如何评价三星营销美国总统的营销事件?

三星营销美国总统的营销事件是三星集团一次有效的宣传。

4月3日消息，据国外媒体报道，继奥斯卡颁奖典礼上艾伦与全明星的自拍照，使得三星此种营销模式大获成功之后，三星已将触手伸进了美国白宫。近日，美国总统奥巴马与波士顿红袜队队长DavidOrtiz的自拍照，又一次给三星做了无声的宣传。

事件的起因，还要从奥巴马邀请2013年美国职棒大联盟(MLB)冠军波士顿红袜队做客白宫说起。当时，奥巴马并未意识到其队长DavidOrtiz是三星的代言人，当DavidOrtiz向他赠送球衣的时候，奥巴马很自然地与Ortiz来了一张自拍照，而使用的手机就是三星的GalaxyNote3。有消息称，Ortiz与三星签署的代言保密协议，就包括了本次白宫之行取得“意外收获”的策略。看来，Ortiz与奥巴马的自拍照行为并非出于偶然。

分析主体： TCL集团

市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者

市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。

背景：

近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

2003

年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其

产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使

的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。

TCL重组汤姆逊事件回放

2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公

司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研

发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投

入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。

TCL策略解析

实力薄弱的技术天花板

目

前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。

但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价

1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解

了专利危机。

从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。

TCL

通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主

要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很

快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。

85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长

虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。

绕开贸易壁垒

从

1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达

10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行

为。

如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。

据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500

万台的生产能力将被闲置。

如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。

2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在

德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。

而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品

牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相

比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优

势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。

节约品牌推广成本

在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。

海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。

海

尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；

欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各

大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。

如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？

与

汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电

视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON

品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。

TCL国际市场营销案例分析

案例回放：

具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。

然

而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资

产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越

南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新

公司。

TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立

了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危

机。

公司简介：

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年

的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信

终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增

长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润

7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值

144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推

广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布

全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基

地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认

定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营

两

者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一

举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古

彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力

得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入

设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产

品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界

级中国企业的宏伟目标。

TCL国际市场营销成功经验

一、成功选择合作的国外企业

欧洲长期征收中国彩电反倾销税

及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化

战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。

选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利

最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、

生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤

姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。

二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化

TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。

1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板

国

际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实

施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，

基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解

了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能

力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。

2．绕开贸易壁垒

欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国

奥运营销：成就三星“登龙天梯”？

盘点近年来的“发家史”，韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。

1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机，80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售，而在西方人眼里，三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司，其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间，曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘，其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。

据悉，自1988年起，三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商，此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上，三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴，去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。

三星官方似乎也很乐于接受这种观点，并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内，三星的电信产品销售量数据增长了44％；与赞助奥运会之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调，体育营销已成为三星战略营销的核心和重点，而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分，它不仅能够为奥运会的成功作出贡献，同时也加强了三星品牌和全球市场地位。

回首1997年，三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债，是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议，但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。

但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么？

在接受中国经济时报记者采访时，北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台，就像中央电视台的黄金标版一样，上了标版不成功的企业有，赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示，单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的，如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品，如果没有韩国政府支持助推，光靠展示和传播是没有实质性意义的。

三星（中国）为本报提供的数据显示，目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元，体育营销占到了3亿至4亿美元，其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉，1997年至2000年，奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右，2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元，2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。

值得注意的是，这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就，还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法，企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算，三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4％至9％左右，就此而言，这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。

近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象�虽然三星为本报提供了近年来销售业绩和品牌价值增长的大量数据，但这些成就究竟有多少源自于奥运营销尚未可知。

风险猎猎：“天梯”高处可胜寒

TOP传播平台犹如“天梯”，其高昂的“造价”能有多少回报？伏击营销的“擦边球”对自己伤害有多深？产品或技术、服务一旦出现闪失将借此“天梯”加倍放大传播速度和范围，这是TOP赞助商们在无限风光中不得不正视的三大风险，三星自然也不例外。

