在美国，85%的企业都是从销售开始做起
在中国，相当一部分企业老板还在从事销售工作
……
对销售工作的误解：
1、能说会道的人才能做好销售工作
2、只站在卖方的立场去销售产品
3、一定要脸皮厚，会说谎或欺骗
人只有一张嘴巴，却有两只耳朵，学会倾听客户的诉说，体会倾听的无穷力量。为客户寻找客户，为客户的客户提供服务。
销售人格:诚实、热情、爽直
销售知识
行业知识、产品知识、消费心理学、沟通技巧、谈判技巧、客户管理、市场营销学、财务、
公共关系学、时间管理、法律、广告学等等
思考：
1、你作为一个销售人员，具备了以上哪些知识和能力？
2、你觉得除了以上这些知识和能力，还需要其他什么知识？
销售职责
1、向客户展示我们公司的产品的好处
2、让客户了解为什么应该购买我们的产品
3、确认客户认为购买我们的产品物有所值
4、向客户解释为什么应该信任我们的产品
思考：还有什么样的理解和解释？
销售名词
◆ 潜在客户--还没有发生联系的，可能成为客户的机构或个人
◆ 准客户--已经取得过联系，但尚未发生交易的机构或个人
◆ 客户--已经决定与你的公司开始交易的机构或个人
◆ 生意伙伴--通过与你的公司的交易获得未来的发展的客户
销售工作流程
l 访前准备（preparation）
l 寻找潜在客户（prospecting）
l 接近（approach）
l 识别问题（problem recognition）
l 现场演示（presentation）
l 处理异议（handling objections）
l 成交（closing）
l 建立联系（building relationship）
销售心态:学者的头脑\艺术家的心\技术者的手\劳动者的脚
许多人认为销售人员只是为钱而工作，但成功的销售人员却能在销售活动中享受快乐。
科学的工作方法
工作程序
1、明确工作目标
2、收集相关资料
3、做出初步判断
4、制订工作计划
5、执行工作计划
6、总结执行效果
7、再次执行
PDSA理论
P（PLAN）计划
明确目标，形成理论，确定衡量结果的标准，制订行动方案
D（DOING）执行
执行工作计划
S（STUDY）学习
对执行效果进行监控、分析和评价，学习新的解决方法
A（ACTION）行动
运用学到的方法修改计划，调整方法，明确下一步需求
思考：如何在日常工作过程中把这个理论运用进去？
制定计划的步骤
WHY：找出问题的成因
WHAT：收集相关资料
WHO：与问题相关的人事
WHEN：解决问题的合适时机
HOW TO：综合相关因素，找到解决方法
评估问题
1、优先顺序
紧急性、重要性、妥当性
2、状态区分
正在发生型、谋求改善型、潜在可能型
解决问题的步骤
1、明确解决问题的目标以及效果衡量标准
2、发现问题点
3、分析问题成因
4、确定要解决的课题
5、拟订对策
6、制定行动计划
7、执行工作计划
8、确认执行效果
9、标准化衡量
思考：认真体会上述步骤，结合实际自身案例，灵活运用。
SWOT理论
内部优势因素（STRENGTHS）
弱点因素（WEAKNESSES）
机会因素（OPPORTUNITIES）
威胁因素（THREATS）
销售工作流程解释
1、访前准备
战争理论：兵马未动，粮草先行。销售如同一场战争，准备充分的永远会是赢家，作为一个销售人员，我们的粮草是什么？
行业：
思考：我们的行业是属于哪个行业，跟客户交流我们需要了解和掌握什么样的行业基本知识？
公司：
思考：我们公司的性质是什么？你溶入了公司的文化和精神了吗？ 你认为自己在公司扮演的是一个什么样的角色？
产品：思考：我们销售的产品是什么？
竞争对手：
思考：我们的竞争对手是谁？他们的优势和劣势是什么？我们的优势和劣势是什么？他们的客户群体是谁？
2、寻找潜在客户
参考潜在客户的定义：有购买能力者、有购买欲望者。
思考：这些客户他们会是谁？从事什么行业？分布在什么区域？他们的需求特点是什么？寻找他们的途径有多少？
3、接近准客户
思考：准客户的兴趣在哪里？他需求的利益点是什么？
4、识别问题
通过提问来发现和确定准客户的需求
5、现场演示
演示的目的：签约、证实资料、制造机会、教育 *** 作、百闻不如一见
6、异议处理
与购买有关的任何问题都属于潜在客户的异议
7、缔交
思考：应该选择什么样的时机提出我们缔交要求？
8、建立联系
思考：完成上述工作后我们还应该与客户建立什么样的关系？
知识和技能
一、消费心理学
人类的需求
◆ 生理需求：食物、住所、水、适宜的温度、睡眠、氧气、性
◆ 安全需求：人身安全、熟悉的环境、足够的资源
◆ 社会需求：渴望爱与被爱、良好的人际关系、被社会接纳
◆ 受人尊敬的需求：得到认可、实现理想，有成就，有社会地位
◆ 自我实现的需求：发挥自己的潜能，体现自己的人身价值
组织采购的需求
◆ 获得合格的产品与服务
◆ 享有优质可靠的售后服务
◆ 客户与供应商有良好是双向沟通
◆ 供应商改进完善自身产品
◆ 与供应商建立合作伙伴关系
二、产品知识
