乐高▪反思，浅析企业突围策略

1932年创立的乐高，始终坚持“寓教于乐”，逐步构建一种文化行为，乐高成功地把文化当作产品销向世界，成了积木玩具领域的王者。

乐高的成功更多是满足客户自身创造力的心路历程，这种心路历程包括了从接触意愿到自我表达的整个心理发展过程。

完整路线为：趣味——效果——激发——开创——成就。

乐高通过以下创新完成了满足客户的整个心理发展过程：

1、透过科学研究人员的分析，了解儿童的玩乐方式，了解消费者真正的喜好。

2、对不同地区的客户做出更在地化的设计。

3、不仅为玩具增添了“好玩”的元素，还加重了游戏的难度与挑战度，旨在让一部分孩子在智力和动手能力上脱颖而出。

4、改变营销模式，塑造教育形象，让玩具不仅仅是玩具，更具有教育意涵

5、将研究的重心更放在真实环境中的「小数据」，透过「以人为本」的仔细观察，拜访一个个真实的客户，对小样本做出直觉的观察。

6、设计更小的乐高积木，让孩子更能掌握自主组合的权力。

乐高不仅经历了整体的生命周期（考察期——形成期——成熟期——衰败期），而且在2004年又进入了新的客户价值生命周期，从而形成了“价值链”。

考察期：乐高诞生

乐高从1932创立以来，以生产木制玩具为主，到1947年成为当时丹麦第一家拥有塑料注射成型机的玩具制造商。 1949年，第一块乐高塑料积木问世，两年后穴柱连接原理的塑料积木投放市场，通过长达10年的反复研发与试错，1958年具有现代雏形的乐高积木在哥本哈根申请了专利。

乐高塑料积木带来的综合体验快感和特殊材料及结构带来的拼砌稳定性，“拼接的力量”让乐高开始与其他玩具制造商不一样了，技术的突破让乐高具有了无限想象力。

形成期：创造整个游戏系统

1958年，奥勒去世，他的儿子哥特弗雷德接班。他确立了乐高六大产品原则：1、限制大小但不限制想象力2、让消费者买得起3、简单、耐用、种类丰富4、男女老少皆宜5、玩具中的经典，无需更新6、分配渠道畅通。

1960年LEGO清理大多数木制积木存货，新积木开始热卖，因此Lego开始将塑料积木作为其核心产品。这个转型的动作非常重要，专注是一个企业发展的重要因素。确定核心产品，乐高在有限边界内进行创新，陆续推出乐高套件，另外再1978年乐高发布迷你小人，他们有可移动的肢体和手，这是公司在积木之后第二项重要设计。

后期乐高最大的成就是从生产乐高单一玩具发展到创造整个游戏系统，他们认为应该开发不同玩具之间相互关联的综合系统，这样一个体系才能形成重复销售，带着这种理念，乐高让所有的积木都具备有兼容性，所有创新都是在乐高基础上创新，这个举动也是奠定了乐高今日的雏形。

成熟期： 乐高的高速发展期

1979年，哥特弗雷德的儿子凯尔(KjeldKirk Kristiansen)被任命为乐高的总裁，时年31岁，年轻低调的凯尔围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期。

这段时期乐高的经营思路以产品经营和渠道扩张为核心，乐高将产品线分为三个部分：德宝专门负责生产针对幼儿的大积木乐高建筑玩具负责生产构成乐高系统核心内容的基本拼砌套装第三部分负责生产乐高其他的拼砌材料，比如scala—一条针对女孩子的可组装珠宝系列产品生产线。

期间乐高的产品经营重心开始以套装为主，推出了一系列到现在为止依然具有影响力的核心套件不断更新，包括乐高小镇系统、城堡系列、太空系统，这其中乐高迷你人物也起到了很重要的作用，这些让乐高开拓了一个世界，由于人物和主题的出现，乐高成功将故事和角色扮演联系起来，创造一种身临其境的拼接体验。当进入20世纪90年代乐高销售额达到顶峰！