奥运赞助风险之说并非危言耸听。本报记者搜集整理相关资料时发现，每种风险都有折戟沙场的现实案例。

美国某体育咨询公司负责人杰姆·安德鲁斯曾表示，赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况很可能造成极大浪费。例如1996年亚特兰大奥运会，取得赞助权的200多家企业大约只有25％有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益甚至血本无归。

支付高额费用的赞助商还必须考虑各种伏击营销的侵袭。所谓伏击营销，又称隐蔽营销、寄生营销，是指不具专营权的公司通过各种方式把自己伪装成正式赞助商时所采用的一种“擦边球”策略。

锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原因是耐克在奥林匹克城和奥林匹克公园旁设立了体验中心大搞活动，因其租用的是一家私人停车场，奥组委对此也无可奈何；当胸佩耐克商标免费挂绳的观众出现在奥运场馆时，人们更加深了这种误会——耐克是本届奥运赞助商。而在日本长野冬奥会上，富士公司在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷，就像柯达公司在新闻中心里所做的那样，由此也给很多人造成了“富士是这届奥运会的赞助商”的印象。

毫无疑问，赞助级别越高支付费用越多，遭遇竞争对手伏击营销时为赞助商带来的直接和间接损失就越大。在长野冬奥会结束后，芝加哥广告公司曾对512名消费者进行了调查，结果在被消费者认定的20个奥运赞助商中，有11家并未参加赞助。而且有一家指定赞助商的公众知晓率，只比同行业一家非赞助商高了10％不到。

但这并不是TOP赞助商面临的最大风险。

有关资料显示，在1996年亚特兰大奥运会，身为TOP赞助商的“蓝色巨人”IBM就不幸“出丑”：作为电脑系统承办商，IBM公司在为记者提供比赛信息时竟然出现了不少令人啼笑皆非的错误，甚至还出现了比赛结果先于比赛开始就向外界公布的奇闻。在日常运营中这也许只是一些不大不小的软件问题，但基于TOP这一“天梯”般的传播平台，这一丑闻几乎是以闪电半的速度传向世界各地。为此IBM不得不投入巨大的精力人力物力财力来进行一场几乎长达8年之久的“危机公关”，才得以在雪梨奥运会上扳回了 “颜面”。

在2000年悉尼奥运会上，赞助商UPS则在执行力方面遭遇尴尬：原本希望通过投递赛票来提升在当地的知名度并传播其“很快、很可靠、最好”的服务特征，但是由于UPS在澳大利亚没有足够的工作人员，后来只得请当地邮政部门去做这件事，以致使其品牌蒙羞。

面对猎猎作响的赞助风险，部分曾经登上“天梯”的TOP赞助商选择了撤离。2000年悉尼奥运会后，全球IT巨头IBM就结束了与国际奥委会长达40年的合作关系； 1964年即成为奥林匹克运动合作伙伴的施乐公司也表示，到今年12月将结束与国际奥委会的合作关系，UPS也将于本届悉尼奥运会后退出赞助商的行列。

据悉，现身TOP“天梯”的三星将为2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会以及2008年北京奥运会提供无线通讯装置及技术服务支持，并放言要将即将开幕的雅典奥运会办成“第一届真正的无线奥运会”。声称奥运营销是其体育营销战略核心的三星巨额投入能够获得多少回报？如何避免“关键时刻掉链子”？如何应对竞争对手“伏击营销”的侵袭？三星委托公关公司回复本报采访提纲时没有对这些问题作答。至于三星日后是否有打算终结自己的奥运营销之旅，答复则称“三星赞助奥运是根据与国际奥委会的合同和协议来开展的，日后是否会继续赞助奥运会，将在2008年北京奥运会后根据市场反馈来决定，目前无法预计和作出推断。”

谁来奠就奥运营销“天梯”基石

虽然北京奥运会的正式举办在2008年，三星去年就已流露出对其寄予的厚望。

三星电子负责技术的副总裁朴商镇表示，三星计划届时让人们能够通过手机观看比赛，并力求让北京奥运会成为奥运会的典范。“想提高三星在无线通讯方面以至整个三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。”张一炯对媒体如是解释赞助目的。

