一、获得规模效应
当产品的单位成本随着企业生产和经营规模扩大而逐渐降低，规模效应就出现了。外资企业通过并购方式可以迅速扩大规模，从而在降低平均成本的同时增加利润。对于跨国公司而言，通过并购国内企业来实现规模经济的成效至少体现在以下5个方面：
一是生产方面的规模经济效应。生产规模扩大可以采用高参数的大型生产设备，使产量增加，投资减少，单位成本降低；而且企业在并购整合时可以实现最佳配置，从而降低生产成本。
二是市场营销的规模经济效应。数个企业合并为一个企业，可以使企业的整体经济实力增强，提高市场控制和营销能力；而且大批量采购原材料和批量销售产品能降低流通费用。
三是管理方面的规模经济效应。企业管理人员的集中使用不仅有利于提高其专业化水平，而且可以提高其工作效率；加之有更多的产品参与管理费用的分摊，使得生产单位产品所支出的管理费用呈下降趋势。
四是融贷方面的规模经济效应。通常情况下，规模较大的企业实力强，资信度高，抵御风险的能力强，易于以较低的成本筹集资金。
五是研究开发的规模经济效应。企业并购后，可以将原来分散在数个企业的技术人员进行优化组合，共同研究开发某项技术，提高科技创新能力，也有利于在更大范围内分摊技术开发的成本，避免在研究开发上的重复投入，加快科技成果的转化速度。
二、降低进入新行业和新市场的障碍
当企业寻求发展和面临行业市场萎缩时，都可能将投资转向其他行业或市场，企业可以采取两种方式：一是通过投资新建方式扩大生产能力；二是通过并购的途径来实现。采用投资新建的方式时，往往会受到原有企业的激烈反应，还可能面临原有企业拥有的专门技术、积累的经验、取得原料的有利途径以及政府的优惠政策等不利因素。通过并购方式进入新行业和新市场的障碍便可以大幅降低。因为，企业的并购并没有给行业和市场增添新的生产能力，短期内行业和市场内部的竞争结构不变，所以引起价格战或报复的可能性减少。同时，并购方企业可以获得现成的原材料供应渠道、产品销售渠道，可沿用目标企业的厂房、设备、人员和技术，能在较短的时间内使生产经营走上正轨，获得赢利。
三、降低企业的经营风险
企业通过横向并购可以减少竞争者的数量，改善行业结构，增强对市场的控制力；企业通过纵向并购可以增强对原料和销售渠道的控制，增强在行业内的竞争力；通过规模经济、市场占有率和市场控制力的增强而降低经营风险；企业通过混合并购可以实现多元化经营，从而增强抵御不可预见的突发性环境变化的能力，使企业可以较稳定地发展。
四、获得科学技术上的竞争力
科学技术在当今经济发展中起着越来越重要的作用，企业间的竞争也从成本、质量的竞争转化为科学技术的竞争。由于技术变革自身具有爆炸性增长的性质，对企业产生持续的竞争压力。这种情况下，企业常常为了获得科学技术上的优势而进行并购活动。一国企业要想维持在产品和技术上的优势地位，仅仅依靠自身的研究和开发远远不够，必须通过与目标国创新型企业开展合作，才能加速获取高新技术和产品更新换代所带来的收益。虽然国内企业的研发能力总体上弱于跨国公司，但在某些技术环节也有自己的优势，特别是由于了解国内消费者，所推出的产品可能更适合本土市场。更为重要的是，由于产品的生命周期越来越短，跨国公司一旦研发出新技术和新产品，就必须在最短的时间内推向世界市场，以此来分摊高昂研发成本和获取最大利润，在这种情况下，并购相关企业要比新建更能节省宝贵的时间，也更容易达到自己的目标，特别是在国际贸易还受到某种阻碍的时候。2008年，美的电器以16.8亿元收购小天鹅24.01%股权，成为小天鹅的控股股东，通过强强合作，全面提升了美的洗衣机业务的综合技术实力，进一步优化和完善公司白色大家电的产业结构和战略布局，实现美的整体冰洗业务在产能和销售规模上的迅速提升，凸显了加速冰洗发展的战略意图。
