营销竞争的新认知

关于竞争战略，以往学习的都是迈克尔.波特三大企业竞争战略理论，就是说成本领先战略、差异化战略、专业化战略。

听到混沌商学院的王赛讲的营销竞争中提到了营销竞争中的护城河，取舍线，还有市场定位升级，理论基础挺有特点，记录出来以便工作中学会实践与应用。

一， 竞争的护城河

护城河是一种竞争结构，可从无形资产，低生产成本，网络优势，高转换成本体现， 某种意义上护城河就是高转换成本。

所以建立竞争护城河，可以通过留存超极用户，锁销，资源绑定。

在超级用户上，亚马逊用plus用户设立了自己的护城河，抓住美国送货难的痛点用叠加增值性服务留存住客户。

进行锁销，星巴克用预付费权益卡锁销客户，利用金融属性提前交易，降低营销成本，锁定客户，

资源绑定，星巴克及亚马逊都是用深度服务转化为高转换成本，去增加客户粘性，

要攻破护城河，可以找到对手最大的优势，从优势背后找到其固有弱势，再发起进攻。

二， 竞争的取舍线

如果说竞争的护城河帮我们理解了最高阶位的竞争，要对竞争的要素进行差异化，还要研究竞争价值的取舍线。

要考虑差异化与成本的优化结合，美国西南航空公司充分利用飞机天上飞行，减少地面等待时间方面验证了这些回避竞争的创新要点。

1.定义价值要素，从客户视角看营销，属于什么产业，产业中客户服务对象，客户对服务产品有需求时会权衡哪些要素？

2.绘制竞争布局图，根据列出价值点要素找到客户最敏感的需求点，从而能将成本做到控制最优。

3.构建新的竞争取舍线，通过增加，减少，剔除，创造价值要素方面找到新价值曲线。

在直接面对不同竞争时，重构价值取舍线， 当竟争不相关的，让非消费者转化为消费者，取消过度满足的价值要素， 当竞争相关取舍线，用比较优势以弱胜强。

所以竞争价值取舍线是把客户导向与竞争导向做了有效的融合，是从竞争纬度看客户的需求，价值的重构达到以弱克强效果。

三， 市场定位升级 ，

市场定位要遵循少即是多，要解决一箭穿脑的定位，从封锁特性，封锁品类，定义公司三点着手定位。

1.封锁特性，沃尔沃安全，宝马享开，奔驰享做，定位核心特性让客户对品牌产品认知大于事实。

封锁强化第一性很重要，定义行业，列表特性，定义市场容量，观察有无竞争对手，选择关键特性进行封锁决策。

2.封锁品类，品牌等同于品类，营销战略专家艾.里斯说品类是隐藏在定位背后的本质，消费者以品类来思考，以品牌来表达。

将品类层层分化，用品牌去封锁，要注意看到市场容量是否够大。

3.定义公司，公司覆盖什么业务，公司如何去讲故事，不同定位会给企业不同价值。

营销公司要大于营销公司的品牌，按照企业核心资源及客户群找到可以延伸的边界，找准一个公司或业务进行对标去提升公司价值，找到业务本质定义你的公司。

让公司定位一箭穿脑，可借用定位可视化，明晰消费者对品牌真正感知，沃尔沃货车视频广告推出尚格云顿在两辆倒行货车上劈叉验证了定位“安全”特性的品牌市场。

最后小结，自己再重新去思考认知一下营销战略中竞争差异化。

1.通过让客户的高转换成本来设立自己的护城河-资源的差异化。

2.从客户对产品服务中需求找到自己价值优势要素，结合最优成本与差异化组合选出竞争取舍线-要素差异化。

3.提高客户对品牌的认识度，借助品类分化关键特性去封锁，时刻不忘对公司的价值定义应大于品牌定位-定位客户认识差异化。

公司领先最重要的是竞争对手不易模仿的要素，这种不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，被称为“护城河”。