◆ 特征：你的产品或服务的事实，数据和信息
◆ 优点：你的产品或服务是如何使用以及如何帮助客户
◆ 利益：你的产品或服务如何满足用户表达的需求
客户需求的开发
客户在自身发展过程中所产生的对现状的不满，哪怕是细小的缺陷，导致了客户购买产品的愿望、
需要和行动的企图。
决定购买的因素
冲动购买：自己满意、决策风险小、自我感情色彩
成熟购买：周期长、风险大、理性
思考：商信通会员的特征、优点和利益
网站建设的特征、优点和利益
产品知识与客户需求
客户需要产品的什么？
产品的特征适应哪些客户？
产品的优点适应哪些客户？
产品的利益适应哪些客户？
客户成长的轨迹中你的位置在哪里？
三、市场营销知识
市场营销概念
营销是一种战略意义上的销售活动和过程，围绕着产品、价格、渠道、促销四个要素，在政治、经济、文化和技术力量环境的影响下，个人或组织以通过生产和销售产品，同别人交换产品和价值，以获得自身所需的一种社会活动及管理过程。
营销组合
4P理论
产品（PRODUCT）
◆ 实体：包括产品的材料、形状、包装等
◆ 服务：产品带给客户的好处是什么
◆ 创意：生产产品的目的和意义
思考：商信通和网站产品的实体、服务和创意是什么？
价格（PRICE）
◆ 成本：原材料、时间、人工、管理、运输、储藏等
◆ 市场：供求状态、竞争价格、品牌效应等
◆ 政治：政府、军事、世界政治等
渠道（PLACE）
思考：我们的产品该采取什么样的销售渠道才能达到最理想的效果？
促销（PROMOTION）
思考：促销的表现形式主要体现为哪些？其中哪些方式合适我们？
4C理论
客户需求（CUSTMER）
成本（COST）
购买便利性（CONVENIENCE）
交流（COMMUNICATION）
思考：4P和4S之间的联系和区别
营销过程
◆ 市场调查
◆ 市场细分
◆ 市场评估
◆ 市场定位
四、沟通技巧
1、谈话的技巧
◆ 尊重别人
◆ 诉求共同利益
◆ 让对方说出期望
◆ 用建议代替直言
◆ 用提问代替批评
2、提问的技巧
◆ 情境性问题—找出买方现状存在的事实，事先做好调查，尽量少问
如：您公司有多少员工？
◆ 探究性问题—询问客户现在存在的问题、困难和不满
如：您对现在的广告投放效果满意吗？
目的：开发需求
◆ 暗示性问题—询问客户现在存在的问题、困难带来的结果和影响
如：没有自己的网站，是不是要花费更多的时间和精力？
目的：让客户自己认清需求。
◆ 解决性问题—询问所提供对策的价值和意义
如：如果有了很好的网站，是不是可以节省更多的时间和精力？
目的：形成共识和达成一致
思考：围绕我们的产品与客户该如何设计这四种问题？举例
3、会议的技巧
◆ 头脑风暴法
◆ 想到就说法
◆ 鱼骨图
4、销售建议书
构成格式
◆ 标题—明快简洁
◆ 目录—目次及页次
◆ 前言—内容的精华
◆ 现状分析—对方的经营状况、市场竞争、管理、员工等
◆ 建议方案—希望对方怎么做
◆ 效益分析—数字化
◆ 产品FFAB阐述
FEATURE—产品或解决方案的特点
FUNCTION—因特点而带来的功能
ADVANTAGE—这些功能的优点
BENEFITS—这些优点带来的利益
◆ 售后服务—能为对方提供什么支持
◆ 结论
5、谈判技巧
◆ 谈判的目的：利益交换，找出共识，达成互利，消除异议
◆ 明确谈判意图：了解产品还是对比价格？还是准备购买？其他？
◆ 谈判的武器
技术优势：我们公司的技术实力雄厚，是一般公司不能比拟的
品牌优势：我们是临沂最专业的商务网络公司
服务优势：我们能提供比别人更多的服务
价格优势：我们的价格在市场上是很低的
信誉优势：我们承诺给客户的一定会办到
思考：还有什么优势？
◆ 拒绝的技巧
没有“不”字的拒绝：这个系统已经是最新的了，目前还没有更先进的
合情合理的拒绝：我们提供了这么多优惠的措施，价格不能再降了
无可奈何的拒绝：我也不想这样，但真的没办法，只能……
提供选择的拒绝：增加一点其他的优惠，其他就按我们的条件执行
6、陌生拜访
◆ 注意你的形象
◆ 准备工作：拜访工具
◆ 客户资料的收集与分析：区域、行业、规模、购买前景等
◆ 开场白：简单明了，淡化你的真实目的，消除对方戒备心理
我是谁，我是来干什么的，我可以帮你做什么，大概要几分钟……
思考：你的开场白该怎么组织才能引起客户对你的注意和兴趣？
◆ 带着问题走出你客户的办公室
陌生拜访提供了实战和随机应变的机会，这是练就坚实的销售技巧基础的惟一可行的方法
7、电话销售
目的：实现面对面的交流
准备：
◆ 别紧张，就当打给自己的朋友
◆ 准备纸和笔，把要讲的话写下来
◆ 发挥你的声音魅力
◆ 选择好时间，别在人家吃饭的时候打
接通：
◆ 寻找你的目标：“您好，麻烦一下，我找张老板”
情形分析：
1、直接找到目标
“张老板，您好，打搅您，我是临沂企业网的，我姓王，我听朋友说您公司还没有建设网站，我想象您这样的公司没有网站那总一定不太方便吧？我们公司是市政府指定推广单位，实力在临沂可以说是最强的，您看一下，什么时候方便我送一份资料过来和您交流一下？到时可能占用您十分钟时间，您看方便吗？”
