玻璃般透明的经营——“阿米巴模式”解析（转）

经营之圣——稻盛和夫

最近几年来，作为一名日本企业在，在中国国内倍受追捧。纠其原因，是因为众所周知，日本经济曾长期低迷，众多企业发展举步维艰。但是稻盛和夫创办的京瓷企业却在五十多年的发展历史中一直保持着骄人的业绩。即便是经历了若干次的经济危机，企业的经营规模有所缩减，但是它的利润却保持着持续的增长。特别是在稻盛和夫在78岁高龄之际，挽救日航于危难之中，仅仅用了一年多的时间，使日航从濒临破产的边缘扭亏为盈，并一举成为全世界盈利状况最好的航空公司，其背后，均系由稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式在发挥威力。

大家都知道，日航曾经也是世界500强企业，稻盛和夫创办的京瓷和KDDI也都曾经是世界500强企业。因此，稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被并列称为日本的“经营之圣”，也就不足为奇了。

变形虫——阿米巴是什么？

稻盛和夫在创业初期，企业从少数几个人逐步发展壮大的过程中，曾一度感觉到管理上的力不从心。在百般无奈之下，想到了“小规模事业单元”的经营方法，这种化整为零的经营模式，稻盛用阿米巴来形容。阿米巴类似于我们中学生物课程中学过的变形虫，又音译为“阿米巴”，它最大的特点就是分裂生殖，其结构简单、培植容易，并能够快速适应周围环境的变化。

阿米巴经营主要有三个特点：

1、划小业务单元，实施独立核算，自主经营、自负盈亏；

2、在各自独立的业务单元之间，通过互相之间的交易定价，形成一种购销关系，从而通过内部的市场化机制与外部的市场建立了一种有效的链接；

3、实现了全员参与经营。

因为与市场挂钩，外部的市场压力自然传递到企业内部，使得每一个阿米巴的员工都去主动关注所在阿米巴的经营业绩，促进了全员经营氛围的形成。基于这样的特点，就能够实现企业期望实现的目的——持续地获得市场的成功。并且通过一系列具体的管理工具和方法将复杂的“管理”的问题转变为有高度的“经营”问题，使每一位员工都能够意识到，管理不是企业的目的，获得经营成果才是企业存在的根本。

阿米巴之单位时间核算

那么，经营成果如何衡量？营业收入是不是经营成果？利润是不是经营成果？合同订单是不是经营成果？现金流是不是经营成果？除此之外，还有哪些是通常我们所认知的经营成果呢？

阿米巴经营模式有自己的独特视角去看待经营成果，它运用一种独特的“单位时间核算”概念来定义它所需要的经营成果。

单位时间核算=结算销售额/总的工作时间。单位时间核算表示在单位时间内创造的附加价值，而不是单位时间的利润。

总的工作时间=全体员工（含劳务工）直接和间接为工作付出的时间总和，它包括工作时间和加班时间，也包括部门的公共时间和间接的公共时间。日本企业管理干部最基本的工具就是秒表和计算器，这反映出日本企业对工作时间的重视，所以日企员工的实际工作投入时间效率是很高的，相信大家都有所耳闻或亲身经历。

结算销售额=（对外出货+内部销售）-内部采购-各种费用。因为对外出货与内部购销之间都有佣金产生，所以结算销售额相当于扣除了内部各种费用的销售额，它强调的是效率和效益。

因此，前面所有关于经营结果的问题都是不对的，因为站在阿米巴经营的角度，那些都是结果数据，而不是综合反映效率和效益的“经营结果”。在这样的模式下，对过程管理要求就非常严格，从而引出了京瓷会计学的七项原则。

在阿米巴模式下，京瓷会计学有七项原则：

对应原则：要求物品与票据严格的一一对应，同时异动，完成内部的每一笔交易。在阿米巴经营模式中，不过分关注库存、盘点，也没有所谓的半成品的说法，因为每一次交易都是货物与票据的交换。这对于过程管理有极高的要求，对目前的中国企业，也是一个极具挑战的动作；