五、获得经验共享和互补效应
并购可以取得经验曲线效应，在很多行业，尤其是对劳动力素质要求较高的行业中，当企业在生产经营中经验积累越多时，单位成本有不断下降的趋势。企业通过并购可以分享目标企业的经验，形成有力的竞争优势。
这是中国企业国际化又一场噩梦的开始，还是会成为经典的成功整合案例？10月26日，中国蓝星（集团）总公司（以下简称蓝星）和法国罗地亚集团（以下简称罗地亚）在北京签署了全资收购罗地亚有机硅及硫化物业务项目的协议。蓝星凭借此次收购将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨，蓝星也由此跃居为世界第三大有机硅单体制造商。
无论当地舆论，还是国内业内人士，都对这次并购给予高度评价。法国发行量最大的报纸《费加罗报》惊讶于蓝星的并购能力，“中国在法国的投资总量不大，投资的时间晚，但他们在法投资所带来的影响却不能说小”。而国内普遍认为，中国迅速增长的有机硅市场和罗地亚在有机硅技术方面的优势，使此项收购的协同效应十分明显，“不仅仅能弥补蓝星技术上的不足，更为有利的是将帮助蓝星建立一套完整的上下游一体化的生产体系。”中国化工信息中心有机硅教授傅积赉说。
事实上，这是继蓝星2006年1月17日以4亿欧元收购世界第二大蛋氨酸企业法国安迪苏集团（以下简称安迪苏）之后的又一次出手。在并购罗地亚时，尽管双方并没有公布交易金额，但业内普遍估计也在4亿欧元左右，两者相加，不少法国舆论已经认定，蓝星实际已经成为投资欧洲金额最多的中国公司。
在某种程度上，蓝星的国际化道路也通过这两次并购而清晰可见——通过并购不仅弥补了技术的不足和扩大国际市场份额，而且蓝星获得了在化工领域中一些单项国际竞赛的决赛权。
但随之而来的问题是，TCL、明基在欧洲市场失败的事实已经证明中国企业在收购后的整合上还缺乏经验，而且对行业大势的判断还有误区。尽管蓝星面对的市场并非如TCL、明基一样的大众消费品，但它同样需要费心思完成跨文化管理和整合工作，而这是所有中国企业国际化中的短板。
【形势比人强】
蓝星的创始人、现任中国化工集团总经理任建新与罗地亚谈判始于三年前。当时双方商讨的主题是在天津建立一个合资的有机硅加工厂。
但是罗地亚一直显得很犹豫—如果一旦合资，相当于将技术转移到了中国，罗地亚将彻底丧失掉有机硅的产业竞争优势。而且，当时坊间还流传另一种说法，罗地亚的要价太高，根本无法降低当时售价低廉的有机硅单体成本。合资项目也因此一度陷入到僵局之中。
而当时的情形是，亚太地区的市场是全球有机硅市场增长最为迅猛的市场，欧美跨国公司也纷纷将投资重点转向了亚太市场。中国成为了跨国公司降低成本的首选地，罗地亚当然也意识到了这一趋势，几经权衡后，终于决定加大对中国的投资力度。
“对手很强大，我们必须发展得更快点。而中国是我们加快发展的关键所在。”时任罗地亚有机硅公司总裁克莱蒙物·托尼雷说。这是使罗地亚加强在行业中的竞争地位非常重要的机遇。
另一方面，中国的有机硅工业一直以来受到国外的技术封锁，发展依然迟缓，目前国内所需的有机硅单体60％仍依赖于进口。蓝星1996年兼并江西星火化工厂。半年后，蓝星自主研发的有机硅单体生产技术取得突破，并顺利投产。蓝星破解了有机硅的生产技术难题，跨国公司对中国有机硅技术的封锁也随之破灭。另一方面，蓝星目前已经拥有10万吨的有机硅单体产能，加上目前在建的10万吨，蓝星的有机硅产能排在罗地亚之后，位列全球第六。