2、目标对象不在
“这么不凑巧啊，请问您怎么称呼？哦，李，不知道张老板他大概什么时候回来或有空啊，我想过来给他送份资料，方便的话最好能当面和他谈一下……”
3、其他
挂断：“不好意思打扰您这么久，那先这样吧，我们到时再谈了好吗？”
千万别在对方挂之前自己先把电话给挂断了。
记录：电话访谈内容记录
电话拜访原则
自然、明快、礼貌、赞扬、节约
思考：怎样接听电话？
五、客户管理
回忆：客户的分类
客户的来源：扫街、熟人介绍、各种媒体、陌生拜访等
客户分类标准：购买意向程度
客户细分：MAN
MONEY：掌握财务权者
AUTHORATY：掌握决定权者
NEED：使用产品者
客户归档：详细填写客户档案表等各种销售报表，制定拜访和维护计划
六、社交礼仪知识
社交原则：平等、互惠、信用、相容、发展
仪表礼仪：
合适自己的发型，拒绝浓妆
衣服整齐干净，符合场合要求
手指指甲干净，经常保持修剪
手机不要挂在腰间
口气清新，不得有异味
皮鞋要擦亮，袜子勤换洗
男士要随身携带打火机
精神饱满，永远保持微笑
举止礼仪
彬彬有礼，落落大方、不卑不亢、不慌不忙
进屋先敲门
坐有坐姿，站有站姿（怎么坐，怎么站）
就餐不出声音
拒绝不良举止（举例）
别在公众场合化妆
不要玩弄手中物品，尤其是名片
发、接名片要双手
发名片要把名字朝向对方，接过名片要及时念出对方名字和职务
认真倾听，随时留意客户的眼睛
谈吐礼仪
多用礼貌用语
不要过分严肃，不拘言笑
多听少说，言简意赅
不聊政治、宗教等敏感话题
不要夸张过度，浮夸粗俗，自吹自擂
不要以自我为中心
赞扬不能过度
不打断别人的话题
多用“我们”少用“我”和“你们”
不说竞争对手的坏话
赞同别人的观点，保留自己的意见
公众场合不要喧宾夺主，大声喧哗，或窃窃私语
不咳嗽、打嗝、吐痰
尊老爱幼，礼节有度
眼神要真诚、恳切、友好、坚定和宽容
与客户保持适当的距离（一米左右）
不要与客户对面交谈
介绍礼仪
晚辈介绍给长辈，下级介绍给上级
自我介绍一定要口齿清楚
介绍姓名时多用成语典故
要把别人的姓和职务连起来
不要主动和女士、上级、长辈握手，如握手要表示荣幸和感谢
平级或下级要主动握手，要热情
要点头微笑示意，热情招呼
信件礼仪
书写规范整洁 态度诚恳热情 文字简练得体 内容真实确切
个人职业规划
我是谁？
我想做什么？
我会做什么？
环境支持或,允许我做什么？
我的职业和生活规划是什么？
管理重在管人，管人就是管心，管心就是关心。关心才能交心，交心才能真心，真心才能用心。管人就是要把人的心关住。交人交心，浇树浇根。要打造员工的责任体系、提升员工的执行力的还有一条管人到管心的一条线 。
企业要如何管理员工
管人到管心相应的工具是十大心法。根据正睿咨询长期的管理实践，管人要管心，管心要关心，关心要交心，交心要用心，只有这样才能管好一个人，才能做好管理。管人———管心———关心———交心———用心这条链条的核心就是关心。那么企业要如何管理员工呢？主要有以下五个方面的内容：
关心员工的成长计划
当一个人还没有解决自己的生存问题或者温饱问题时，可能最关注的是赚钱和养家糊口。但当一个人满足了基本需求时，就会有更高的价值诉求。对年轻人而言，机会成本是最高的，机会本身包括时间和机遇。关心员工的成长性问题，就必须考虑企业有没有给员工成长的平台，企业有没有给员工培训的环境、学习的环境和学习的机会等。
一家好的企业一定是一所好的大学。在这所大学里，员工能够不断地得到成长，成长就意味着自身能力的提高，自身能力的提高也即意味着价值的增大。价值是最核心的问题，最直接的反映就是工资的高低。一般而言，员工的工资都是与其价值成正比的，价格在价值附近波动是基本的经济规律。同时，员工价值的增高也就意味着能够为企业创造的价值越大，企业的成长一定是与员工个人的成长同步进行的。所以，企业老板不要担心培养出来的员工会离开甚至到竞争对手那里去，如果总觉得把人培养起来了是为别人做嫁衣，是狭隘的错误的观念。员工被竞争对手挖走也是带着你的文化去传播，也是为行业做了贡献，为社会做了贡献，且证明你企业的人才是有竞争力的，你的企业当然也是有竞争力的。他们走出去都带着这个企业的影子，都带着这个企业的符号，传播出去的是这个企业的文化，无形当中他就在为你的企业做广告。其实企业做到了极致就是文化的传承与复制，做企业就是在做文化，就是去影响着其他人。
企业通过对员工源源不断的培养，为员工提供源源不断的能量。大量的复制，大量的学习，大量的机会，是企业的前途。关心员工的成长，员工才会把心交给企业，企业才能把人的潜质充分挖掘出来，使企业的血液得到良性循环。
人最高价值的东西是什么？是创造力。人都是有创造力的，这也是人跟动物的区别。管理的最高境界是把人的正能量、激情发挥到极致，关健在于激发员工的自信心，消除自卑感，让员工享受工作的快乐，学管理从了解人性开始。
关心员工的困难和压力
