达达集团与联华升级战略合作 履约、商品、营销等领域合作深化

（齐鲁晚报·齐鲁壹点）

近日，达达集团与国内零售领域的龙头企业联华超市股份有限公司（下称“联华”）宣布双方战略合作升级。达达集团创始人、董事会主席兼CEO蒯佳祺与联华总经理徐涛共同签署战略合作协议，双方将在门店全渠道履约、商品管理、营销活动等领域展开全方位深度合作。

联华是有着30年 历史 的国营零售企业，线下有大卖场、标准超市和便利店等业态，旗下门店3400余家。达达集团是国内领先的本地即时零售和配送平台，将通过“零售+物流”合力优势助力联华提效增收，共同为消费者提供优质商品1小时送货到家的极速达体验。

达达集团创始人、董事会主席兼CEO蒯佳祺（左）与联华总经理徐涛（右）共同签署战略合作协议

签约仪式现场，达达集团创始人、董事会主席兼CEO蒯佳祺表示：“与联华的战略合作升级，是对过往五年双方合作成果的认可与互信，也将进一步促进双方协作共赢。达达集团将坚守‘开放、合作、共赢’的理念，持续为合作伙伴创造价值，和优质的合作伙伴共同引领行业变革发展，更好地满足消费者即时购物需求。”

联华总经理徐涛表示：“京东到家一直是联华推进零售数字化升级、转型的重要合作伙伴，此次与达达集团的战略合作升级，正是联华进一步拓展线上业务的重要举措。联华将加速数字化转型，大力拓展线上渠道并加速线上线下融合。”

围绕全渠道履约、商品、营销等方面开展深度合作

达达集团与联华战略合作签约现场图

根据战略合作协议，达达集团旗下京东到家将为联华提供流量支持、履约优化、商品管理、用户运营、营销活动五大助力。

在营销方面，双方将共同打造联华专属线上购物节，深度打通联华、品牌商、京东到家三方全渠道营销链路。在商品管理方面，达达集团将基于大数据及联华线下商品数据，通过智能选品、库存管理系统技术输出，提高联华门店的商品管理效率。

在全渠道履约方面，达达集团将为联华提供全仓、半仓、全卖场3种解决方案，根据不同门店面积、订单数量等条件，定制多样化拣货模式，有效降低履约成本，提升人效、坪效。此外，达达集团旗下达达快送还将为联华提供即时达、全城配的全渠道配送服务。

此次联华与达达集团升级战略合作，也将进一步夯实达达集团在同城零售领域的领先优势。联华也计划在2021年三季度完成旗下所有门店的上线，为平台提供优质产品供应保障。

合作5年联华销售额增长近20倍

联华与达达集团的合作可以追溯到2016年1月。杭州世纪联华在京东到家上线，标志着双方实现初步合作。此后，随着上海、江苏、安徽等多地各业态门店逐步上线，联华与京东到家的合作持续深化，销售额也呈现高增长态势。

数据显示，2016年至2019年，联华在京东到家的销售额增长近20倍，今年前三季度，联华在京东到家的在线门店近900家，上半年销售额已达到去年全年水平，并有望在年底实现同比翻番的销售额增长。

在京东到家今年“415周年庆”“618购物节”和“1020超市狂欢节”三次大促期间，联华销售额均环比大幅提升，“1020”销售额再创新高。

销售额增长强劲的背后是活跃的用户支撑。得益于京东到家的流量赋能、精准运营，联华在京东到家下单的用户数持续增长性增长。今年以来，联华在京东到家的下单用户数已较去年全年增长70%。同时，联华在京东到家销售的商品数量与动销商品数量持续优化提升。以上海世纪联华为例，今年第三季度上线的SKU数量接近14000个，环比增长9%。

目前，达达集团旗下京东到家覆盖全国1200余个县区市的超10万家门店，为消费者提供了丰富的商品选择，月度活跃用户数超4000万；达达快送业务覆盖全国2500多个县区市，日单量峰值超千万。此次达达集团与联华强强联合，不断扩大合作的深度和广度，将为双方高质量发展注入新活力。双方在为消费者提供高品质消费体验的同时，也在携手 探索 零售数字化发展的新未来，共创数据驱动下即时零售商业模式。

导语：项目目标经营责任制考核结果主要应用于项目班子成员年薪兑现、项目经理能力评价、干部晋升、中层副职年薪比例确定和项目生产经营管理绩效改进等几个方面。以下是我介绍给大家的关于项目如何管控才能履约的方法经验，希望文章大家能够喜欢!

