[营销]服务营销中层干部如何对新员工进行激励、辅导与考核

中国泵业网一、如何激励员工 1、对员工最大的激励是协助员工取得进步，提升业绩； 2、拥有共同的组织目标，激发员工的斗志； 3、公开的表扬员工的优点和进步； 4、适当的物质奖励； 5、学会“凡事说好”，尤其在员工遇到挫折或情绪低落时帮助员工找出事物有利的一面，使员工看到希望； 6、营造一个比、学、赶、帮、超的工作氛围。 二、如何辅导新员工 1、新员工的辅导流程 第一步：我说你听、第二步：我做你看（之后注意总结）、第三步：模拟演练，接近实战、第四步：你做我看（之后注意总结）、第五步：你自己独自来做（我多跟踪）、第六步：放手让你去做。 2、辅导新员工业务的各个要点 （1）资源收集 对于刚加入公司的员工，尤其是从未有社会经验或销售工作经验的员工，资源收集是第一个要学习的东西。 要点一：要建立资源的概念，目的是帮助新员工培养资源收集的意识，具体如下： A、对资源的理解，着重强调收集资源是员工工作的一部分； B、对资源的分类，按行业、地区、年龄、收入水平等分类； C、选择资源的标准，“四有人才”。 要点二：帮助新员工突破资源收集的心理障碍，新员工要参加以下活动，（注意要写出自己的心得体会） A、参加集体资源收集活动 B、老员工一带一进行一次资源收集 C、新员工个人进行钓顾客收集资源，首先进模拟考核，对资源收集的话术、平台、工具进行详细了解，直至完全熟悉，让老员工模仿刁蛮顾客进行演练，解决实际问题，演练合格后，鼓励新员工自己出去，第一次不以数量为标准。 要点三培训资源收集的方法 A、转介绍，转介绍的好处、方法、及转介过程中遇到的总是及处理，见业务培训教材； B、黑名单，利用顾客的各种条件收集资源； C、鼓励员工走出去，召开各种小型会议收集、预热资源。 （2）电话邀约 新员工在给顾客打电话第一个电话之前，总有许多顾虑和担心，要充分帮助新员工解决这些问题。 要点一：帮助员工去除打电话前的心理障碍。有效的方法就是进行充分的准备。 A、明确目的，电话邀约的目的不是推销产品，而是取得初次面谈的机会。 B、心理准务，对于打电话常见的心理障碍要予以指导和分析，参考业务培训教材。 要点二：话术的准备，根据每次会议不同的平台，不同的利益点、不同的主题，进行话术准备，让员工熟练背诵并明确设置话术的原因。 要点三：模拟演练，老让员工扮演营销代表和顾客，进行演练一次，然后再让老员工做顾客，新员工做营销代表进行演练一次，然后再让老员工做顾客，新员工做营销代表进行演练，主管要对其演练过程进行点评，不足的地方及时改进，直至演练合格。 要点四：新员工第一个电话，最好有老员工在身边鼓励和指导。（3）预热 预热过程就是沟通过程，新员工尤其是年轻的、没有多少社会经验的员工一般都缺乏与老年人沟通的技巧，沟通技巧的培训很重要。 要点一：让与老年人沟通较好的员工带新员工到顾客家拜访2-3天，分别选择铁杆顾客、老顾客、第一次预热顾客进行拜访，让新员工写出不同的感受和总结。 要点二：模拟演练，可以重复与老员工一起拜访的预热过程，或设定场景先让新员工做演练，点评与指导后再让老员工做一遍演练，找出差距。 要点三：指导新员工进行预热前的准备工作，包括材料等。 要点四：陪同拜访，新员工的第一次拜访最好有陪同拜访，拜访结果，共同分析，不断成长。 要点五：单独进行预热拜访，主管对新员工的第一次陌生拜访，一定要详细问清楚，帮助新员工解决拜访中的各种问题。 （4）会中促销 新员工第一次邀请顾客参会，一般的心情是非常复杂，在不安中又不知从何下手，主管应尽量舒缓他们的压力。 要点一：在正式邀请顾客参会以前，新员工应带有问题、有目的参加一次联谊会，老员工与新员工共同服务一桌，让新员工近距离从头到尾参与一遍，写出总结与感受。 要点二：针对促销中的问题，新员工应专门进行培训和演练，有关问题见业务培训教材，对促销中的各种问题要做到熟悉。 要点三：正式邀请顾客后，要帮助新员工认真分析他们的顾客，尤其是老顾客的支持，设定促销方案，避免新员工在促销时的手足无措。 要点四：会议结束后，无论是有销量还是没有销量的新员工，都要给预积极肯定，对于没销量的新员工帮助总结分析问题所在，以便进一步提高。 （5）服务 要点一：让新员工明确服务的意义，为老顾客转介打下基础； 要点二：指导服务手段，帮助新员工开拓服务思路。 辅导新员工最关键的部分是帮助员工早日的、正确的开好第一单。 三、如何考核员工 1、看工作态度是认真、实干； 2、看员工是否不断在取得进步（注意是单个员工的纵向比较而不是多个员工间的横向比较）； 3、看工作的主动性，思考性与合作性； 4、看工作是否持之以恒； 5、看业绩是否达标。

管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

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