衰退期：过度创新的帝国沦落

公司快速的全球化未能伴随有足够的创新。加之技术的发展开始彻底改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视和电脑开始大量涌入孩子的生活中。因为缺乏实质足够的创新，乐高已经变成一家慢节奏的公司，试想一个庞大的机构，正在失去活力和竞争环境。

在93年，为了保持业务的增长，乐高实行激进的发展战略，1994-1998年，乐高生产的新玩具数量达到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，最致命的是多数新增的主题与乐高既有的产品线融合度不高。创新失控，导致公司进入困局。

重生—2004年至今，乐高的涅槃重生！

乐高又进入新的一轮客户生命周期。

那么到底哪些是导致LEGO在2003年巨大的经济损失的原因，他又制定哪些新的战略去扭转其困境，在不同阶段的创新应考虑什么问题？

乐高从1932创立以来，到1978年花了整整46年，销售额每年都非常平稳，大约合1.8亿美元。而在接下来的10年里，乐高产品的销量像火箭一样蹿升，1988年时，其销量已是1978年销量的5倍。进入20世纪90年代，其销售额也到达顶峰。

但与其同时，公司快速的全球化未能伴随有足够的创新。加之技术的发展开始彻底改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视和电脑开始大量涌入孩子的生活中。因为缺乏实质足够的创新，乐高已经变成一家慢节奏的公司，试想一个庞大的机构，正在失去活力和竞争环境。

在93年，为了保持业务的增长，乐高实行激进的发展战略，于是它疯狂地增加产品数目。1994~1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。包括软件（电脑游戏和电影工作室）、生活产品（乐高儿童服饰）、媒体（书、杂志、电视）、女孩玩具（乐高娃娃）等等。引进最昂贵的生产线，造成生成成本大涨，但4年的销量仅增加了4%。试想一下，产量增加了三倍而销量增长微乎其微。成本的增加势必导致利润的下降，于是乐高出现了其历史上第一次亏损。

追述2003年乐高的巨大经济损失，显然并不是一朝一夕的结果，第一阶段是在上述1993年至1998年的停滞期。而加速乐高衰败的原因是在首席运营官布拉格曼加入之后推行的“创新七法则”，到现在来看，无疑创新的七法则在当时称为最失败的创新。我们将逐一的阐述分析：

1、吸纳具有不同文化背景的创新人才。

招募不同国家的顶级人才，同时收购了智威娱乐，但吸纳人才的目的是为企业解决问题，而乐高未能将人才的价值和企业的需求相融合。

2、驶向蓝海市场。

20世纪90年代末期，乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略，三年之内乐高就在韩国建立了140个教育中心，另外一方面，在产品方面，乐高打入了美国好莱坞电影市场，让孩子们的想象中的场景做成电影，在当下乐高的现状下，进行业务转型突围，无疑有点急功近利，野蛮扩张。

3、以客户为中心。

乐高为了开拓更大的市场，将目光转移到不喜欢玩积木的儿童身上，设计师推出了新的玩具系列“乐立方”，为了迎合市场却忽视了乐高游戏本身的基本原则。

4、实践破坏性创新。

技术飞速发展，最终掀起了产业革命，乐高也相信自己有能力颠覆传统的玩具市场。随后开发出数码积木，新的产品未能找到合适的反馈机制，为之后的创新成果埋下未知隐患。

5、培养开放式创新。

20世纪90年代中期，粉丝建立的网站不断兴起。越来越多的“积木大师”的创意作品最终说服了乐高愿意尝试“群体智慧”的做法。并且让用户根据自己的喜好进行个性化的设计并打造属于自己的套装。群体智慧的有点显著但也有存在知识产权相关问题的隐患，同时个性化定制价格高昂，转换率又极低。