“三星对体育运动的广泛支持主要源于三星坚定的信念，即体育能够促进个人、公司和民族之间的团结与合作。三星相信这些品质在商业中同等重要。” 三星电子大中华区总裁李相铉在去年正式签约第6期TOP计划时如是宣称。

据了解，经过多年的精心策划培育，三星的品牌价值和产品价格也水涨船高。三星公司也在极力不同场合多次向中国公众展示自己热心体育及公益事业的企业形象和年轻时尚的高端品牌形象。

但与此颇不协调的是，就在三星奥运营销如火如荼进行之际，不少中国消费者从三星那里获得的体验却与其彰显的企业及品牌形象大相径庭。

大量相关资料显示，近年来国内消费者对三星产品的投诉主要集中在三星电子系列产品，其中投诉率较高的是三星手机、笔记本电脑、数码摄像机等产品。综合媒体公开报道和相关线索可以发现，面对消费者的投诉，三星及经销商的态度经常是相互推委久拖不决，而后不了了之；不过当“3、15消费者权益日”前后或媒体大幅曝光之后，三星方面的态度则容易发生较大转变，但根本问题似乎并未得到彻底解决。

据悉，三星李健熙会长在其《三星新经营》中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范，并被员工视为“三星宪法”。在他看来，三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。

在“三星宪法”的指引下，三星对待中国消费者投诉的原则和立场是什么？三星在其他国家或地区的消费者是否也受到过类似中国消费者的遭遇？三星是否担心此类事件将部分抵消奥运营销带来的正面效应？中国消费者在投诉的体验传播是否会影响三星“家庭连线”等战略规划的正常实施？面对诸多中国消费者投诉的不良体验，声称极其重视人性美和超越民族等界限的体育精神的三星是否准备采取相应举措？

记者将相关采访提纲提前半个月左右已传至三星（中国）市场部，但对方委托某公关公司告之记者，三星（中国）相关负责人均去韩国总部参加培训，无法接受采访。记者表示可以通过无线通讯或电子邮件等信息时代常见的方式进行采访，这对于倡导数字应用的三星来说应该轻而易举，但对方沉默之后再次避开了这个话题，只是在素材中强调“三星是一向重视产品质量和售后服务的。本着为消费者提供最优质产品和服务的原则，三星也在不断完善售后服务体系，人员培训，指定维修点的认证等相关工作，力求提供最完善的服务。”

营销专家冷振兴表示，一件产品、一项服务出问题对企业可能是万分之一，但是对用户而言确是百分之百，一旦问题出现，用户对企业、品牌的信心会一落千丈，越是知名度大、广告越多，用户的质疑越大。

从某种意义而言，任何产品都不能完全杜绝出现产品质量问题，而对待产品质量投诉的态度又在很大程度上左右着消费者的满意度和品牌忠诚度；另一方面，成功的奥运营销也不仅限于品牌形象宣传和产品促销层面，其支撑基石还应该包括优秀的产品和服务售后质量。假如支撑的基石受到日积月累的风霜侵蚀，“天梯”势必将面临摇摇欲坠的巨大风险。

冷振兴还建议，企业在处理投诉事件时候，一定要把这种消极的影响控制在尽可能小的范围之内，否则一旦成为公众新闻，结果会越描越黑，奥运效应会大打折扣，这需要企业在奥运传播计划中必须有针对性地制定严密周详的危机处理预案，防备万一。

高丽大学商学院教授Jang Ha Sung对三星的一句评价颇为耐人寻味：“谈到做生意，三星是一流的；但谈到公司治理，三星还活在19世纪”。(

http://www.efu.com.cn/data/2006/2006-07-05/155848.shtml

http://www.qxciw.com/cimkt/yxch_yxzl/yxch_yxzl_yxcl/2005-12/14/05121422135157545_2.html

http://www.sportsmkt.com/news/view_news.php?article_id=1154940217&select_id=hot_news

请参考！！

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