护城河理论，主要围绕无形资产、商业模式的网络效应、用户转换成本和产品成本这四点来展开。

第一大要素：无形资产

无形资产就是无法简单用钱来衡量的东西，最主要是品牌和专利。

好的品牌能让用户更方便地找到你，最极致的情况就是，一个品牌和一个行业划等号，比如搜索引擎里的Google，电脑芯片Intel。

品牌不仅能降低公司的营销成本，还能帮助公司的产品实现更高的定价。

专利也是一种护城河，但最好把它作为一个动态的指标去看，看公司不断创造新专利的能力，体现出的持续创新实力。

第二大要素：商业模式的网络效应

这里有3种情况：

第1种：规模效应，就是规模越大，效率越高。

比如单边模型的共享单车，哪一家公司的车子越多，用户用它就越方便。

第2种：相互促进的双边经济模型，经济学上就叫双边经济。这种双边模式在取得领先后，双边模式一般会比单边模式的竞争壁垒高一些。

像酒吧针对女生收低价来吸引女性顾客，女性顾客增加后男性顾客也会增加，酒吧再对男生收高价，结果男女双方都实现了社交需求，而酒吧也赚到了钱。

再比如专车领域有司机的需求，也有乘客的需求，更多的司机会带来更多的乘客，更多的乘客也会带来更多的司机。

第3种：网络效应，社交类产品非常典型，用户主动传播，帮助公司接近零成本获取新用户，它不只是双边模型，而是多边的网络模型，用户越多，网络的价值就越大。

第三大要素：用户转换的成本

转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强。网络效应强的产品自然不必说，例如微信，用户的很多东西都沉淀在上面；还有office办公软件，要更换需要从头再学习一遍，所以绝不会轻易更换。

而像日用消费品，换一个新产品毫不费力，这也是为什么，转换成本越低的产品，就越会把精力投入到渠道建设中，来弥补这种不足。

第四大要素：产品成本

在面临同样的产业环境时，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应、可能来自于先进的技术，也可能来自于这家公司精益求精、步步为营的长期建设。

能拥有护城河里的若干要素，是一家公司取得最后成功的关键。那如果这几个所谓的护城河都没有，又该怎么办?

其实还有一个看起来有点无奈，但又非常有效的壁垒——利润率。利润丰厚的地方，竞争者一定很多。所以与其让竞争者瓜分市场，领先者还不如主动降低利润率，来获取更大的规模和影响力。

举个美团和滴滴的例子：

滴滴在处于垄断地位后，不仅没有建立起对手不易模仿的护城河，还实现了较高的毛利率。这相当于用高音喇叭向世界宣扬，我这里市场人傻钱多（利润丰厚），可不就招致了美团铁蹄的无情踏入。

假设滴滴花更多的钱，把调度做的更好、把地图做的更准、给司机更多的激励，不仅在建立更深的护城河，并且短期的财务报表拿出来，也能让潜在对手更加望而却步，他们会想：连唯一的垄断者的财务报表都这么不好看，那又何苦再插上一脚。

小米在这一点做得较好。

雷军在小米某城发布会上向所有用户承诺，小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。这是因为小米在硬件上要的是规模、是用户体验、是护城河，低利润率有助于战略的顺利执行。虽然利润率低能形成一定意义上的壁垒，但并不是说公司就一定要为形成护城河而放弃大部分的利润。

现实中，“人精”企业家往往有一个“后手”，便是靠前端的低利润率模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