双重确认原则：所有票据都是购销双方代表签字才视为有效；

肌肉型经营原则：采取“即用即买”的原则，绝不增加任何库存，也不会因为批量购买价格便宜而去购买那些“并不需要”的数量；追求“适用”而不是“最好”原则，能用二手设备的，坚决不买新的设备，等等；

提高核算原则；

现金本位原则；

完美主义原则；

玻璃般透明的经营原则。

阿米巴组织划分的方法

并不是仅限于营销这样的组织才被划分为阿米巴，实际上阿米巴的划分有几个基本条件：

1、可以实施独立核算；

2、可以独立开展业务；

3、能够贯彻公司的整体目标。

大家会比较熟悉企业价值链的概念，为什么区分出创造价值的活动和支持价值创造的活动？阿米巴就是借鉴了价值链的概念，把那些可以直接创造价值的活动单元作为划分阿米巴的依据，也就是前面所讲的三个条件：

不同的行业价值链有所不同，制造业的价值链一般是这样的：

而房地产行业的价值链一般是这样的：

快递行业价值链又是这样的：

不同行业的阿米巴划分方法参考其价值链特点即可。

阿米巴模式的人才培养

有些中国企业学习阿米巴模式的过程中，总是希望把财务、HR也能够设计成阿米巴的模式，结果注定是无效的、徒劳的。因为这些原本就是支持价值创造的服务性功能，他们是不适合划分为阿米巴的。

一、阿米巴的运营基础

阿米巴的运行需要建立在三项工作基础上才能实现基本运营：

划分阿米巴；

制定核算模式；

委托负责人。

这就要讲到阿米巴模式的人才培养了。俗话说，火车跑得快，全靠车头带，那么，为什么高铁的速度远远高于普通火车呢？是因为高铁实现了每个车厢都有自己的动力驱动系统。阿米巴就像高铁一样，它的模式设计也是希望每一个阿米巴都成为自驱动的经营机构。而一个具备自驱动的经营机构就离不开一个优秀的负责人，在日本被称为“巴长”。巴长对阿米巴的经营结果负责，也就是对“单位时间核算”负责，即要关注每一位员工的工作效率以及由此产生的效益。

二、如何识别“巴长”？

首先，是“赛马”+“相马”，强调经营能力，实力主义原则，英雄不问出处，“让听的见炮声的人来指挥战斗”；

其次强调做人的正直，不撒谎、不欺骗。因为巴长被赋予了极大的经营自主权，如果品行有问题，就会对所在阿米巴带来灭顶之灾，也就是俗称的“以德为先”；

再次强调要身先士卒，率先垂范，也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦。也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦；

最后强调整体意识和大局观。

阿米巴横向以购销关系建立链接，纵向以业务分解建立链接，多级阿米巴的管理主要还是以业绩分解和管理督导为主。因为不同功能的阿米巴与阿米巴之间有购销关系，同类功能的阿米巴与阿米巴之间有协作关系，所以当组织上需要去协助其它阿米巴工作时，要义无反顾、乐于助人。同时，对于高一级的阿米巴负责人还要求在坚持正直的前提下具备公正的裁判能力和协调能力。由此可见，对于“巴长”的任职要求，对于“德”方面的要求多于对于“能”的要求。

阿米巴的经营哲学

阿米巴的成功背后，必须有一套经营哲学来支撑，也就是我们俗称的“企业文化”。阿米巴经营的一个基本出发点就是从人出发，以“作为人，何为正确”做出判断一切是非的依据。这与日本的文化背景是分不开的：

从文化层面上有团队精神、奉献精神、匠人精神等等；

从机制层面有日本的终身雇佣制、年功序列制等等。

所有的经营成果都是人创造出来的，人的表现直接决定了经营的成果。人主要是通过单位时间来体现个人的价值，也就是我们俗称的“敬业精神”，意即是对工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生认为，要实现经营的成果，必须建立人与人之间基本的信任，在充分信任的基础上才能统一思想、一致行动、达成结果。