因为每一件事情做好了都凝聚了员工辛勤的心血和汗水，他要为此付出很多的努力。关心员工的困难和压力包括：他的思想动态如何？当员工遇到挫折或失败时，你有没有去引导他？你有没有关心员工在这个过程中所面临的压力？这个工作过程中存在哪些困难等，这样，从员工的内心出发，关心员工的困难和压力，就是在关心他的工作，就是在关爱和帮助着他，让他更加充满信心、希望和力量。当员工在管理者的指点和帮助下成功克服困难时，他会很有成就感，会更加认可管理者，从而更好地去完成自己的工作。
关心员工的吃住
包括在食堂是否吃得饱？营养够不够？很多企业的老板甚至几年没去食堂吃过饭了，但他们在创业初期和员工共同吃苦，企业发展之后只是员工吃苦那怎么能行呢？东莞有家企业就是这样的，现在物价涨，但企业还是每天五元的生活费。笔者刚去这家企业时就发现员工们面黄肌瘦，一点生机都没有，给人好几顿都没吃饭的感觉。再一看员工的学历都是小学生。笔者就问老板多久没有去食堂了，他说有三年多没去了。一个不把员工的吃住放在心上的企业怎么能够指望员工为企业努力工作呢？怎么能够期望员工把企业当成自己的家呢？
你要员工吃进草挤来奶，哪有这么好的事情？为什么企业没有凝聚力？为什么企业留不住人？问题很可能就出在一粥一饭上。有个企业老板曾经对笔者说过：自己给的工资跟周围同类企业一样，但有段时间自己企业的人都不约而同地跑到另外一家企业去了，经调查才知道他们跑去的原因有二：一是那家企业的食堂在午餐时为每人提供一根鸡腿；二是那家企业的员工宿舍装了空调。
就算员工是机器，也还要加润滑剂保养吧？企业连员工的吃、住这样的最起码的需求都漠不关心，员工能把心交给企业吗？不流失才怪，除非员工都是白痴，但白痴又能为企业创造价值吗？
关注员工的家庭背景
你了解你每一个员工的家庭背景吗？他家里是什么情况？他家里有什么困难没有？他父母支持不支持他的工作？他家里有多大的困难？他打算什么时候结婚？他什么时候生子？你都要去了解他，去关心他，给员工以家的温暖。关心员工，员工在企业就有家的温暖。企业要营造一种家的情谊，家的组织，家的文化。 “家文化”不是传统的家庭文化，传统的家庭文化是建立在血缘基础上的，国家也是家，但这是大家。这里所说的 “家文化”而是指大家文化，家庭文化和大家文化是不一样的，员工一旦对企业有了大家文化上的情感认同，就会把企业的事情当成自己的事情，企业的凝聚力就强。
关心员工的收入规划
每年伊始，我都为会逐一问每位员工三个问题：1 你今年的工作计划是怎样的？2 你今年有什么样的学习计划？3 你今年的收入计划是怎样的？根据我对他们的了解，我会帮助他们一起确定今年大致的工作计划、学习计划、收入目标，并且会专门记在笔记本上，密切关注他们的发展动态，努力帮助他们达成自己一年的工作计划、学习计划和收入计划。如果员工心里有了自己的收入地图，那么他就会充满希望，当看到自己的收入计划逐步实现的时候，收获的不只是金钱，更多的是成就、尊重和自信等，这将有助于员工更加精神饱满地投入到工作当中去，为企业创造更大的价值。内容来源： >
以上就是正睿咨询整理的关于企业要如何管理员工的相关内容，希望对您有所帮助。企业要如何管理员工的一条线包括五个方面的内容：关心员工的成长计划，关心员工的困难压力，关心员工的现实生活，关心员工的家庭背景，关心员工的收入计划。情感管理解决的是把事做好的问题，让员工把心交给企业，实现用心做事。
十六
张小玮在《特斯拉“超级工厂”的前世今生》一文中说：遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在通用系统内普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们学成之后可以帮助各地的工厂进行改造，但在NUMMI工作踏入正轨后，通用似乎就把这个计划给忘了。
通用系统内曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但弗里蒙特工厂的工人都曾失业过一次，受了一年多的煎熬，然后有机会重新回到珍贵的工作岗位上，因此工作起来都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。
另外，NUMMI造车的零部件都来自日本，但其他工厂遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。
在当时，对通用来说改革并不是很急切是事，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是来自丰田的竞争有多么可怕。
NUMMI的生产模式推广得并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，数百万美国家庭开始选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。
