请推荐一些人力资源方面的书籍

人力资源管理相关书籍的介绍

1《人力资源管理》

作者:加里·德斯勒

出版社:中国人民大学出版社

阐述了完整而全面的人力资源管理基本概念以及技术方法。本书的特点是第一非常的通俗易懂，深入浅出。第二非常全面、系统及透彻的阐述了HR的基本原理。

2 《卓有成效的管理者》

作者：彼得·德鲁克

现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

6、他只做有效的决策。

3 高绩效的HR-未来HR的六项修炼-珍藏版

作者：(美)戴维尤里奇(Dave Ulrich) 等

出版社：中国电力出版社

人力资源大师戴维·尤里奇带领团队，历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目的三轮研究，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践《高绩效的HR(未来HR的六项修炼)》将提供：sc.yd119.cn

下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质。

怎样把人力资源培养成高绩效的业务合作伙伴。

如何构建一个人力资源部门，使其创造最大价值。

如何在人力资源从业者不断增加的全球环境下保持自己和企业的竞争力与持续更新的能力。

本书可以作为学习复杂商业知识的参考读物，无论是人力资源专业的学生，还是高级人力资源主管，都可以阅读学习。

4 人力资源管理译丛:薪酬管理

作者：乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼

全书以薪酬模型为核心，以薪酬战略、薪酬及数和薪酬目标为导线，从内部一致性、外部竞争性、员工贡献和薪酬管理等四大领域，深入探讨了薪酬管理涉及的各个人力资源管理模块，全面展示了薪酬在人力资源管理和企业战略中的重要作用，详尽介绍了薪酬管理理论和实践在全球的最新发展。

适合用作高校MBA、研究生、高年级本科生的教材，也适合实务界人士阅读和参考。

5 《世界500强人力资源总监管理笔记》（套装2册）

作者：潘新民

本书为大家提供了很多案例，来解释一些人力资源疑难杂症。比如说：怎样不涨工资，也能激励员工更好地工作？怎样将部门间的隔阂和同事的利益纷争化简为零？怎样解读各部门经理的用人需求？怎样让HR新人变成处理“疑难杂症”的高手？具有一定的借鉴意义。

6 《一个HRD的真实一年》

作者：赵颖

出版社： 清华大学出版社

这本书中，仍会讲述几个外资企业人力资源管理的故事，你当这些故事是开阔眼界也好，是触类旁通也罢，有自己的模式，并不代表不开放。

职场，有时候确实像极了“九层妖塔”，里面有陷阱、有恐怖，也有美丽、迷人的景象，作者将自己多年来的经历和经验写进书里，希望向读者展现一个人力资源总监真实的探险之旅。

一、人力资源管理定义

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

二、人力资源战略的实施步骤

1. 根据企业集团战略目标,确定人力资源战略。

2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在风险,提出应对措施。

3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展规模。

4. 规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势。

5. 规划核心 / 重点专业 / 技术领域员工队伍发展,提高员工综合素质。

6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平。

企业培训管理悄然崛起

培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为是造就学习型组织的基础。而学习型组织意味着什么呢？

以1994～1997年连续4年入围“世界500强”的前10名世界级顶尖企业，按学习型与非学习型排序，各取前3名进行企业效益对比，结果是：

非学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为20.561亿美元，销售利润为0.11％。

学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为717.953亿美元，是非学习型企业前3名的35倍；销售利润率为4.25％，是等级权力控制型企业前3名的39倍。

以上资料对比表明，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，正如《财富》杂志指出的：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。

学习型企业之所以优于非学习型排企业，是因为在工业经济时代前期，非学习型管理对生产、工作的有序进行和有效指挥发挥了有效的作用。但是，在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代之后，这种管理模式越来越不适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。有资料表明：世界500强企业，平均寿命只有40～50岁，中国企业平均寿命3～5岁，民营企业为2.9岁，残酷的生存竞争，如此短暂企业生存寿命，迫使企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。

学习型组织（企业）作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目：大批理论研究成果如雨后春笋般涌现，而跟风挺进的企业更是趋之若骛，唯恐落人之后而错失良机。有人预言：21世纪最成功的企业是学习型组织。

世界500强尚无中国企业的一席之地，有实力的企业在为进军世界500强而奋斗不息，广大的中国企业正在为摆脱亏损而苦苦挣扎！面对窘境，企业当如何以对？

回到我们的主题：培训管理。

站在培训的角度又是如何理解以上现象的呢？在工业经济时代前期，提高产品的质量是每个企业追求的目标，产品的质量意味着企业的竞争力；而在后工业经济时代，出售优质的产品已经被企业所普遍关注，各种各样的提升品质管理的方法让人眼花缭乱，甚至连一些小摊小贩也知道GE的6δ品质管理就是低于百万分之3.4的出错率。在这样的大环境下，企业的竞争力如何取得呢？管理研究者们在此基础上付出了艰苦的努力，如设计招聘、绩效管理等等，但是这些方法都是从现象上去考虑的，没有真正从本质上去解决问题。招来的现成人才忠诚度难以确定，绩效的执行只能评价一个员工现有的能力和业绩，而培训管理虽然成本较高，但是可以解决上面的矛盾。企业花巨资为员工投入，这本身体现了企业对员工的关怀，是员工对企业忠诚的保鲜剂，培训管理不仅可以评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性，而且直接配合企业发展战略的需要。

企业的成功19实际靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。

SONY松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。培训是创造人才的最基本途径。

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获得有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。其实这就是培训机制的一种方式，培训也可以是一种激励。这种以创新为导向的培训是激发潜能，培养高素质人才的有效途径。