作为人，何为正确？正直、善良、关爱他人、勇气、诚实、忍耐、谦虚等等都是正确的做人原则。稻盛先生煞费苦心地用做人的基本准则指导企业内部员工的行为，我认为就是能够果断放弃自我的主观判断，用客观的做人标准来评价人、赞美人、鼓舞人。也正因为如此，京瓷、KDDI、日航都确立了“在满足全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，并做到每日唱诵、身体力行。

作为人何为正确，也可以用“敬天爱人”来形容。这是一项“一把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改变，而不是一味地指望员工自己去做出改变。“上有所好，下必齐焉”。如何做到呢？借鉴华为企业文化落地的三个关键词：先僵化、再优化、后固化。当然从技术层面，企业文化的落地必须要将理念转化为行为、通过个体影响群体、群策群力引导知行合一。

中国式阿米巴成效与不足

目前，综合中国企业在学习阿米巴经营模式中取得的一些成效以及出现的问题，可以简单归纳为三种结果：

很多企业没有理解阿米巴的全部，仅仅是通过激励政策的改革实现了短期内对员工的激励，取得了一些表面的效果，这种情况相当于上了一堂部分激励的课而已，并不能说是取得了阿米巴经营的成功；

有一些企业仅仅在业务部门实现了独立核算、自负盈亏，在一定程度上传递了部分市场的压力给业务部门，但是没有系统地解决问题。业务部门压力增大，相关协作部门依然我行我素，没有通过对内部交易关系的设计去解决部门协作的问题；

还有少数企业首先明确了自己的经营哲学，然后内部按照购销关系划分了阿米巴，在实施独立核算的同时，又补充完善了相关的激励措施，这是一类最“像”阿米巴的企业。但是在“哲学共有”、“持续创新”、“长期战略”方面还有很多改进的空间。

一、以现金为基础经营

近代会计以年度为单位，从收入中扣除所有费用，就是利润。按照会计制度，收支钱款的实际时间与其成为可核算的收益和费用的时间不一致，往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。

另外，有些资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错却没有现钱。有些企业经营者根据账面上的利润进行决策，以借贷的方式筹措资金，为开拓新事业或增加生产设备进行投资。

然而，依靠借贷进行投资，会直接受到市场利率、资金供需变动以及政府和银行的政策影响，一旦银根紧缩，企业的资金链就有断裂的危险。所以，稻盛强调，企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量。

二、一一对应的原则

企业经营过程中，必然发生钱和物的流动，稻盛和夫要求必须保证钱、物和票据一一对应。表面看来，这种对应是理所当然的，但现实中却往往不如此。

稻盛说：“票据已经先行处理了，货物后来才送到。又或者相反，货物先送到了，票据却等第二天才开。这种情况，即使在一流企业也会频频发生。这样的‘票据 *** 作’乃至‘账簿外处理’，哪怕只允许一丝一毫，都意味着数字不过是一种权宜之计，想怎么改就怎么改。说得极端些，这样，这个企业的结算就不值得相信了。”

因为一旦允许不对应，就会产生欺骗。例如，这个月销售数据不理想，就和关系好的客户串通先开出一张票据来把账面“做”好看，这样的公司将会没有道德，也没有前途。

在京瓷，稻盛坚决要求杜绝这种行为，“构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。”不论是在什么情况下，都必须保证钱、物和票据的一一对应，尤其是赊销和赊购，每一笔对应的是什么必须清清楚楚，不能笼统对冲。

坚持贯彻一一对应原则，数据就能够如实地反映经营事实，票据上的数字累加起来，就是公司整体的真实数据，据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。更重要的是，贯彻该原则能够提高公司的道德水准，使员工相互信任，对于保证企业健康运行具有重大意义。

三、收入费用配比原则

（或称为“筋肉坚实”原则）

公司股票一旦上市，为了让股民维持信心，经营者就需要维持企业的良好形象，装饰形象就会衍生出赘肉。稻盛认为，经营者必须具备坚强的意志，克服过分美化企业的诱惑。

大致而言，可以通过如下措施实现收入费用配比原则：第一，减少固定费用，降低生产成本。

京瓷的经验是采购二手货。创业之初，由于缺乏资金，往往购买二手设备。一流设备的价格往往是二手货的十几倍，但工作效率可能只提高了两三倍，相比于价格便宜的二手货，其投资效率并不高。若企业过分投资先进设备，固定费用会迅速增加，盈亏平衡点会大幅上扬，不利于企业的持续发展。

