供应链基本知识概述

物流师供应链提出的背景

20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法预测。原有的管理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供应链和供应链之间的竞争。

供应链的提出

长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50℅以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存管理上的费用大概占库存总金额的26%左右。如果以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约13个亿要做为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存管理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。

传统库存管理方法，无论是安全库存量、再订货点、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益常常依赖于对“市场需求预测”的准确性。对于市场变化较少、预测较容易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些管理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效的掌握“市场需求预测”几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对预测准确性的依赖，发挥库存管理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应“速度”上面，以“速度”来克服“市场的不确定性”。因此企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营管理中非常关注的课题。

供应链的构建

供应链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供应链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。

供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合管理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。

企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS（高级计划与排程）、DP（需求计划）和SCP（供应链计划）等工具。

有了信息收集和计划能力之后，实现供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM（供应商关系管理）系统和针对生产制造端的MES（制造执行系统）是目前提高执行能力的主要IT系统。

构建基于时间竞争的供应链

在经济全球化的21世纪，通过剥削上下游企业和损害竞争对手来谋求企业利润化的历史已一去不复返，企业之间的竞争已由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展企业”的竞争——供应链之间的竞争。

目前许多企业主张建立一体化的供应链体系，并强调对供应链的优化。事实上，优化供应链更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到，只是一味地强调局部化。而供应链即基于时间竞争的供应链则强调整体的信息共享和协调，注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。

建立基于时间竞争供应链的必要性

高效供应链的目标是保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方。传统的供应链思维往往把注意力放在“正确的产品和服务”上，而忽略了时间这一左右消费者满意度的关键因素。这里的时间指的是供应链的前置时间，是指从顾客下订单时刻到把产品和服务交付给顾客的时间间隔，它是对顾客需求满足的供应链全过程的累积效应。顾客在获得需求的同时存在一个最低支付成本，即愿意支付的时间成本和货币成本，而在现代社会，由于生活水平的不断提高，生活节奏的加快，货币成本的意识逐渐淡化，时间成本越来越凸现其重要性。顾客所花费的时间成本越小，所获得的让渡价值就越高，满意程度也就越高了。压缩前置时间，建立供应链正是降低时间成本的有效途径。当然，建立基于时间竞争的供应链有其重要价值。

1提高市场占有率。虽然影响供应链占有市场份额的因素很多，但其中的顾客对供应链提供的产品的忠诚度因素是至关重要的，因为顾客对产品的忠诚度决定了供应链能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，直接影响了供应链所占市场份额。其中决定顾客忠诚度的关键因素之一就是顾客满意度，决定顾客满意程度的因素主要包括产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。建立以时间竞争为基础的供应链能够提高产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。①决定产品质量提高的一个关键因素就是缺陷发生时与被监测到的时间间隔长短。②产品的个性化程度主要受供应链柔性大小所决定。决定供应链系统柔性的一个关键因素就是批量，这个批量包括生产批量、配送批量和订单处理批量。③决定顾客服务水平的关键因素之一就是订单履行率，订单履行率受供应链交货能力的限制，交货能力受供应链的订单处理时间、交货时间的影响。

2降低营运成本。影响供应链获得利润的因素很多，但其中关键因素之一就是产品的成本，因为在同一个市场竞争中产品价格已经公开化和平均化，而市场中每个竞争者的成本差异却是巨大的，而且这个成本主要受供应链中的物流成本所决定，因为物流成本已经成为了企业获得利润的“第三源泉”。

例如海鲜食品供应链。
供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间的，也就是说所有的与产品相关的对应的生产和配销的相关活动流程。其实供应链是应该将物料供应商与生产设施还有配送服务及顾客链接在一起的。
供应链应用的行业有:食品生产加工行业、海鲜食品验证、咖啡供应链、医药领域、食品供应链、汽车供应链。

供应链质量管理分析

供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面我为大家分享供应链质量管理分析，欢迎大家阅读浏览。

1供应链质量管理的特点

自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。

供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征。

(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。

(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

(3)成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系。

(4)成员企业地理位置分散，信息交流主要依赖于网络技术和计算机技术，质量管理对成员企业各自的信息化建设有很高的要求。

(5)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。

(6)外界环境不断变化的背景下，为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程，使其具有高度的动态性。

2供应链质量管理的标志

衡量供应链质量管理水平高低的标志有，首先，能否压缩备货运交时间。在经济全球化进程加快与科技迅猛发展的今天，商品的运输路线越来越长，而产品的生命周期越来越短。这就提出了一个怎样缩短从订货到交运的备货时间的问题，只有这样才能避免或减少商品陈旧过时造成的损失。商品或服务在到达最终用户以前要经过许多环节，所以一流的供应链管理要求它的各个环节的管理工作都必须是一流的。只有这样，才能最有效地压缩从下订单采购到备货运交最终客户的时间。

