现在，知名的公司、各国政府组织和非盈利性实体也都正在尝试使用区块链来改进现有的流程，并启用新的商业模式。
区块链的价值源于它能够在实体之间以快速、安全的方式共享数据——而无需任何实体负责保护数据或促进交易。
“这是一个具有独特特征的交易分类账，这些特征有助于解决我们系统和流程中的问题，”美国大学信息技术与分析系副教授兼Kogod网络安全治理中心研究员Ayman Omar解释说。
在毛球 科技 看来，事实上，区块链及其特性可以为企业提供多种帮助——无论他们是使用公共区块链网络还是选择私有或许可的基于区块链的应用程序。
毛球 科技 整理以下是区块链的主要优势：
区块链在信任不存在或未经证实的不同实体之间创造了信任。因此，这些实体愿意从事涉及交易或数据共享的商业交易，否则他们可能不会这样做，或者需要一个中介来这样做。
信任的实现是区块链最被看好的优势之一。它的价值在早期的区块链用例中是显而易见的，这些用例促进了没有直接关系的实体之间的交易，但仍然需要分享数据或付款。比特币和一般的加密货币是区块链如何在互不相识的参与者之间实现信任的典型例子。
美国 科技 大学区块链负责人Daniel FieldDaniel Field数字技术和服务的全球供应商UST的区块链负责人Daniel Field解释说，当没有中心行为者促成信任时，区块链才真正证明了其价值。
因此，除了在参与者因彼此不认识而缺乏信任时实现信任外，区块链还能在一个没有单一实体专门负责的企业生态系统中实现数据共享。
供应链就是一个很好的例子。多个企业——从供应商和运输公司到生产商、分销商和零售商——想要或需要来自该链中其他人的信息，但没有人负责促进所有这些信息的共享。区块链以其去中心化的特性，解决了这一难题。
支持区块链的系统的安全性是这项新兴技术的另一个主要优势。区块链提供的增强安全性源于技术的实际工作方式。区块链通过端对端加密创建了不可更改的交易记录，这就将欺诈和未经授权的活动拒之门外。
此外，区块链上的数据存储在计算机网络中，几乎不可能被黑客入侵（与将数据存储在服务器中的传统计算机系统不同）。同时，区块链可以通过匿名数据和要求权限来限制访问，比传统计算机系统更好地解决隐私问题。
区块链还可以降低公司的成本，提高了处理交易的效率，还减少了手动任务，例如汇总和修改数据，以及简化报告和审计流程。
专家指出金融机构在使用区块链时会极大的降低成本，并解释说区块链简化清算和结算的能力直接转化为流程成本的节省。更广泛地说，区块链通过消除传统上提供区块链可以做的处理的中间商——供应商和第三方提供商——来帮助企业削减成本。
过消除中介机构以及替换交易中剩余的手动流程，区块链可以比传统方法更快地处理交易。在某些情况下，区块链可以在几秒钟或更短的时间内处理交易。但是，时间可能会有所不同。
基于区块链的系统处理交易的速度取决于多种因素，例如每个数据块的大小和网络流量。尽管如此，专家们得出的结论是，区块链通常在速度方面优于其他流程和技术。在区块链最突出的应用之一中，沃尔玛使用该技术在几秒钟内追踪芒果切片的来源——这个过程以前需要7天。
沃尔玛对区块链的使用不仅仅是速度；它还与追踪这些芒果和其他产品的来源的能力有关。这使得像沃尔玛这样的零售商能够更好地管理库存、响应问题或疑问并确认其商品的 历史 记录。
如果某个特定农场因污染而不得不召回其产品，则使用区块链的零售商可以识别并移除来自该特定农场的产品，同时将其剩余产品出售。据专家介绍，区块链可以帮助追踪各种物品的来源，例如药品以确认它们是合法的，而不是假冒和有机物品来确认它们确实是有机的。
不变性只是意味着交易一旦记录在区块链上就无法更改或删除。在区块链上，所有交易都有时间戳和日期戳，所以有一个永久的记录。因此，区块链可用于随着时间的推移跟踪信息，从而实现安全、可靠的信息审计。
例如，Omar指出，瑞典使用区块链将房地产交易数字化，以跟踪财产所有权，即使它们易手，也是这种好处的一个例子。
专家表示，区块链可以实现对自己数字数据的前所未有的个人控制。ABI Research的研究主管Michela Menting表示：“在数据是非常有价值的商品的世界中，该技术本质上可以保护属于您的数据，同时允许您控制它。”
个人和个人组织可以决定他们想要共享哪些数字数据，与谁共享以及共享多长时间，并通过支持区块链的智能合约实施限制。
多个行业的领导者正在 探索 和实施基于区块链的系统，以解决棘手的问题并改进长期存在的繁琐做法。Field引用了使用区块链来验证求职者简历信息作为此类创新的一个例子。研究一致表明，很大比例的人伪造了他们的简历，让招聘经理面临手动验证信息的耗时任务。
但是，允许参与的大学将有关其毕业生和授予学位的数据放在区块链上，然后授权的招聘经理可以访问这些数据的试点计划有助于解决这两个问题——了解真相并快速有效地了解真相。
专家表示，高管们需要仔细考虑他们在哪里进行区块链投资。
他们强调，区块链的真正价值在于它用于传统数据库不起作用的领域以及没有中央控制或信任的情况下。
“如果有高度的信任，区块链就没有问题需要解决。但是你越缺乏可见性或腐败的可能性，这就是你有更大用例的地方。这就是区块链成为解决方案的地方，”奥马尔说。
他说，基于区块链的应用程序还可以与人工智能、机器学习或其他一些决策层配对使用。
然而，专家们仍然相信区块链将带来颠覆和业务转型——即使这场革命不会很快发生。
重要的是要明白，围绕区块链有很多炒作，虽然它在理论上是革命性的，但它不会改变今天的 社会 ，”门廷说。“也许从现在起10到20年会出现，但这不是一项短期技术。”
在美国有很多的IT公司，但并不是所有公司都获得了快速的成功。就像我前面所讲的世界十大私企排名一样，有的公司做的很成功，然而有的公司却一直是“垂危“的状态，IT业更是如此。然而，让我吃惊的是苹果公司竟然被排出了这个榜单，现在一起来看看这个榜单吧。
10LinkedIn创建于2002年12月，于2003年5月5日推出，是专业的社交网站，是致力于向全球职场人士提供沟通平台，并协助他们发挥所长，打造专属人脉的一个网站。据报道，LinkedIn在200个国家拥有超过175亿注册用户，在过去的12个月中，销售额增长了115％，在这个榜单中排第十。
9易安信易安信（EMC）为一家美国信息存储资讯科技公司，主要业务为信息存储及管理产品、服务和解决方案，EMC在信息储存领域拥有绝对的领导地位。EMC公司创建于1979年，总部在马萨诸塞州霍普金顿市，可谓是一个发展比较久的IT公司了，在这个榜单上排第九。
8威睿威睿（VMware）是全球第一的虚拟机软件公司，也是是全球桌面到数据中心虚拟化解决方案的领导厂商，综合实力在这个榜单上排第八。其掌控了该领域世界市场份额的75%到80%，该公司最大的竞争对手是微软，由于该公司的产品非常的人性化，微软并没有得逞。
7天睿公司天睿公司（Teradata）是美国前十大上市软件公司之一，于1979年成立，总部地点位于美国俄亥俄州代顿市，在这个榜单上排第七。Teradata天睿公司已经成为全球最大的专注于大数据分析、数据仓库和整合营销管理解决方案的供应商之一，沃尔玛、可口可乐、eBay都非常信任该公司。
6惠普惠普电脑我们都用过，是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，业务业比较广泛。该公司于1939年成立，经过多年的发展，现在更是一家全球知名500强企业，在中国多个城市都设有分公司，发展的非常迅速，且很稳定。
5思科思科系统公司于1984年成立，主要业务是互联网解决方案，设备和软件产品，是全球领先的网络解决方案供应商，在这方面可谓是做的最成功的。思科现在大力发展“统一网络架构数据中心 (single-fabric data center)”，将虚拟化服务器、存储和网络设备都统一于一个思科架构，综合实力在这个榜单上排第五。
4甲骨文甲骨文(Oracle)目前是全球最大的数据库软件公司，而且这一地位目前仍然不可撼动。甲骨文公司是全球最大的企业级软件公司，总部设在美国加利福尼，于1977年成立，现在已经发展成了全球500强企业之一。
3微软微软是一家美国跨国科技公司，于1975年成立，现在发展成了世界PC软件开发的先导，更是行业的巨头。该公司以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，像我们现在使用的Microsoft Office都是该公司的产品，可想而知该公司是多么的厉害了。
2SAPSAP成立于1972年，是德国的一家企业，目前是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应，全球第二大云公司。该公司的产品有可能大家比较陌生，但是该公司的产品主要是针对企业的，在全球有120多个国家都有使用该公司的产品，综合实力排第二。
1IBMIBM（国际商业机器公司）于1911年成立，可谓是所有IT企业发展最早的公司了，目前是是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区。IBM创立时的主要业务为商业打字机，后来经过多次的转型升级，才有今天的成绩，并且经验丰富，综合实力排第一。
手机收不到沃尔玛飞云糸统验证码是网络延迟，服务器通信延迟导致无法接收短信。根据查询相关公开信息：现在的智能手机和之前的手机有一个很大的优点，可以拦截很多的垃圾短信，智能手机对垃圾信息的屏蔽，不能很好的鉴别短信内容，手机管家会拦截某些平台的验证码，验证码短信收到了，被当作垃圾短信处理。作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编