第二，及时清理库存。京瓷采取订单生产方式，会按照正常的良品率额外生产一定数量的产品，这些额外产品会变成卖不出去的库存。例如，有一万件产品的订单，为了保险起见生产了一万二千件，这二千件存在库房的产品尽管品质没问题，但已经没用了，稻盛把它比喻为“路边的石块”。

他主张，不能为了资产账面上的数字好看而将已经毫无价值的东西作为财产放着，库管人员不会清除这些“石块”，经营者应该时常亲自检查仓库，及时将“石块”清理出去，这就是稻盛的“陶瓷石块论”。

第三，警惕固定费用的增加。稻盛说的固定费用，主要包括设备费用与人工费用。稻盛认为，大量的设备投资和非生产员工的增加，实际上是“虚胖”，必须高度警惕。

第四，靠汗水换取利润，绝不投机。稻盛十分反感滥用“理财”概念，对“风险投资”深恶痛绝，认为那就是投机。日本泡沫经济时代，许多企业空手套白狼，从银行贷款买地皮，转手卖掉就能发财。对这种得来全不费工夫的利润，有些企业趋之若鹜。

然而，稻盛认为：“只有自己额头流汗、辛勤工作赚来的钱，才能成为利润。”所以当银行建议稻盛投资房地产时，他坚决拒绝。正因为稻盛经受住了这种诱惑，才使得京瓷在泡沫经济的冲击下巍然不动。

第五，即用即买。稻盛提出：“不要预算制度，需要花钱时，即时申请，即时裁决。”在采购方面，稻盛坚持“买一升”原则。就是哪怕买一斗更便宜更诱人，我只买眼下需要的一升，绝不积压。

四、完美主义原则

“所谓完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每个细节。”身为企业的经营者，不但要宏观把握企业的发展方向，而且要了解工作的细节。“甚至可以说，部下请假的时候，自己如果不可以代替他工作，就没有资格做领导。”

对于生产、销售目标以及研究开发的进度，都要百分之百确保实现，哪怕差一点点，也绝不通融，否则，“公司经营就会怠慢，公司内部纪律就会松弛。”对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。

经营者自身严格贯彻执行，完美主义原则就能够渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。“对不起，我重做”是一种遁词，错误不可能用橡皮擦掉。

五、双重确认的原则

稻盛和夫倡导“以心为本”的经营理念，他认为，人心是脆弱的，同时又是最可靠的。因为人心具有脆弱性，所以需要制度来加以约束，避免员工因为一念之差而铸成大错。

为此，京瓷从原材料的接收、产品的发送到应收款的回收，整个管理系统都实行“双重确认”制度，让两个以上的人和部门互相审核，互相确认，由此推进工作。

具体而言，对于进出款项的处理，开票的人和管钱的人必须分开；对于每日合计的现金余额，必须同票据数额保持一致，不仅是总额一致，而且必须在每一个时点都保持一致；

对于公司印章，设置双重护锁，使用必须经过两人；采购物品和服务时，需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的票据，请采购人员发出订单，禁止需要物品的部门同供货商直接联系；

对于赊销赊购款项的收付，亦非销售人员一手包办，而是一律通过公司财务部办理；对于废料处理，必须双重确认数量和金额；乃至自动售货机和投币电话的现金回收，尽管数字很小，也不能一人办理而要两人互相确认。

稻盛和夫强调，双重确认原则并非基于对员工的不信任，更非“人性恶”假设，而是出于防范人心脆弱的一面，“是经营者对员工的关爱之心，是不让员工犯罪的善的信念。”

六、提高效益的原则

提高效益的方式，主要表现为阿米巴经营的“单位时间效益核算制”。“阿米巴的经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事都由他们自己运作。”由阿米巴实现全员参与的透明经营，独立核算。