最终，罗地亚同意与蓝星建立一个全球范围内的战略联盟协议。组建该联盟的主要内容是建立股本结构为50：50的全球合资公司，有效发挥双方各自优势，进行有机硅技术研发、中间体生产及深度加工，增强联盟的竞争优势以及创新能力。天津的合资项目并没有放弃，而是作为协议的一部分。
但尽管已经达成合资方案，但“这个全球联盟在当时还是很难得以实施。”蓝星一位内部人士对《环球企业家》说。因为全球的产业格局正在被颠覆，竞争热点转向亚太市场，罗地亚的有机硅业务已经被道康宁等对手抛在身后。“如果他们不愿出售有机硅业务，两家公司的合资在很大程度上难以迈出实际的步伐，依然是在两条平行线上各走各的路线。”
蓝星于是开始了一场与罗地亚漫长而艰苦的谈判。在任建新、蓝星集团总经理杨兴强和副总经理陆晓宝等人的努力说服之下，罗地亚的管理层开始接受了蓝星的观点——如果能与蓝星合作，罗地亚的难题能够迎刃而解；而且两者的强强联合，罗地亚在下游产品的优势和技术能力将弥补蓝星的不足。
“这将建立起一个有效的产业链。”傅积赉教授认为，蓝星在上游已经有了相当的实力，与跨国公司的差距已经大大缩短，更重要的是，蓝星具备来自中国的制造成本优势，综合竞争成本将在未来的合作中进一步摊薄。
谈判过程中的两件震动业界的大事件也加快了并购的进程：2006年3月，全球有机硅业务排名第一的美国道康宁公司和第三的德国瓦克化学股份有限公司在张家港联合投资的40万吨有机硅单体项目获得国家发改委的放行；2006年9月14日，全球第二的美国通用电气（GE）高新材料集团将有机硅业务整体出售给美国阿波罗公司。
而罗地亚在全球有机硅市场仅仅名列第五，2005年有机硅单体年生产能力22万吨，拥有6％的全球有机硅产品市场份额。当时，罗地亚集团正在效仿GE剥离全球非排名前三甲的业务，其中有机硅和硫化物业务也在出售名单之列。
【样板案例】
“真正促使罗地亚下定决心的是，并购安迪苏谈判和交割改变了他们的看法。”陆晓宝对《环球企业家》说，同时由于罗地亚的硫化物业务与安迪苏的蛋氨酸业务同属一个工业园区，解决了安迪苏蛋氨酸生产的上下游配套。
蓝星内部认为，安迪苏并购的效应得以体现主要是两点：第一，并购安迪苏之后，蓝星并不急于去调整管理层和经营策略，保证了安迪苏的完整性和连贯性；第二，有机硅是蓝星的主业之一，与罗地亚有机硅公司的发展一脉相承，使得罗地亚有机硅公司的管理层和员工有了认同感。
相比高调进入欧洲市场的中国公司而言，蓝星一直以来都沉默寡言。然而，蓝星的并购一直以来都遵守自己的法则：先合作，后合资，再并购。并购安迪苏是蓝星开始涉足蛋氨酸行业的起点。而之前，蓝星在蛋氨酸领域没有丝毫的生产能力，认识仅仅停留在一些书面的研究上。并购安迪苏之前，中国每年对蛋氨酸的需求在10万吨左右，而蛋氨酸生产一直以来都是国内的一项空白记录，为此每年要花费至少30亿人民币来进口。
而1990年代初，当时的化工部引进了一条安迪苏的生产装置落址在天津，但是项目一直没有正常运转。蛋氨酸作为主要的动物营养饲料添加剂，在中国苦于没有成熟的生产工艺和管理，但一直处于技术攻关过程中。
“技术虽然成熟，但是国内的研发能力、设计能力和管理水平跟不上，软硬件配合上不成熟，使得这个项目陷入停顿之中。”据说原化工部的一位老领导对此耿耿于怀。有一次，他对任建新说，“蓝星这些年的发展成绩以及整合化工部项目的能力都是摆在面前，但是蓝星唯一就是蛋氨酸项目没有做。如果你能把蛋氨酸项目也做好，我就服了你了。”
于是，任建新立即让公司着手研究蛋氨酸行业的相关资料。从2002年起，任建新就开始考虑引进生产技术或合资生产。蓝星曾经向安迪苏联系引进其技术改造停产多年的天津蛋氨酸装置，但遭到了安迪苏拒绝。