看到知名企业的培训种种，以及企业高层对培训的观点，难免对企业培训产生神秘感，培训真的这么有用吗？那为什么我们的企业还不开展培训呢？

其实培训并没有想象的那么困难，现在一些企业的培训没有能真正产生可见的效益，关键是企业对培训的重视和缺乏一套管理培训的科学体系。

一些企业觉得培训是在花钱，培训完了又留不住人才，全是“为他人做嫁衣裳”。其实这种想法是完全站在企业的短期立场上而言的。短期内企业要发展，马上进行培训时间上来不及，就高薪聘用人才，人来到公司很快需要进行再学习，而企业又不提供培训机制，员工很快觉得自己的职业生涯不能这样度过，所以离开，另某高就也是常理。如果企业谋求长期发展，就需要对培训有规划，进行长线投资，员工接受培训的同时，感受到企业对自己的重视和培养，对企业的忠诚度大大提高，而且觉得这样有自己的发展空间，是十分乐意把自己的职涯规划和企业的愿景紧密相连的。

另外一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢？其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何让培训课程进行科学分类，让学员有的放矢呢？再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。

其实企业对于培训的重视可能只是时间的问题，专家们相信，迟早有一天，小摊小贩们也会谈论某某公司的培训理论是多么精深的。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识；只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。

针对培训的管理就是企业最头痛的问题了，因为这个需要经济后盾来支持，如果前面说的是投资的设想，那么这里就是投资的执行了。培训确实需要花费很大的财力去进行，但是随着科技的发展，WEB技术的成熟，我们可以很明显的看到，这种培训的成本正在降低。现在有专门针对培训管理而科学编制的管理软件，通过购买软体，不但可以把管理的制度明确下来，而且可以汲取别人的管理思想，不失为一种简洁、快速、而且有效的方法，是值得各个企业尝试的。

企业的培训管理在中国大陆还处于萌芽期，众多规模不大的企业管理咨询公司进入战国时代，百家争鸣，相信不久的将来必将会出现较有序的局面，会在行业内出现领导者，给各个企业的发展带来勃勃生机。

人力资源规划书

人才开发规划与战略文本内容分析

(一)人才资源开发规划与战略制定的意义�

明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。�

(二)现有人才状况分析�

进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别

于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：

�

1、人才队伍的数量是否充足；

2、人才队伍的素质是否合乎要求；�

3、人才队伍的专业结构是否合理；

4、人才队伍的年龄结构是否合理；�

5、人才队伍的职级结构是否合理；

6、人才队伍的配置使用是否合理；

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥；效益如何；�

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等；

�

第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：�

1、指导思想上是否存在问题；

2、人事政策上是否存在问题；�

3、配置使用上是否存在问题；

4、服务保障上是否存在问题；�

5、教育培训上是否存在问题；�

同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的；哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。�

第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。

(三)组织内部、外部环境分析�

这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。�

(四)人才资源的供求预测�

内容：略

(五)规划与战略�

人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。�

1、 战略思想�

这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。�

2、 战略目标�

这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可 *** 作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。� 总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。�

结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。�

素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。� 效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。�

体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。�

3、 战略重点�

战略重点是指实际 *** 作过程中的难点、关键之处。�

4、 战略步骤及各项具体业务�

为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。�

(六)实现对策部分�

对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求；二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：�

1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。�

2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。�

3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

4、政策应该具有一定的d性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。�

5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可 *** 作性。�

6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。�

(七)规划与战略实施前景分析�

完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

实例精解

下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。�需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。

2000年度人才资源管理计划

(一)职务设置与人员配置计划�

根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，

公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：�

1、决策层(5人)�

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名�

2、行政部(8人)：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部(4人)：�

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名�

4、人力资源部(4人)�

人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名�

5、销售一部(19人)�

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名�

6、销售二部(13人)�

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名�

7、开发一部(19人)�

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名�

8、开发二部(19人)�

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名�

9、产品部(5人)�

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名�

(二)人员招聘计划�

1、招聘需求�

根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：�

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名�

2、招聘方式�

开发组长：社会招聘和学校招聘�开发工程师：学校招聘�销售代表：社会招聘�

3、招聘策略�

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；�

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。�

4、招聘人事政策�

(1)本科生：�

A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；

B、考上研究生后协议书自动解除；�

C、试用期三个月；

D、签定三年劳动合同；�

(2)研究生：�

A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。�

B、考上博士后协议书自动解除；�

C、试用期三个月。

D、公司资助员工攻读在职博士；�

E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；�

F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。�

5、风险预测�

(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。�

(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。�

(三)选择方式调整计划�

1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。� 在2000年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。�

(四)绩效考评政策调整计划�

1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。�

在今年，绩效考评政策将做以下调整：�

（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；�

（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心；

（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；

（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。�

(五)培训政策调整计划�

公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。�

岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。

在今年，培训政策将做以下调整：�

（1）加强岗前培训

（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。�

（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。�

(六)人力资源预算�

1、招聘费用预算�

（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元；

（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；�

（3）宣传材料费：2000元�(4)报纸广告费：6000元�

2、培训费用�

1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。�

3、社会保障会�

1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。

人力资源储备

浅谈企业的人力资源储备

人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。

人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。

“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。�

企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。

1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要

什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。�

从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。�

2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。�

人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。�

3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。�

4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。�

招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。�

5、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。�

“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。（方总工指出的“量身定做”，指的就是针对不同的培训对象，经理或者主管，技术型还是管理型，拟定相应的职业培训体系，建立一种互动关系的良性发展的培训机制。）�

总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。

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