服务器，用户在升级
应用时只能向原厂商“讨教”，增加了成本。取而代之的是，dell采用事实上的工业标准，
例如intel处理器、windows或 linux *** 作系统，使客户不为特定厂商所系。

可以讲，dell模式的以外一个含义就是依靠工业标准。戴尔解释说，这就像热力学第二定
律，是事物发展的必然规律，你别无选择：“长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”
电脑产业将是一个标准化的产业，电脑产品将是标准化的日用品，大家的产品差异性
越来越小，人们选择产品的理由只有一个，就是价格。而一旦到了价格竞争的层次，dell
就可以战胜任何人。

与其说dell模式革新了it产业，不如说这种模式给迷途中的it公司一个良好的启示。

没有标准的战场：存储系统
机会: 220亿美元；
竞争者: emc, 日立, hp
服务器奇袭战的胜利，从逻辑上讲，dell下一步将进攻存储系统，因为先进的计算机系统
都承载着企业的最关键数据，这些数据需要最安全的存储方案。 但不像pc和服务器市场那
样，存储领域没有标准可言。这对“ dell模式”可是个大考验。

dell进攻存储市场的第一次不成功的尝试是想自己开发一套存储系统，但很快认识到这样
做不行，自己没有这方面的专业经验。

于是，dell想通过转卖别人的产品来切入。1999年，dell花费332亿美元收购了网络存储
专业厂商convergenet技术公司，这是一次非常规的收购，事后证明并不成功。dell发现，
convergenet的确很优秀，但其复杂的系统难以适应dell日用品生产型的模式。此次投资
遂宣布失败。

但dell并不甘心。2001年10月，dell看好了最接近产业标准的系统——来自业内领导者em
c的产品。双方同意在2006年之前共同推广emc的中档（3万美元到50万美元）clariion存储
系统。 emc在存储市场受到了hp/康柏的激烈挤压，有了dell这个伙伴，凭添了1500个新客
户，而dell也获得了没有进行任何r&d投入，便进入这一市场的利益。

进入存储市场，给dell着实上了一课。这个没有标准的市场上，竞争也十分激烈。现在，
这个市场已经初现标准化的曙光，这对dell来说，可是个利好消息。因为据一家投资公司
调查，有17%的dell现有企业用户将在未来半年内购买dell的存储设备。一旦有了产业标准
，将标准化的产品以最低价格提供，可是dell的长项。

无“网”不胜
机会: 130亿美元
竞争者: cisco, enterasys, nortel, 3com
在网络领域，dell的目标自然放在路由器和交换机上。但dell的行动十分谨慎。这是一个
危险的市场，犹如伏满巨鳄的池塘。dell生产第二层交换机——powerconnect系列。dell
采取了低价策略，每端口20美元。（按照yankee集团的数据，cisco第二层交换机每端口1
00美元， 3com同类产品的价格为38美元。 ）这种定价策略引起了竞争对手的紧张，3com
制订了相关对抗dell的策略，向自己的经销商折扣25%，以抵抗dell的进攻。

在网络市场上，很多分析家认为dell的发展将面临很大挑战。因为很多标准化的协议，比
如数据流区别技术、智能交换技术等依旧是个别公司的专利技术。而想在高端市场挑战ci
sco，不在研发上化经历是不行的。 giga信息集团的分析家jim slaby说：“想创建一种新
的字处理软件同microsoft word竞争，没有15年的软件开发和若干开发人员是不行的。”
但是，大规模的r&d投资可不是dell模式的路子，在存储上研发的失败已是前车之鉴。但好
消息是有的，不久将来，业内的铁碗公司可能会松开握紧专利的手。 intel和broadcom正
在设计可以用于网络芯片的指令，可以让硬件厂商采用，而避免以往的研发过程。 dell等
待着。

服务触觉
机会: 3500亿美元
竞争者：accenture, hp, ibm, 其他若干
也许，在dell模式的适应性方面，该公司遇到的最大挑战在服务上。这是一个巨大的市场
，面临的竞争对手也异常强硬。dell有8000人的服务队伍，但这些人都是不懂得咨询服务
的楞头汉，与ibm的服务队伍根本不能相提并论。在咨询的游戏里，“dell模式”没任何优
势可言。“dell拥有令人惊异的产品制造效率，”一位分析家说。“但管理一个咨询队伍
完全是另外一码事。对于电脑这种小玩意，控制成本是容易的，但对于咨询师，就难了。”

但dell肯定要进入服务市场：它有广泛的直接接触的企业用户资源，有着很好的价格口碑
。这个市场对于dell是有机会的。

戴尔之路
始终有人质疑dell的发展模式，但迄今为止，这些怀疑者的观点被证明是错误的。

1984
michael dell 创建pc's limited，这是dell电脑公司的前身。

1988
dell股票首次公开发售。

1993
dell成为全球5大计算机制造商之一，同年开始在日本销售电脑。

1996
客户可以直接在网上（>