在这一课里，说到 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”，一下子就把我给吸引到了。
课程里说，会赚钱的企业一抓一大把，但是能在几乎所有城市、村镇都设置门店，同时把生意做到全球的，可就凤毛麟角了。
华为在这方面的成就，让人难以望其项背。在过去三十多年里，这家公司在全球建立了130多个代表处，为170个国家超过30亿人提供了网络服务，尤其是遭受到美国动用国家力量打压之后，华为的几个主要业务在2020年仍然实现了正增长，数字能源、自动驾驶、云服务等业务甚至还扩大了市场份额。并且是做一样成一样，如果在某一阶段踩准了某个点，那还只是偶然，但是次次都能成功，就必然有我们所不知道的东西了。
1、那么华为做对了什么？
应该是华为的营销能力强。
营销是企业和市场之间最重要的触碰点，再伟大的战略，再过硬的产品，也得通过一单一单的生意，让市场感知到。
什么是“销售驱动”？就是销售部门不仅仅要卖好产品，还要把市场压力、客户信息，无衰减地传递给身后的每个环节。
与此同时，整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。不仅如此，当销售呼唤炮火支援时，整个公司要无条件地压上。
“销售驱动”这四个字，解释了华为在市场上创造的奇迹。
比如说它为什么每年要开发那么多新产品？不是因为执意要这么干，而是因为销售感受到了市场的压力。这个压力被传递给研发，研发就要去创新，去做新产品，给销售提供d药。
再比如它为什么能把生意铺到170个国家？是产品的适应力强么？
恰恰不是，华为根本就不是以产品为中心，而是以销售感受到的客户需求为中心。为了满足需求，产品必须随行就市，不断改进，这才促使华为做大做强。
“销售驱动”是对华为营销能力强的一个最好的解释。它不仅串联起了所有具体的打法，还能帮助我们理解华为整体的运作模式。
2、这门课的介绍
这门课是孟庆祥老师讲的，他写了《华为饱和攻击营销法》，很受欢迎。
孟庆祥老师个人对华为的体感、亲身的经历，也震撼了我们。孟老师曾经在华为供职近二十年，是首批“蓝血十杰”奖的获得者，这是华为管理体系建设的最高荣誉。孟老师还是推动华为LTC系统落地的骨干成员，这个系统是华为最重要的销售系统。同时，孟老师还担任过著名的华为“蓝军”队长，专门对公司战略管理问题提供参考建议。
孟老师就提到了一个观点。它既符合我们对华为的研究，又深深启发了我们。孟老师说，华为之所以营销工作做得好，并不仅仅是掌握了一套别人不知道的方法，而是从根子上把自己打造成了一家“销售驱动”的公司。这个基因，在为它解决各种问题提供加持。
除此以外，孟老师长期关注企业管理和商业创新研究，为一汽（山东）、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团等150多家企业提供过培训与咨询服务，出版管理类著作10多本。可以说他具备了用内外部双重视角看华为的能力。
所以我们要跟着孟老师，听他来讲透华为营销法。
3.我们跟华为营销学什么？
我们要跟华为营销学什么呢？肯定有人说，我们的情况和华为又不一样。但是我们任何公司都是有销售部门，都有一线，所以我们可以从“销售驱动”四个字上学习。如果一般化华为的方法，我们会发现其实是另外四个字，叫“一线驱动”。
决定企业发展的根本因素不是行业趋势、技术，或者产品，而是它能否持续地为社会解决问题。 那在企业内部，谁更懂社会需要什么呢？就是一线。产品的研发、策略的制定，都要从一线汲取信息，到一线去验证、校准。 一家企业由一线驱动，才能更好地嵌入社会的价值体系，找到属于自己的商机。
华为的“销售驱动”之所以成功，是因为符合这个道理。作为一家通信设备制造商，它做的是to B的生意。那对它来说，一线就是销售，就是营销工作。所以它把自己打造成一家“销售驱动”的公司。
你所在的企业不一定有销售，但一定有一线。你面对的很多商业问题，比如判断不好自己的产品是不是过时，或者后方存在官僚主义，又或者不知道怎么制定战略，踩不准节奏，本质上都是一线的信息与压力，没有传递到公司的每个角落。
一句话：公司的事做不好，是因为距离一线不够近。