这一时期的通用全球体系中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，但是不在美国，而是在巴西，那里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织，因而比较容易推行丰田生产方式，从1994年1997年间，通用巴西成为通用汽车系统内盈利最高的实体之一。
进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。
但具有讽刺意义的是，通用正在变的越来越好，甚至比所有历史时期都更好的时候，它破产了。
曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？
在2010年的《美国生活》节目中，我们似乎可以得到答案：
弗兰克·朗菲特：从一开始，通用汽车公司的高管就派出了16位新秀来帮助创立NUMMI，《华尔街日报 》记者将他们称为NUMMI先锋队员（或者称为突击队）。16位中的一位是马克·霍根（后来的通用汽车副总裁），他说，如果通用汽车能够实施丰田生产系统，那么这些微小的变化中的每一个都会使通用汽车的利润增加数十亿美元。
另一名先锋队员史蒂夫·贝拉说，一旦NUMMI启动并运行，他和其他15个人就等待部署到其他地方以进行下一阶段的任务。但是该公司似乎并不知道该如何处理。
史蒂夫·贝拉：没有人搭理我们，问问我们这里有什么窍门，怎么把这些方法转换成我们的优势没有人问过我们这个问题。
弗兰克·朗菲特：他们为什么不这样做？
史蒂夫·贝拉：这压根就不在计划中，如果有计划的话。至少我们没人见过什么计划。
它从来不是总体规划的一部分，如果有总体规划，我们谁也没看到。
弗兰克·朗菲特：在NUMMI工作仅两年后，史蒂夫·贝拉感到沮丧，就离开了通用。没有来自高层的总体计划，第一个真正想要尝试一下NUMMI的生产方式的工厂经理来自离弗里蒙特600公里位于范努伊斯的一家通用工厂。这家工厂正面临关门的危机。
工厂经理叫厄尼·谢弗, 他拜访了NUMMI, 想采用日本人的生产系统，以为没准能挽救他的工厂。但不像在弗里蒙特工厂，这次丰田不会参与他的工厂的改造，要靠自己实现的转型，厄尼·谢弗知道事情不容易。
弗兰克·朗菲特：范努伊斯生产火鸟和卡玛洛，它的声誉并不比弗里蒙特工厂好。因此，厄尼·谢弗聘请了在NUMMI的UAW***布鲁斯·李，帮助培训工人。
他们关闭工厂两周，对每个人进行团队概念和质量控制方面的培训。不过这次没有日本培训之行，没有热泪盈眶的寿司聚餐，并且从一开始，员工就将信将疑。
拉里·斯皮格尔是另一位NUMMI先锋队员。他也到过范努伊斯，以帮助在那里启动丰田系统。
弗兰克·朗菲特：通用汽车没有威胁要关闭工厂吗？
拉里·斯皮格尔：他们不相信。
弗兰克·朗菲特：这是弗里蒙特和范努伊斯之间最大的区别，范努伊斯没有经历关厂。如果工人们失业一两年后，你再提供机会给他们，要他们改变就容易多了。没有经历过失业的痛苦，许多工会成员只会视丰田系统是一个让他们丢掉工作的威胁。这有一定道理，因为初步导入丰田系统后范努伊斯裁掉了四分之一的工人。效率越高所需人力就越少。
十七
佐藤正明在《丰田领导者》里说：“丰田的管理其实根本没有什么秘密可言。我亲眼目睹了丰田发展历史的一半，因此这本书就是我所看到的一切的总结。在全书中，我试图不断地向大家指出，丰田的管理其实没有什么秘密可言。丰田的成功归根结底一句话，那就是不断的努力。”
“例如，就拿大家口口相传的丰田生产系统(TPS)来说，所有的海外汽车生产商费尽了所有心思希望能够全盘照搬这一系统。在日本和美国，也出版了无数分析这一系统的书籍。但是，这些书中的大多数，说白了，不过就是技术指导手册而已。事实上，TPS可不像听上去那么美好或者那么简单，光凭读一下这些书就能掌握得到。那些花费精力参观了丰田工厂并且下力气亦步亦趋地遵循丰田手册的竞争对手在推行这一系统的时候，无一例外地都碰到了很多困难，其根本原因就在于他们并不理解这个TPS最早是怎么诞生的。”
丰田生产方式的核心是现场管理，而现场的问题并非坐在办公室里就可以发现，有些技术或管理人员几乎每天都在车间转悠，但是未必能发现什么问题。大野耐一和他的手下，往往要在一个岗位旁看上几天甚至十几天，才能发现问题所在。
丰田生产方式是从很早就起步的。早期的工厂管理缺乏规范，特别是生产不能均衡进行，造成月初松月末紧或者时松时紧，松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。
目前很多汽车生产线节拍在60秒左右。理想的均衡生产状态是按设计节拍进行，不要中断，不要改变。
但是“天有不测风云”，汽车2-3万个零部件、总装线上千个工位，任何一个环节出问题，都会打乱节拍。
为了保证均衡生产，设备、工装要始终处于良好状态，材料、毛坯要供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定，各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为实现均衡生产，企业要每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。