1998年，大润发在上海开设了第一家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。
到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。
作为独立零售品牌，大润发超过家乐福和沃尔玛，成为了中国规模最大、运营效率最高的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了中国零售业领头羊的地位。
不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，中国的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。电子商务的兴起，不仅带来了新的零售业态，而且改变了消费者的购物习惯。
这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业最重要的经营指标——同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。
据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。
面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？
时任大润发董事长的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，最核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。 既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。
于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的 探索 。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。
3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路， 探索 线上线下整合。
一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、 娱乐 、企事业单位等提供B2B进货服务。
2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。
到今天，大润发在中国大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5千米~20千米内的顾客提供半日达服务。
截至目前，大润发线上会员已有1000多万，其中20%~30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。
2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。
大润发的卖场遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。
为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对独立的，基本上每个门店都有自己的一台服务器。
总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。
当新的时代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。
大润发CTO陈俞安解释说，如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。
2016年，盒马出现了。这种 以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会 ，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。
于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。
由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。
2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。
当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的最终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。
所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行 *** 作。
为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，彻底升级为部署在云端的集中式架构。
同时，现在的IDC会在服务器到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。
大润发在成立之初，就导入了ERP系统。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。
2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始 探索 线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。
但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。
消费者通过大润发优鲜App，可以享受最近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得最近门店的次日达进货服务。
不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。
2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是针对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。
更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。
此后，大润发又入驻饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5千米~20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。
至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。
“我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。
截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。
据大润发新零售事业部总经理吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。
大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。
除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。
一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。
另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。
在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。
为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。
陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在06%左右。”
为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。
2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一个中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。
获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。
未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。
现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。
只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。