“一线驱动”解决的恰恰不是一线的问题，而是整个公司所有部门的问题。全员支持一线，就等于一线在向后方渗透。后方部门就需要直面市场，承载压力，那自身的问题也就迎刃而解。
4.怎么学好这门课？
这门课一共有四个模块：
第一个模块：华为营销历程
第二个模块：华为营销思维
第三个模块：华为营销组织
第四个模块：华为营销打法
我相信你也和我一样，被吸引了，也想好好学习 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”。
华为基本法解读--市场营销第一、市场的占比就是企业的竞争力，决定市场的地位。
做营销就是要坚决理解在任何一种品类在细分市场的任何一个区域里面获得最大化市场占比的营销理念。
对准产品的细分，对着市场的细分，对准客户的细分，对准需求的细分。
以市场占有率第一的目标全力去规划企业的何种产品能够在区域市场形成绝对第一占比。要么调整产品，要么调整客户，要么精准市场，否则以别无退路。
并且还要以品牌的影响力营销的网络以及服务的网络所构建的能力集中影响和提高市场的占比。
第二、抓住两个市场、抓住两个客户，全员一杆q攻城拔寨。
一切围绕战略市场，一切围绕潜力市场，一切围绕新产品，一切围绕成熟产品。
在营销上坚持聚焦理念，把市场分为战略市场和潜力市场，实际上，就是容量大竞争最激烈的那必须是战略市场的定位，空白市场有容量那必须是潜力市场的定位。
找准了市场的定位，我们就需要为了产品的选择，用成熟的产品还是新产品去主导市场的竞争策略，这就需要对所在市场的竞争现状与精准的分析，最终选择用新产品还是成熟产品攻打市场。
第三、客户分类、产品分类，确定产品和客户的有效组合，最终以客户经理和产品经理的双重角色锁定客户。
知己知彼 百战不殆。一方面需要对客户进行分类，这需要对客户的需求层次，竞争对手的竞争对比分析，市场产品的结构层次，通过三个主体的不同层次的定位，去找到我们企业客户分类的标准。
建立了详尽的标准以后，实际上剩下的时间就是挑选产品组合满足客户需求的过程。所以市场的洞察和客户需求的分析才是营销管理的重中之重。而并非产品本身。
同时我们还需要看到做营销管理，必须要充分扮演两个重要的角色，也就是客户经理和产品经理，一方面对他的需求的痛点要感同身受，同时需要对客户的人性本身有感同身受。
所以，做销售的难度就在于不仅要做好产品服务本身，同时还要做好客户服务本身。实际上我们是要同时服务于两个对象，并且都应该协同兼顾，系统规划。
第四、营销队伍建设作为我们的主要的能力管理方式。这是取胜的决定性因素。
以前毛主席讲，当政治路线一旦确定以后，干部就是决定性因素。
实际上在这个地方同样适用。当客户的需求一旦确定以后，营销团队就是决定性因素。如何进行对准产品，对准人性的营销方法和技巧就成为我们营销能力建设中有关业务能力的主要赋能内容。对产品的细分对客户的细分，特别是公司的产品的特点如何去对应客户的分类，模拟的沙盘演练需要不断地重复学习和理解。
第五、市场攻坚战，资源的动态优化配置效率是验证企业组织能力的核心指标。
我们经常见市场有很多困难，客户的需求有多难满足，竞争有多么残酷等等，其实这些我们认为都不是最大的障碍。
而真正的障碍就是如何将内部的资源有效地协同一致去服务外部的目标，这世界上是非常非常困难的，这也是目前企业竞争中难以逾越的显性障碍。这里强调了组织能力的构建是多么的重要。
特别是组织效率机制的建设，同时还要求我们组织的快速反应能力要体现在，当外部的市场竞争及客户的需求发生变化时敢于决策投入相应的资源获得客户的成交。这种决策的能力和反应速度又成为了企业竞争中的第二道生死存亡线。
总结一下， 市场营销体系的构建，需要聚焦以市场为目标的分析，以及以营销为手段的分析。
一个对准外部的环境和目标，一个对准内部的资源和能力。
如果说要将市场营销说的更简单一点，实际上就是用企业最大的资源配置效率来满足市场的客户需求。
外部提升市场的产品力，内部提升企业的管理力，将两者有效结合起来的做法就是打造营销力的全部过程和内容。