需要注意的是，阿米巴经营是把市场规则运用于企业内部，但绝不是倡导阿米巴之间的激烈竞争，而是通过阿米巴的独立核算能够明确反映出其对公司整体做出的贡献，推进公司的互相支持和共存共荣。

七、玻璃般透明的经营原则

经营的透明，首先要表现为光明正大的财务，绝不可在财务上做手脚。不但高层要知道员工在干什么，而且员工也要了解高层在干什么。松下幸之助曾经为公司规模扩大后如何实现信息公开和透明而苦恼，稻盛和夫的阿米巴经营解决了这个问题。

但是，要保证阿米巴的良好运行，还需要公司的整体信息能够全面准确及时地传达到每个员工。实行阿米巴经营的前提之一在于组织成员之间互相信任，员工对领导是否信任取决于领导能否如实公布信息，并率先垂范，“经营者带头奋斗的身影，员工们会一目了然。”部分领导者出于保密原因，主张不公布企业的经营数据。

稻盛认为这种行为弊大于利，因为员工无法得知企业的相关情况，就难以同领导人产生共鸣，更不会产生努力工作的动力。为了做到玻璃般透明经营，稻盛和夫主张最重要的是领导者要严格自律，公正无私，然后将领导思考的问题、企业的现状以及目标如实告知员工，即便有“不好的事”，也要即时如实通报。

企业上市之后，就成为社会公器，如实公开信息更是经营者的职责所在。当企业经营出现困难时，及时公开有助于给投资者传达正确信息，避免谣言，长远来看有利于投资者增强信心，提升股价。稻盛和夫强调，如果企业始终坚持一一对应等管理会计原则，对企业的现状了然于胸，那么自然就不会担心信息公布之后可能出现意料之外的问题。

所以，一一对应等原则是实质条件，玻璃般透明原则是限制条件，企业经营者坚持正确的做人之道，彻底贯彻一一对应等原则，水到渠成就能够做到玻璃般透明。反之，如果经营过程中存在不规范行为，那么经营者当然不敢落实玻璃般透明原则。

坏的制度使好人不能做好事，甚至迫使好人不得不做坏事；好的制度则使好人能做好事，甚至迫使坏人不得不做好事。人性的善恶之争往往各执一端，如果仅仅强调人性善，就会忽视制度的作用，使做好事的人得不到保障；如果仅仅强调人性恶，就会使制度走向消极面，只能防范人做坏事。

稻盛和夫跳出了这种人性善恶之争，他强调公认的伦理观念，从正确做人开始，以呵护和弘扬人性之善为基点，同时又看到人性的脆弱面。由此进行的思考，就不是从会计教条出发，而是从实际生活出发，在稻盛的经营实践中总结出管理会计七原则。

稻盛的会计学，其本质是“人的会计学”，这正是不懂会计的稻盛为会计学做出的最大贡献。他的会计学和他的经营哲学结合在一起，用“抑恶扬善”四个字概括，足矣。（来源：阿米巴实践研究院）

阿米巴经营会计七原则

1、一一对应原则。一一对应原则要求只要物资出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

2.、双重确认原则。也就是要求至少有两个人对数据进行双重确认。为了保护员工，必须严格执行双重确认的原则。

3、完美主义原则。销售、制造、研发等所有环节必须严格把关，做到100%的“完美”。虽然要贯彻完美主义并不容易，但只要追求完美的意志坚定，就一定能够达到目标。

4、肌肉型经营原则。必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。通俗的讲就是现用现买。

5、提高核算原则。提高核算也就是要求各个阿米巴团队最大限度地扩大销售额、最大限度地缩减经费。

6、现金本位经营原则。阿米巴采用的现金本位经营原则聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，根据“现用现买”原则，实现反映当时经营状况的目标。

7、玻璃般透明的经营原则。阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，将财务处理后的经营数据透明化，让所有的员工都能够了解掌握运行状况，这样才能萌生出员工的经营意识，推进全员参与经营。

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