以诚信为基石，长期的品牌建设赋予了海天“美味、诚信、阳光”的形象，使海天具有较高的品牌号召力，吸引了无以计数的忠诚消费者，以及大批卓有实力的经销商。不断强化的渠道建设，以及持续的渠道深耕，使得海天市场开拓的广度、深度、速度均得到了持续、长足的发展，也搭建出了海天产品到达不同消费终端的绿色干线。
渠道壁垒：渠道是调味品企业发展的根本，只有通过渠道将产品销售给消费品，企业才能实现利润。只有拥有足够的渠道销售能力，才能消化掉企业工业化规模化生产出的产品。一个好的渠道能提供稳定的营销力量支撑、完备的客户跟踪机制和优质的售后服务体系，使企业可以根据市场需求的变化迅速作出反应。但建设一个覆盖面广、渗透市场能力强的渠道需要长期的经营、大量的资金以及先进的管理能力，本行业新进入者将面临较高的渠道壁垒。
上市前后对比
上市前：截止2014年1月，公司与经销商共同对分销商/联盟商进行管理，同时公司通过经销商对销售目标完成率达到标准且未违反经销协议相关规定的分销商/联盟商进行奖励。公司产品销售网络覆盖了全国 31 个省、自治区、直辖市，在全国各省已建成了 2100 多家经销商、逾 12000 家分销商/联盟商的销售网络，覆盖了 50 多万个直控终端销售网点，通过密集的经销和分销网络，使产品能够快速达到消费终端。公司在全国设有 5 个营销中心、20 多个销售大区、110 多个销售部、350多个销售组或销售办事处，配备了超千人的专业团队对区域内的经销商进行指导和管理，协助经销商与分销商/联盟商开拓本地的销售渠道。公司对经销商、分销商/联盟商的精细化管理，也构成了同业难以模仿的竞争优势。
上市后：截至2020年10月，海天已拥有行业内广受赞誉的营销网络，形成了全方位、立体式的覆盖。线下，建有经销商5000多家，联盟商16000多家，直控终端销售网点50多万个，网络覆盖全国31个省级行政区域，320多个地级市，1400多个县份市场，产品遍布全国各大连锁超市、各级批发农贸市场、城乡便利店、镇村零售店，并出口全球60多个国家和地区。线上，在B2C、B2B、新零售等各个版块，已分别与天猫、京东、苏宁、盒马鲜生、宾果盒子、零售通、新通路等主流电商平台建立了良好合作。海天也在持续、积极探索营销新模式，加快自身电商平台建设，以不断满足新技术时代下不断变革的消费习惯及消费趋势，持续巩固海天在网络和用户上的竞争优势。
前段时间，一则消息引发产业界关注。国内装备制造龙头企业、总部位于宁波的海天集团落子佛山顺德，将在龙江建海天高端智能装备生态产业基地。项目预计未来3年左右可实现总产值30亿元。这被看作是长三角企业与珠三角的深度握手。
这一投资备受关注的一个原因，在于海天集团是业界当之无愧的隐形冠军。其起家的注塑机业务世界第一，产品用于许多国内外知名企业中，是不少 汽车 、家电企业的幕后功臣。而海天在顺德的投资建厂，也是继其此前在广州建生产基地后，在珠三角的又一重大布局。
人文 财经 观察家秦朔点评海天时曾说过，这家企业难得的地方在于，它在一个行业不做到第一，就一定不做第二个行业；而且规模做到了第一还不行，品质也要做到第一。
1966年，海天集团的前身江南农机厂成立。彼时，海天还只是个生产镰刀、锄头、水泵等农机工具的小作坊。后来，海天创始人张静章看到农民穿塑料鞋不易坏，便琢磨起塑料是怎么造出来的。1972年，海天第一台注塑机问世，并由此开启在注塑机行业一路“进击”的道路。
“当时，国内很多塑料制品价格昂贵，因为其设备依赖进口，企业开支大。我们看到大机器市场被国外垄断，就有了进军装备制造的决心和目标。”海天集团内控本部部长兼投资关系部总经理施华均说，当时同行都不看好海天决策，认为难以成功，但经过研发攻关，不断向国内外各类企业学习合作，加上家电行业快速发展带动塑料需求，海天成功了。
1994年，海天塑机产量已名列世界第一，并维持地位多年。目前，海天年产3万多台注塑机，占全球市场份额超三成，国内市场份额超四成。2017年，海天集团旗下的海天塑机集团有限公司成为全国首批制造业单项冠军示范企业。
在塑机行业登顶的海天并没有停下脚步。2002年，海天进军精工行业，成立海天精工，主导大型、高速、精密数控机床产品。
当时，国内很多企业的机床等设备都采购自国外，一旦出问题，就只能等待着国外的人员来维修。而在此段期间，机器停工不能产生效益。张静章看到中国机床行业都被国外垄断，深感可惜。于是他决心挺进精密机床行业，并且目标是像造塑机一样，在精工行业内也做专做细，做到最好。尽管遭遇同行竞争、技术围堵，但凭借每年不断根据客户需求做出改良的创新，海天坚持每五年推出一种新产品。
“最近在各大展会上持续不断推出注塑机新产品的，只有海天。”施华均说。目前，海天集团旗下有四大业务，包括注塑机，精工，专注于交流伺服驱动系统、伺服机械手等产品研发生产的驱动产业，以及金属成型产业。在液压机等领域，海天新产品的推出速度甚至快于日本同行。
但海天对自己、对行业仍有着清醒的认识。张静章曾在媒体上表示，“尽管我们销售规模已经是全球第一了，但从技术角度来说，还不是第一。”很多人说，企业天花板就是企业家胸怀的天花板。通过更加积极的开放学习、全球研发协作，海天正朝着更广阔的空间迈去。
聚焦
全球塑机冠军经验引发南海企业家思考：