其次，是否能有效地降低物流成本。供应链成本在产品总成本中所占比重之高低，取决于以下4个因素，即产品本身的价值、供应链路线的长短、产品的寿命期及其生产过程中的成本敏感度。任何一个企业在致力于最大限度地降低产品售价时，都必须把降低物流成本这个因素作为其有机组成部分。正如通用电气公司的杰克韦尔奇总裁对所说的：“如果作不到产品质量世界最高而售价世界最低，企业就势必全被淘汰出局。”

再次，如何提高对客户的交货质量。高质量的供应链管理既有其全面的体现——能够将数量准确的特定产品以合适的成本在规定的'时间送到指定的地点交给特定的客户。又有其最核心的要求——提高交货的质量：交货必须是准时的交货，订货要求必须力求全面达到，这是高质量的供应链管的精髓之所在，必须树立“零缺陷”的质量观念。

3供应链质量管理的模式

(1)模式的特点。

进入21世纪以后，随着供应链管理理念在企业界的广泛实践，企业不可避免地成为了供应链上的一个结点，必须与其上下游密切合作，这必然要求质量管理活动也要突破企业之间的各种技术、标准壁垒，在供应链成员间实现协同和一体化。如图1所示。这使得仅在企业内部推行“全面质量管理”的传统质量管理模式已明显不能适应新背景下企业应对市场竞争的要求。

供应链的质量管理要求结合现代企业供应链管理的特点构建的一个新的具有以下要点的质量管理模式:采用开放式结构，上下游之间质量管理领域存在交叉和彼此渗透;采购(销售)不只是简单的产品交易行为，更是供应商/客户质量管理行为;企业内部质量管理不再局限于生产和检验过程，它覆盖到整个产品的生命周期，包括市场论证、设计、生产、物流、销售以及售后等全过程;重预防，兼鉴定。一改传统质量管理的那种限于被动鉴定维护的局面，转向以主动预防质量事故的发生的质量预警功能。

(2)模式的实施。

①依据企业自身特点，强化内部质量管理体系，确保质量管理覆盖到经营管理的各个方面质量团队制定质量文件，明确规定企业的业务流程，定义每个流程和 *** 作步骤的规范，制定相应的标准，明确质量审核的要点和质量目标，同时制定对供应商、分销商、物流商的质量要求和标准。按照预先规定的审核周期对各环节运行的质量进行检测，按要点对质量进行审核，进行质量的目标管理。对质量审查记录进行分析、评估，明确可以改进的区域并进行改进，建立闭环纠正措施数据库，对发现的问题进行跟踪，追溯问题的起因，以期不断完善。

②采用开放式结构，提供与上下游企业进行质量沟通与合作的端口。面向供应链的质量管理模式要求各个企业的质量管理拓展到供应链上下游企业之中，形成质量管理的统一。这就要求企业与上下游之间必须有开放的端口，这个端口应当能够对上下游企业进行沟通，对其提出标准和要求，对其质量标准实施情况进行指导和审核，接受其反馈等。

③在供应商端和客户端建立畅通的质量沟通平台。面向供应链的质量沟通平台的内容主要由以下几个方面组成:产品可行性分析、前期产品质量规划、风险控制定义、产品认证、工程(变更)确认、质量问题确认以及解决等。通过这些信息平台，企业可以全面地了解并控制供应商端的质量能力、质量风险、产品质量状态、产品变更内容以及质量问题解决的措施和状态，同时也可以将自身的质量信息充分向客户展示。

④导入前端产品质量规划体系，确保质量管理覆盖整个产品生命周期。产品质量并不是只产生于生产制造环节，面向供应链的质量管理观要求企业在产品设计初期就导入质量规划，确保质量链在整个生命周期里的完美衔接。

⑤加强质量成本控制。建立预防质量事故发生的质量预警机制，采取适当的缺陷预防措施，会在一定程度上增加质量预防成本，但这些措施会有效降低产品不合格率，使鉴定成本、保修成本、失去顾客的成本等大幅下降。所以，企业的质量管理部门应在对各项质量成本进行仔细分析的基础上，对预防成本的上升与鉴定成本、故障成本的下降进行权衡，找出最佳的成本投入结合点，开展各项质量管理活动，以期获得最佳的质量成本控制效果。

4供应链质量管理的策略

在供应链环境下的质量管理的具体策略包括以下几个层面。

(1)协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法。有上、下游企业之间的合作，也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。

(2)制造商与供应商之间最重要的协同创新在于把以产品为中心的供求关系转变成以服务为中心的供求关系。由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量，因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。

(3)加强对供应链顾客需求的研究。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。

(4)充分共享并重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而且复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

(5)有效的管理与选择供应商。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。

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