因此，丰田JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
日本人下了几十年的笨功夫，才取得一些成果，但是聪明过人的罗杰·史密斯很快就看明白了这一点。
佐藤正明说：“1984年春天，我有机会和来日本参观的通用汽车的董事长罗杰史密斯见面。当时，罗杰坚持认为，‘我们本以为TPS有什么难以捉磨的秘密法门，现在我发现它没什么神奇的，借助电脑的帮助，我们完全可以制造出比丰田质量更优异的产品。’”
罗杰史密斯被业界誉为策略规划专家、成本分析高手。对罗杰·斯密斯来说，NUMMI被认为是“土星”计划的第一步，他认为要击倒日本，就必须加入他们的行列：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么？和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”。
“土星”计划的第二步是耗资30 亿美元成立一个专门生产“土星”的工厂，生产设备 是最先进的集合，从元件生产到装配成车，均采取一个节拍作业的方式，不必为外来零件的迟延而浪费时间。
第三是重整劳资结构。史密斯认为要和日本竞争，不降低劳工成本就一切沦为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要胁罢工。
土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。经过长达八年的努力，“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中正式问世。据说，这部车采用的是先进的四汽缸铝制引擎，具有强大爆发力，加速到 60 哩只需八秒钟，每加仑汽油可行驶 35～40 哩，售价则为11000～12000 美元。
第一款车土星汽车在1991年开始生产上市。1993年在JD Power新车质量调查中名列第三名，仅次于Lexus与Infiniti，胜过丰田汽车，1997年则与Lexus并列第一。
它是通用汽车在整个90年代不多的亮点，也是美国汽车对于日本车侵入美国市场最强有力的反击。无论品牌、产品、生产流程、公司组织结构还是经销商体系都焕然一新。《华尔街日报》评价能够在一处搞创新就已经不容易了，土星竟然在所有方向上都在革新。
土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。
但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢——一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，另一方面是由于汽车产量仍显不足，虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的资源和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划，并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划，土星的销售额受到了很大的考验。
土星最大的悲剧是通用错误的品牌扩张战略。通用内部一种声音认为土星并没有抵挡住丰田、本田和日产，反而把雪佛兰等品牌的用户吸收到了土星那里。土星销量的增长并没有带来通用整体利润的增长。
通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影——因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。
通用汽车的另一个战略应该是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其“在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验”的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现“土星化”——通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3 000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程，（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程）。“奥兹莫比尔简单定价法”是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。