做好开放与传承的功课
“我是海天的忠实用户，一直用海天的设备，体验非常好。10年前我来过海天，今天再看，我觉得有翻天覆地的变化。无论是广场、办公大楼还是车间，都让人很震撼。所谓海天，海阔天空，感觉企业非常的大气。”在对海天集团的调研中，广东朝野 科技 有限公司董事长吴燕平发出感慨。
在海天集团的大堂外、大堂内，甚至是创始人张静章的办公桌旁，都能看到地球仪。海天之所以能在全球行业内成长为一家龙头企业，和他们一直以来拿着世界地图“作战”分不开。
1989年，海天出口第一台注塑机。上世纪90年代，海天已开始大举拓展海外市场，并陆续在海外设立营销中心、子公司等。目前，海天集团在海内外有70余家子公司，产品及客户遍布全球130多个国家和地区。同时，和不同国家的企业、机构进行技术合作，早已成为海天的惯例。
在南海企业家看来，海天身上这种开放的精神与将开放贯彻到底的行动力，尤其值得南海隐形冠军企业学习。
“学无止境”完成制造沉淀
“慈溪的企业家和工人都有一种非常开放的心态，能够接受外来的新鲜事物和观念的冲击，海天就是一个典型。他们想的是，就算我现在不如你，我还是要跟着外部企业学习，学到技术后还要学管理，这是很开放的心态。”佛山市南华仪器股份有限公司总经理梁伟明说。
在调研中，不断有南海企业家问海天，与同行相比，其核心竞争力在哪里。而海天的回答，都会指向开放。
“海天国内市场占有率在四成以上。为何我们市场占有率这么高？技术和制造文化的沉淀很重要。而这些沉淀很多来自学习。”广州海天机械有限公司总经理沈力说。
据沈力介绍，注塑机是“麻雀虽小五脏俱全”，涉及电气、液压等多种技术和零部件，需要很强的技术积累。而经过50多年发展、历经多次危机，海天已在学习中完成了技术积累。
他告诉调研组，海天在上世纪90年代开始和国企合作并学习他们的技术，后来发现大陆技术和港台有差距，又开始和台湾企业合作，成立合资公司进学习制造技术。此后，海天又进一步对标世界最先进的技术，开始和德国企业合作，取得了长足进步。“我们在德国有研发中心，做全世界最先进的设备。”沈力说。
近年来，海天加快“走出去”步伐，分别在墨西哥、巴西、意大利、土耳其开设了境外公司和组装厂，并辐射周边国家和地区。这一 探索 可解决机电产品在国际上交货期晚和售后服务困难的问题。
除了开放，海天对人才的重视和留人上的功夫，也让南海企业家印象深刻。“人才培养方面，无论是从物质还是从精神上，以及在人生规划上，我们都有一个非常完善的培养体系。”海天塑机集团办主任汪晓莉说。
她表示，海天还会为宁波的员工提供公租房。员工进入海天度过了前半年到一年的集体寝室生活后，就可以申请海天公租房，基本能够满足五六年内的住房的需求。此外，员工还能享受无息贷款 汽车 政策、公平公开的职业晋升体系等。
“海天对待员工，是把他们当成资本一样集结，而不是当做成本那样‘摆脱’。”广东景兴 健康 护理实业股份有限公司副董事长邓锦明说。
“传承是一个互相帮助的过程”
从创立至今，海天的开放，也在企业家的传承中得到延续。这背后的动力，是另一个引起南海企业高度关注的话题，那就是做好新一代企业家的接班。
目前，海天是三代同堂携手推进公司发展。海天的日常管理已交给“二代”和职业经理人。海天创始人张静章的两个儿子张剑鸣和张剑峰分别担任海天国际的CEO和高级副总裁。第三代的代表、张静章的长孙张斌也已崭露头角。
对于家族企业传承来说，如何推进领导人、管理层不同代际间的融合，是一个难题。尤其是当新接班人接手，如何管理好“老臣子”，与他们进行良好的互动？
“老员工怎么去帮助新的一批领导人成长起来？这是个互相学习、互相帮助的过程。”海天集团内控本部部长兼投资关系部总经理施华均说。
在他看来，双方都要不断加强交流，“老臣子”自己也要保持一个开放和平衡的心态。大家都是为了企业的发展，并不存在个人之间的矛盾，这也是海天“家文化”的精髓。在海天，新一代领导人会接受“老臣子”的经验，也会向“老臣子”输出新理念。同时，父与子之间也会充分沟通，互相说服。
另外，据施华均介绍，目前第三代领导人已进入领导决策层。他们都是从基层磨炼出来的，是逐步步入决策层，且有了更多决策的一线经验积累。
这样的传承理念也得到了众多南海企业家的认可。“根据我的经验，我们在自己公司内部跟父母辈沟通，也是一定要达到思想上面的高度统一。”调研组成员，广东新怡内衣集团有限公司总裁何俊文说。
在南海，有一大批家族企业都来到了交接班的临界点。不少南海“二代”企业家也面临传承的重任和困惑。何俊文就是其中之一。
从中山大学经济学毕业后，何俊文曾对家族企业所处的内衣行业有所抵触，所以并未直接回公司接棒，而是在跨国金融机构和能源行业工作了一段时间。2012年，肩负着上一辈的期许与传承的责任感，何俊文终于回到新怡接班。他从助理做起，花了5年时间逐步熟悉公司运行和管理机制，走完公司每个部门，在2017年全面接手公司业务。
“海天也给了我启发，企业传承不是简单的‘交接’，而是有赖于‘一代’和‘二代’的共同努力。只有搭建子女跟父母之间的互相尊重和互动沟通平台，才能让企业基业常青。”何俊文说。
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