华为是中国企业泰斗，其传奇色彩与门道让每个对商业感兴趣的人神往。标杆研习社邀请华为原海外培训部部长何驰老师分享：从系统到举措、从人性到哲学、从壮举到问题，全方位深入剖析华为，还原了一个场景感极强的华为发展史，给到每个学员不一样的感触。现将个人一点收获总结如下： 机会主义可以让企业暂时的兴盛，战略耐性才能让企业持续的繁荣！从我呆过的企业和培训咨询接触的企业来看，抓机会的能力都远远强于战略眼光。企业的初创阶段，凭借企业家抓住一些机会，在某行业风起云涌的例子不胜枚举，可攻城之后的扩张与发展，没有这么多机会抓了。不懂战略，没有战略，跟不上市场节奏的企业就OVER了；有战略却不能忍耐的执行等待成功曙光的企业，一年比一年艰难。企业的发展估计都如此，所以如何在机会、战略间起承转合，张弛有度是企业界恒久的命题。 标杆研习社创始人黄治国院长提出：激励是最好的管理。任正非的各种文章都透露出华为是一个能发财的地方，发财的前提就是升官。如今这个不确定的年代，每个企业都说招人难，优秀人才更是一将难求。这个现象背后一定有其本质的原因，我觉得这个问题就是“利益共享”上出了问题。企业家都是想给员工5000的工资，让他干出50000工资的活；管理者年初都是口头承诺强激励，年终总结总挑下属毛病不兑现。员工的奖励与回报变成了跟企业家的博弈，且博弈的规则完全跟自己无关且不定。一个不愿分享的企业家不是一个好企业家，一个不愿分享的企业一定不会是个好企业。这类企业随着互联网时代信息的对称，人力资本主权时代的带来，定会陷入万劫不复之地。因为这是趋势决定的，这是人性需求的，谁也不可逆转！ 课程中举了很多国内外华为斗士奋斗的故事，他们的目的只有一个：让客户爽。因为华为的每个人都明白，只有客户服务到位了，这种奋斗才是有价值的。他们的以业绩为导向的牵引机制，通透的说明了这个道理。可很多企业在学华为的过程中，完全搞错了，以奋斗程度作为考核标准，而不是以奋斗之后为客户创造的价值作为标准。这个本末倒置，只会滋生与助长官僚主义。学任何标杆，需慎思明辨，不能只学其形，忽略其道！ 优秀卓越的企业家定是个哲学家，能将人性看透，能将事物发展规律悟透，在商战中立于不败之地。要成为这样的人首先自己得超越自己，任正非的远见与无私是其把握灰度的前提。每个企业都有问题，而灰度是最难把握的。如果一个企业家一天到晚跟员工说情怀与格局，到了发钱的时候就心疼；逢会必将流程的重要性，自己总是破坏流程的始作俑者，不可能在平衡与不平衡中保持灰度的合理性。企业家不是圣人，可优秀企业家肯定不是一般人！对目前工作的三点启发： 1、学习是自己的事，与他人无关： 任何逼迫学习的行为都是徒劳，你不可能让一个不想学习的人从学习中收获一丁点知识。接触过的每个华为人，身上都深深烙上了华为的印记。对华为的经营、管理认知都能道出一二三，这个应该不是逼出来的。有环境的原因，但我相信更多是每个华为人自己在不断总结与提升。我始终告诫自己：不学习就是退步。2、整系统、建模型的重要性： 简化是王道，可有些复杂的事情不可能一味求简单，因为它本身就有那么复杂。看华为的职级、任职资格、绩效考评、股权激励、营销系统、流程管理他都做得十分系统。也许企业管理初始阶段无序也能运行，但当它到一定规模有且只有一条道路，就是在系统的状态下有序运行，如同全球纷繁复杂的交通系统一样。华为的模型亮出来，一个比一个惊艳，我反思自己在课程研发方面，培训产品打造上，模型很少。模型不是为了玄乎其玄而模型，而是通过最少的文字，最佳的表现形式与表达方式，将产品与课程的原理与价值呈现出来，这是我要持续改进的。3、华为的夜总会看项目管理： 华为项目管理很厉害，何老师谈到他们有个奇特叫法：夜总会，就是每天晚上都要开会。思考我们给企业做培训咨询服务的过程中，往往都会忽视会议的重要性。很多企业都说会太多，可我们不得不承认许多工作问题，是在会议中达成一致性意见并解决。就如同表格在工作中发挥的作用，他们虽然多，但有些表不得不去填，因为它的价值就摆在那里，加强会议的沟通，真正将以客户为中心落到实处，也是我们要加强的。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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