然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，面对着长期以来固有的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革非常困难。
研究者认为：通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。
但是这些都很难。
2009年，土星汽车与庞蒂克、悍马被宣告为重整后取消品牌。土星并没有等到通用的复兴，在2010年寿终正寝。
十八
罗杰·史密斯还在底特律东区盖了个汉特兰克厂。这是通用以“机器人”当工人的样版厂。或者用罗杰自己的话来讲：“汉特兰克是最先进的自动化设备厂，通用将依靠自动化在市场竞争中获胜。”
汉特兰克工厂装备有 260 个闪闪发亮的机器人，从焊接、组装到涂漆完全自动化。高性能的摄影机和电脑则监督、检查和控制整个生产过程。
罗杰用他心目中的样板厂生产两款最新型的轿车。他极为自豪地领着丰田英二参观汉特兰克工厂，并问丰田英二感观如何？
丰田英二沉默不语。事后他苦笑着说：“真不好意思批评。”
汉特兰克工厂的机器人故事足可写一部传奇：不知哪个指令出了错，一个干涂漆活的机器人，对经过的任何东西全部喷漆，就是不喷汽车；而一个安装挡风玻璃的机器人，却专门把玻璃砸烂。装配线上的机器人所造成的混乱更是麻烦，它们经常把零件装入不同的车型里。还有些机器人不够耐用，经不起连续重复的装配工作，一损坏就停止动作——换句话说，它们经常连招呼也不打就毫无商量余地“罢工”了。
后来罗杰只好派一批工人从旁监视机器人干活，一旦机器人“发疯”，就赶快把生产线停下来，待修正后再继续。一位督工形容汉特兰克厂生产过程：“如同观赏慢动作**，甚至还经常停格不动。”
到了这一步罗杰仍然意识不到人是无可替代的，自圆其说地分析：“出错原因是机器人不够完善。”又投进大把钱去研制新一代机器人。以至他的副手们都叹息：“罗杰总是用 100 万块钱去解决价值 1 块钱的问题。”
大众的哈恩也搞过一个类似的54 号工厂，是投资 21 亿马克建成的“世界上最先进的高度自动化工厂”， 有1200 台机器人，装配新型的高尔夫汽车。厂区看上去十分壮观，里面铺着几十公里长的铁轨，面积相当于一个摩纳哥。哈恩曾得意地宣称：“大众的机器人动作精确，和真人几乎没有差别。”
但是参观者看到什么呢？
在一个焊接前保险杆的机器人工作站前，来自监视器的声音一遍遍重复“更换螺丝”、 “重新锁装”，而机器人却恍若未闻。
负责“协助”的工人发明出一个好办法，干脆走到待修区按下一个电钮，让未完成的车子移到下一个工作站。
参观者问工人为什么这样做？工人坦然回答：“它总是这个样子，不如让我们的工匠去解决问题。”
短短 20 分钟内，参观者看到 3 辆高尔夫有 2 辆没有完成焊接。
而在生产线的末端， “工匠”们则忙得满头大汗，用手工解决机器人遗留的各种问题。
麦克杜菲认为，底特律所有的失败中——掌控小型车的失败、削减成本的失败、对汽车工人联合会强硬的失败、提高燃油效率的失败——最大的错误可能在于学习的失败。
1924年丰田佐吉成功地开发了丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子，在世界上是首创。这种自动织布机可以连续运转，一个工人能同时照看30多台，大大提高了生产效率。
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现，然后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。
“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。
十九
其实，丰田生产方式来源于美国：福特生产方式、泰勒的科学管理、戴明的全员质量管理。
1898年，在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起35磅（约16公斤）的煤粒，而铁砂则可铲起38磅（约17公斤）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。发现：一锹铲取量为215镑（约10公斤）时，一天的材料搬运量为最大；在搬运铁砂和煤粒时，最好使用不同的铁锹。在此基础上，泰勒设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。结果，在3年以后，原本要五、六百名员工进行的作业，只要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。在另外一项生铁搬运实验中，泰勒采用了计件工资制，工人每天搬运量从12-13吨提高到47吨，由于采用科学 *** 作，工人并不感到疲劳，日薪也从115美元(当时的标准工资)升到185美元，劳动生产率提高很多。