项目如何管控才能履约

一、履约为先，支撑企业平稳较快发展

任何企业要发展，必须围绕“保增长，提效益”的发展目标，坚持营销为重，履约为先，创效为本。全面强化工程项目管理，以良好的履约能力，支撑本企业平稳较快发展。为此，需要持续加强履约能力的宣传和落实，是大家认识履约对施工企业的重要性，使每项工程，特别是一些重点项目、最大项目，全面按期完成承诺目标。

二、高度重视在建工程的质量、安全工作

按照国家安全生产标准要求，逐步推进安全工作，定期开展安全大检查和隐患排查治理，使每项工程安全合规。质量方面，要学先进企业的管理经验，以“精工良建，品臻致远”为质量品牌，全面提升各项工作的稳定局面。履约为先，首先保证合规履约，严格按照法律规定和合同约定，以专业水平控制关键节点，规范经营行为，做好过程履约，最终向业主交付质量、进度、安全的项目和服务。

三、管理为重，逐步夯实工程项目管理的基础

以工程项目建设全过程为管理目标，每个项目开工前，首先做好施工组织设计和策划，明确施工方法，资源配置进行风险管控策划和经营规划策划，明确控制要点和注意事项。施工过程中加强项目经理部的主体作用，全面建立权利和责任，成本和收益，业绩和激励相匹配的项目经营管理制度。要重视项目体系建立，要从项目经理、经营班子的选聘、施工过程策划、项目结算、项目竣工等方面着手施工过程中通过考核激励与约束制度来实现全周期管控。

项目如何管控才能履约

(一)建筑企业对项目经理的尽职调查

在实践中我们注意到，不少建筑企业往往更为关注项目实施过程中及项目完工后的风险，对项目承接前的风险防范意识不够，有的建筑企业在施工过程中才发现项目经理管理水平差、染有赌博等恶习，对整个项目的进程产生了很坏的影响，最终给建筑企业造成了难以挽回的巨大经济损失，这样的案例数不胜数。对项目经理的调查，是承包人在配置人力资源以及选用外部合作项目经理前的一个非常重要的程序，调查内容主要包括以下三个方面：

1、针对新承接的项目，该项目经理在技术上是否能胜任，如是否取得相应的执业资质证书，其之前完成的建设项目业绩怎样、业主评价如何，包括项目性质和规模如何，工程质量如何，其管理的施工现场是否发生过重大安全事故等与工程安全与质量有关的.重要事项

2、针对新承接的项目，如项目经理或项目经理为主的项目班子是实行经济承包的，那么该项目经理或项目班子是否有足够的经济实力，具体可通过要求其提供银行存款证明、房产或其他财产性权益的有效凭证。尤其是实行经济承包的项目经理，更要在对其经济实力有所了解的基础上，判断其履约能力与承接工程规模是否相符，当发生亏损时，往往会发现项目经理的经济实力比技术水平更重要

3、针对新承接的项目，项目经理的行为品质是否能匹配，是否会给公司声誉带来影响、是否会给公司带来风险，这是所有调查要素中最为重要的一项。调查其是否诚信、是否存在欠付民工工资、材料商货款的行为，是否涉及经济纠纷，在生活作风上是否有赌博、吸毒等不良恶习等。

(二)签订严密的内部承包协议，合理分配权利义务并有效防范风险

内部承包协议是防范内部承包风险的“基石”，至关重要，除了将总承包合同中公司对发包人承担的责任约定由项目经理即内部承包人承担外，还应注意以下几点：

1、设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让内部承包人丧失积极性。

2、鉴于内部承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定内部承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。

3、对于因内部承包人原因致使公司承担连带责任或先行承担责任包括导致公司账户被查封的，内部承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。

4、内部承包人应提供相应担保，且应在担保措施按约定落实到位后承包人才能进入项目现场。

5、此外，对于公司拟对项目部采取的各项管理制度，应当在内部承包协议中予以明确，以使公司对项目部的管理有据可循。

(三)严格控制项目实施过程

　 　1、项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。 与此同时，应建立对项目部现场包括帐目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时、甚至在出现“苗头”之前，迅速反应，对症下药。

　 　2、杜绝发包人支付的工程款直接付至只有内部承包人单独控制的项目部帐户或所谓分公司帐户甚至个人账户，公司应掌握收取发包人工程款的绝对权。 公司在支付项目部当期进度款时，应要求内部承包人出具上期工程款专款专用的证明。

　 　3、建立项目部印章管理制度。 对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免内部承包人以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。

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