6、探索全方位创新。

全面创新方面，乐高推出新产品Galidor系列，同时向乐高乐园主题公园和乐高品牌商店扩张。乐园也遭受亏损。

7、创建创新型的企业文化。

短短几年，布拉格曼和他的团队就将创新放到了管理议程的首位，还在公司内部建立了一种“创新高过一切”的文化氛围。但问题是缺乏正确的方向和焦点。

总结：创新七法则，大的冒险动作，尽管初期有可能形势乐观，但长期来看还是有失败的危险。分开来看，这7条创新法则都对其他公司起过作用，但放在一起，它们几乎把乐高集团推向破产的边缘。乐高第一次尝试按照创新七法则来行动以惨败收场。乐高必须重新审视自身问题，寻求更适合自身的企业突围方式。

那如何制定新的战略去扭转其困境？

企业突围仍需回归本质需求，核心解决业务增长问题，乐高需要坚持一贯主张，创造一个连续的，可拓展的玩具世界。在产品销量、公司利润及业务增长方面制定持之有效的企业策略。试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。

1、简化业务，提升竞争力，增加现金储备。

管理团队确定了一系列2004年的“必胜战役”。宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”。这意味着要努力提高零售商的利润，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品，从而达成产品销量的提升。

2、专注核心产品及核心用户。

了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品。抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品，专注于真正产生利润的创新。

3、构思创新矩阵，邀请粉丝参与。

在不超出FMC的框架范围进行自由创新，在实现标准化的同时发挥设计师更多的创造，让他们可以创造出更能赚钱的玩具。举办“积木盛宴”，建立“儿童圈子”与粉丝面对面交流，聆听最真实的声音。

4、接收高风险挑战，翻新经典系列。

一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》。另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。

5、推出新奇概念，从事边缘创新。

从事边缘创新，快速、系统并独树一帜地推出新奇的概念。通过与塔克共同创新，乐高持续扩张它的建筑系列，制作经典建筑的简约抽象模型。

一对一营销的执行和控制是一个相当复杂的机制，它不仅意味着每个面对顾客的营销人员要时刻保持态度热情、反应灵敏，更主要也是最根本的是，它要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终能提供个体化的产品或服务。所以，一对一营销的核心是企业与顾客建立起一种新型的服务关系，即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解，生产和提供完全符合单个顾客特定需要的产品或服务。

乐高集团(Lego Group)就是根据顾客各自的特定需求来划定顾客，进行个性化营销的。据调查，7岁男孩玩相同的乐高玩具是出于至少两种不同的原因：

一是角色扮演，喜欢把自己装扮成他刚刚用积木建好的宇宙飞船的船长；

二是建造，喜欢根据随附的参考示意图想出如何进行搭建。鉴于此，乐高对“角色扮演者”提供与其乐高玩具配套的录像带和故事书；对“建造者”提供更多的参考图，甚至单独提供一套参考图书目录。

by：丁明觉摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析： 1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。 乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望； 乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。3 、不同国家地区的需求存在差异：不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点 1 、研发期： 约1934年——1958年     1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1] 创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。2 、培养期： 约1958年——1978年     如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]     在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。3 、增长期： 约1979年——1993年     1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。     该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）     到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。     该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]5 、衰减期 ：约1998-2004年 如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。6 、转型发展期： 2004——现在 2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1] 该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。  三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析 1 、外部原因分析：电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]2 、内部原因（主要原因）： （1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益    零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1] 新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]3 、乐高扭转危机的战略分析面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]（3）聚焦于可赢利的创新在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。   （4）严格限制产品成本乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。 在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。 重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。     在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”    孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。 从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。（7）跨界合作，转型成多元面貌为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析 （1）研发期：考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。（2） 培养期：该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。 注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。 在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。（3）增长期：该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。 同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。 由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。（4）成熟期：该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。 可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。 在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。 加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。【参考文献】 [1]戴维•罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1 [3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1 [4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1 [5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1

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