德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰勒表明，增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰勒要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰勒，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰勒制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。
德鲁克认为，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善于表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。
第二次世界大战以后，泰勒式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。“现代史上所有早期经济大国 — 英国、美国、德国，都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡，都把自己的兴起归功于泰勒的培训。劳动培训使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的劳动生产率。战后时期，泰勒的劳动培训成了经济发展惟一真正有效的手段。”
不了解的人似乎认为泰勒制是榨取工人血汗的罪恶制度。
实际上，泰勒特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰勒制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。
但是，在当时的美国，泰勒得不到工人的认可，工人们骂他为“工贼”，威胁要“搞他”。和他关系比较亲密的工友则建议他，不要走路回家，因为回去的冷僻小道上，可能会遭到工人的袭击。好在泰勒还是躲过了这一劫。
晚年，泰勒被迫参加美国国会举办的关于泰勒制的听证会，接受质疑。这真的够悲催的，一个知识分子，花费了大量精力研究作业效率提升，而且是开创性的，却无法得到工人和社会的认同。
威廉·爱德华兹·戴明毕业于耶鲁大学，在纽约大学任教长达46年。戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理，持续改善，员工参与，团队精神等。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环，被奉为戴明环，成为最基本的质量管理工具，后来成为丰田生产方式的核心方法之一。
40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助日本的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。
在东京授课时，面对控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”
日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”
1951年日本政府设立戴明奖，以奖励在严格的質量管理竞赛中获得优胜的公司。
戴明被誉为日本的质量管理教父。在随后的30年间，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的管理思想。据说当时日本每5个企业中的最高***就有4人曾听过他的讲座。
日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
1980年，电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为美国质量管理的明星。
从此，戴明变成了大忙人，邀请他的企业包括福特、通用、摩托罗拉等著名公司，他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。
从1981年起，戴明在全美各地举办独特的“四日研讨会”，每年在20次以上，听众达2万多人，后来编辑为《戴明管理四日谈》，在美国管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。
1983年，戴明当选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿的科技名人堂；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖；1991年，进入汽车名人堂。
所以，丰田真没有什么秘密可言。
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