通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。
在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。
以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。
现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。
“很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。
大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。
ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。
2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。
刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。
所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCompute大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。
预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。
借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。
对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。
当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。
蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。
同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单集合起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。
在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。
大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。
当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。
实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更高。
比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。
而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。
起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。
“刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%~80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。
经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。
“有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。
陈俞安认为， 智能化带来的是效率的提升 。
大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更有效率的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。
比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。
将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得 探索 的。
所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。
“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，差距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。
沃尔玛的供应链管理组成部分
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。下面由我为大家整理的沃尔玛供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。
1 顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。
2 供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
3 物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
4 供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，12万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
;宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成火车托运链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Re－plenishment补充)。“C”——合作
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划
火车托运链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
“R”——补充
补充是火车托运链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种d性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品火车托运零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇
沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。
神奇的配送中心
沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。
一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。
围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。
信息技术成核心竞争力
现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式，使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运信息技术。
20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机中铁快运网络化监控，建立全球第一个中铁快运数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的网络条件下，中铁快运各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。
沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。
可以肯定的是，中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。
细节决定成败 高效中铁快运信息化管理
越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。
在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今，上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统，这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。
借助信息化技术的中铁快运管理系统，不仅降低了火车托运方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的中铁快运，百事选择了外包的第三方中铁快运，最终都完美回应了中铁快运信息化，得到了丰厚的业务收益回报。
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