如小米硬件可以不超过5%的利润率，但小米的广告、内容分发、会员费等都有超高的利润率。在硬件的大用户量基础上，小米总体的盈利能力还是很强的。

护城河的内涵远远不止这些，而且也一直在动态发展的过程中。

特斯拉的创始人马斯克就对护城河理论不屑一顾，他看来 护城河是动态的，而不是让你安稳地倚靠的 。

他认为，再深的护城河也挡不住前仆后继的进攻者，唯一的办法就是疯狂地创新，不断向前跑。特斯拉这种疯狂向前跑的姿态，其实就是在构造护城河。

此外，如果再考虑资本这一要素，会发现资本市场的火爆，也会加大一个公司塑造护城河的难度。

过往时代，一家公司有可能进入一个前景巨大的行业，并凭着它的工匠作风，慢慢成长成一个伟大的公司。但现在，资本已经不允许了，一旦商业模式被验证是可行的，接下来就是在资本的助推下大规模复制。共享单车就是典型的例子。

有一点要切记，就是不要想当然判断一家公司是否具备这些护城河。

如果觉得一家公司的护城河是品牌，要看跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用？

如果认为一家公司有规模效应，要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加？

如果一家公司的产品有多边网络效应，通常它会有快于行业的客户数增长和边际递减的成本？

如果认为转换成本是一家公司的壁垒，就看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用？

如果判断一家公司有成本优势，那它应该相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率，要去验证是不是这样？

除此之外，更主动运用低利润率获取更大市场份额的玩家值得关注，而在壁垒不清晰的情况下过早追求利润，往往是一个短视的行为。

总之， 客观事实和财务数据是支撑护城河判断的重要论据 。

企业的护城河，是指可以抵御竞争对手侵袭的坚实稳固的壁垒。

有这么几类：

一、成本优势

成本优势是指产品随着生产规模的扩大，成本递减的优势，行业的新玩家想进来，利润空间比不上拥有成本优势的先发者。一旦竞争到焦灼状态打起价格战，没有成本优势的企业很难坚守住。

早年间的家电行业，行业增长放缓打起价格战，格力的财务报表就相当难看，利l润率下滑严重，但过了群雄混战的草莽阶段，行业集中度提高，格力反倒活得非常好，重拾利润空间，可见价格战是短期的，断绝外来者后，家电行业造就了如今格力美的海尔三寡头并立的有序竞争局面，没人再打价格战，行业寡头都有了丰厚的利润空间，而新玩家没有成本、品牌、规模优势，进来也是送死。这就是成本优势带来的竞争壁垒。

关于成本优势的护城河，容易有一个误解，误将性价比当成护城河。成本优势的本质，是拥有更低的成本，从而提高了利润率，但比如小米主打性价比，雷总对外宣称学的是好市多模式，走的低利润高周转模式，但好市多只是在零售环节薄利多销，生产等环节还是有利润保证的，而小米的定价是涵盖了生产制造、营销等全部环节，没有充足的利润意味着难以在服务等其他模块迅速升级，并且好市多是收取会员费的。因此小米的性价比不能算是护城河，原因是并没有深度整合产业链，拥有明显高于竞争对手的成本优势，只是牺牲了自己的利润让利给消费者，长期看不是健康的商业模式。

早期的小米，通过性价比策略，在互联网打造了现象级的产品爆款，吃到了互联网的红利，电商渠道的低成本高周转策略，确实能玩转薄利多销模式。

但一旦线上增长到达瓶颈，开始线下扩张，OV等品牌就迎头赶上，核心的一个因素，其实是定价策略，OV品牌有着线下渠道优势，可以快速在三四五线城市将产品分发出去，但走经销商模式的前提是要高毛利和过硬的产品品质，小米没有足够利润空间给到经销商，经销商是提不起动力去卖小米手机的，因此虽然小米之家的坪效做的高，但是点位太少，在线下竞争中完全落于后手，可见性价比不是护城河，没有高毛利的性价比甚至是企业很大的短板。

二、无形资产

无形资产中，首屈一指的当属品牌优势。比如王老吉的“怕上火喝王老吉”，瓜子二手车的“没有中间商赚差价”，农夫山泉的“我们只是大自然的搬运工”，当品牌在消费者心中占有一席之地，就拥有了一定的溢价空间，农夫山泉占领了“山泉”的心智定位，就不再是普通的矿泉水，而是在消费者心中留下了“山泉清冽甘甜”的印象，同样当你感觉到燥热想喝饮料时，可能王老吉会进入你的脑海。

