扩张战略有哪些

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。横向一体化横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895～1972的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。纵向一体化纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多样化战略多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。

袁教授每年的投资超过70亿，其市场扩张被指控为虚假宣传，根据官方网站的发布，猿辅导共有359名拥有教师资格证书的教师，但是广告中猿辅导宣布全国范围内的用户数量超过4亿，最新数据显示其正价类用户总数为402万，根据此计算，大多数课程都是由具有销售性质的导师完成的，在宣传中，猿辅导要建设一支高素质的师资队伍，新任教师必须达到两个标准，一方面，他们必须是具有教学经验的一线教师，另一方面，他们必须是国内外的985、211等毕业于名校。

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为了使在线教育公司实现有序，健康的发展，我们需要平衡公司价值和用户价值，公司必须深刻考虑如何在学习效果和较低的客户获取能力的基础上平衡健康状况和规模增长，接下来将继续出现更符合用户需求的新产品形式，该行业产品和服务的质量可能会大大提高，并且该行业已进入口碑驱动的发展阶段，家长选择在线辅导的时候还需要考察。

可以对公司进行一个SWOT分析，即从公司本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁来全面了解下公司：

竞争优势（s）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

　技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

产品优势：优质的产品质量，优秀的品牌形象，良好的商业信用

　人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

　组织体系优势：体现在对客户群的管理上

　竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

　缺乏具有竞争意义的技能技术

　缺乏有竞争力的产品、人力资源、组织资产

　关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

　客户群的扩大趋势或产品细分市场

　技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

　前向或后向整合

　市场进入壁垒降低

　获得购并竞争对手的能力

　市场需求增长强劲，可快速扩张

　出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

　出现将进入市场的强大的新竞争对手

　替代品抢占公司销售额

　主要产品市场增长率下降

　人口特征，社会消费方式的不利变动

　市场需求减少

通过这个分析方法对来扬长避短，充分利用自己的资源发挥自己的优势，如你说的质量优势，也可以考虑建立品牌，提升服务质量，在资源允许的前提下扩大生产销售品种等！现在消费者都注重健康，加强环保产品的开发是强大的竞争力的保证！

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