2002年罗拉普朗克遭遇了一场反托拉斯诉讼，又准备与赛诺菲公司合并，将安迪苏出售给英国CVC集团。对于蓝星来说，这是一个千载难逢的机遇。蓝星即刻找到安迪苏，提出要与之合资天津项目。安迪苏管理层深感英国CVC集团不会继续投入做大安迪苏——CVC整合完安迪苏之后，肯定要出售安迪苏以求套现。于是，安迪苏的管理层干脆提议，让蓝星并购。此时正是全球爆发禽流感、动物饲料前景不明的2005年。
蓝星2005年7月启动了并购项目洽谈，并开展了项目尽职调查。最终，双方于2005年9月16日草签收购协议。2005年10月19日，任建新出访欧洲，中国化工集团及其全资子公司蓝星与英国CVC集团在安迪苏的注册地比利时布鲁塞尔签署了蓝星全资4亿欧元收购安迪苏100%股权的正式协议。
“蓝星之所以作出收购的决定,主要是看中了安迪苏的技术和研发能力和市场体系。”陆晓宝说，“由此掌握了蛋氨酸的生产技术，节省了研发时间，而且还获得了安迪苏的全球市场网络、生产能力和研发能力。”
安迪苏2005年的销售收入达5.12亿欧元，2006年可望超过5.6亿欧元，在全球拥有5家主要生产工厂，拥有800项左右技术专利和世界上最先进的蛋氨酸生产技术，经销网络遍及全球140个国家和地区。这是中国基础化工行业第一例海外并购，也是当时中国企业收购法国企业最大的交易。
【成功几率】
在短短的一年时间内，蓝星就先后并购安迪苏和罗地亚，使得蓝星在蛋氨酸和有机硅两个领域进入了全球排名前三甲，使得中国公司开始参与高技术化工原材料领域的定价权。
事实上最初蓝星的国际化并不限于化工，蛋氨酸和有机硅等六项主业逐步清晰，蓝星寻求一些在国际市场上寻找更好提升技术和实力的并购机会。2003年12月，蓝星负责收购项目的中车汽修集团受挫于收购韩国双龙汽车。
但2004年5月9日，随着蓝星、中国昊华化工(集团)公司等原化工部所属企业合并重组为中国化工集团公司后，蓝星将国际化的重点转向化工领域。
在TCL和明基相继败走欧洲市场之后，外界也对蓝星在欧洲的整合担心。但陆晓宝认为，整合安迪苏所取得的经验将有利于蓝星更加熟练地去整合罗地亚。在并购完安迪苏之后，任建新曾表示，“蓝星搞国际化经营，需要培养国际化经营的人才，通过在国际资本市场引资融资，把整体或分项的业务单元推向国际市场，实施规范的公司治理，打造国际化的企业”。
全球有机硅市场增长日益迅猛，但是由于欧洲、美国、日本等其他主要消费市场均已饱和，难以寻觅新的市场空间。跨国巨头们早已经在中国屯下重兵，而蓝星并购罗地亚有机硅业务之后，一场日渐激烈的竞争将难以避免。
而蓝星如何融合双方的优势，能否对罗地亚有机硅下游产品技术和市场力量有效吸收，将成为衡量此次收购行为成败的关键。不少业内人士看来，蓝星并购安迪苏不同于中国企业以往对法国企业的收购，以前的收购往往出于扩展市场的目的，但蓝星是为了满足国内市场需求，蓝星的技术实力在并购后得到进一步加强。
事实上蓝星并购罗地亚的有机硅业务后，将在保持现有业务稳定高效运行的基础上，实施获得国家发改委核准的年产40万吨有机硅项目建设计划等，进一步壮大蓝星在国内的有机硅生产规模，完善产业布局。同时，罗地亚的有机硅深加工技术、全球营销网络、强大的研发能力，和优秀的管理团队将使蓝星保持在全球范围内的技术领先和竞争优势。
目前，蓝星也正在计划在中国建立一套世界级别的液体蛋氨酸生产装置。蓝星两年内将会使有机硅上下游总体生产规模由合并后的全球第三位上升到第二位，“我们希望在年底之前能够实现罗地亚的交割成功。”陆晓宝信心十足地说。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）