这都是品牌的价值，需要长久的营销和历史文化来积累。国内品牌溢价最高的，恐怕要属茅台，90%以上的毛利，成本极低，而且商品还有投资属性，白酒是越陈越香，几十年的飞天茅台，已经是天价，这就是企业拥有品牌的魅力。

除了品牌，专利技术和行业准入许可也是无形资产，比如保险牌照，就是极难的行业许可证，能拿到已经意味着极高的行业壁垒，再比如高通在芯片领域的专利技术，让高通吃下了手机产业链的丰厚利润。

三、转换成本

在《赢家通吃的互联网行业，是不是好赛道？》一文中，特别提到了腾讯的强大护城河：熟人关系链。对用户来讲，迁移成本太高，换一种社交工具，意味着要将整个熟人关系链同时迁移过去，就算你愿意费时费力迁移，指望你的熟人朋友也一起迁移，是不现实的。

腾讯的这一护城河很难被颠覆，就算微信、QQ过时了，出现新的社交工具，比方未来通讯都是通过虚拟投影交流，但拥有熟人关系链的腾讯，依旧有强大的竞争优势，因为重构熟人社交链，需要很长的时间，这给了腾讯充分的时间去开发适应新时代的社交形态。我们不妨复盘下移动互联网初期，米聊等新事物对腾讯的社交壁垒造成了威胁，但随着微信的推出，尤其是在微信可以导入QQ好友的时候，腾讯又在移动互联网的社交领域，获得垄断性地位。

四、网络效应

网络效应是指随着用户规模的增加产品价值也随之增加。最有代表性的是互联网的平台效应，诸如BAT等头部企业，当用户规模到达一定程度，成了互联网的基础设施，就像互联网的水、电一样，你无法离开，所以互联网是赢家通吃的行业，当你做成了平台，就能收取平台的“保护费”。

五、渠道优势

渠道优势算是国内独有的护城河，和欧美发达国家不同，中国地域宽广，人口密度大，有着复杂网络式分布的三四五线下沉城市，网络的触角几年内很难完全触达，至少十年内，渠道优势还将拥有很强的竞争壁垒，前面提到的小米例子，就在互联网的红利吃得差不多的时候，进军线下拼刺刀时，被OV等有渠道优势的企业，迎头赶上。渠道优势的核心，在于对经销商的把控力，但前提是有高毛利的产品以及过硬的产品品质，毕竟保证经销商有充足的利润空间才能激发他们的能动性。而对经销商的把控，体现在能否避免不同区域经销商的窜货现象，以及避免经销商随意提价对品牌的损毁。而经销渠道是需要时间经营的，没个几年功夫，难以建立起四通八达的渠道网络。

比如洋河的1+1模式，格力的专卖店模式，一旦建立渠道优势，形成特有文化，同行根本难以复制。

但互联网时代，随着物流体系的完善，渠道优势慢慢淡化，但也难以完全取代，水乳交融才是未来方向。

六、虚假的护城河

还有一些容易迷惑投资人的虚假护城河。意指那些属于企业的竞争优势，但这种优势长期看是不稳定的，比如优质的产品、能力强悍的管理团队，极高的市占率，往往只是一时优势，长期看不能借此抵御竞争对手进攻。

以上，是我理解的护城河，长期看，拥有护城河的企业，回报率远高于没有护城河的。

因为有护城河的企业，往往赚钱不辛苦，比如茅台，甚至“傻子”都能经营好，而没有护城河的企业，则是赚点辛苦钱，或者是看天吃饭，更有甚者，辛苦也不赚钱。

如果投资了有护城河的企业，就可以闭着眼睛躺着赚钱，相反，怕是得时刻关注企业基本面变化，睡觉也不踏实。

来源：雪球

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