华为最大的秘密:“铁三角”销售法

华为最大的秘密:“铁三角”销售法,第1张

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样,华为从小到大再到强的过程,也不是靠某个产品或某条惊艳的广告,而是在全面、扎实的推进各项业务,一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ,华为独特的“铁三角”销售法功不可没

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系,但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者, 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中,对华为销售体系进行了系统分析,带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业,成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业, 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里,走出一家世界级的领先企业, 华为究竟是如何做到的

企业要增长,人才是关键。任正非曾说:“ 人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见,对人才进行管理,是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中, 有一种模式不容忽视 ,那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ,距今已有13个年头。2020年,在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前,华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入,同比增长11.2%, “铁三角”销售法功不可没

关于“铁三角”销售法,任正非有一个十分经典的点评:“ 三角,并不是一个三权分立的制约体系 ,而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个:满足客户需求, 成就客户的理想 。”

让听见炮声的人来决策 ,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”,“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”,“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述,也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末,每一座手可摘云的高楼大厦,都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ,还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年,华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 暴露出了销售团队运作的问题: 组织架构与客户端的需求不匹配,绝大多数人还在按照传统模式运作,客户经理 不懂产品 ,产品经理 不懂交付 ,交付经理 不涉及客户界面 ,每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ,只关注自己的一亩三分地,缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是,华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训,他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号,就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ,个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ,2006年底,苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ,分别负责客户关系、交付、产品与解决方案, 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ,面对客户实现接口归一化,做到无论是产品介绍、销售,还是交付,都能实现统一标准,通过协力真正满足客户需求。

从那时开始, 三人便一同见客户,一同交付,一同办公 ,甚至一起生活,曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破,彼此间的了解日益加深,终于做到“ 力出一孔 ”, 在面对客户时,基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后,在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中, 这个团队哭了 ,他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话:“ 三人同心,其力断金,就叫‘铁三角’吧 ”!

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ,形成星火燎原之势, 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时,代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付,更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中, 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中,一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义,锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢, 最精锐的军队呈三角形 ,被放置于队伍前方,攻破敌方阵地缺口,牵动中军及后方大部队向前突击,所向披靡。

销售同样如此,销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作,没有进攻性便拿不下订单;而没有团队的协同配合,即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务,客户满意度自然无法提升,也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成:

第一个是客户经理,或者叫作销售经理,简称为AR (account responsible,客户负责人),主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理,应该将80%的时间花在客户身上,要保持与客户的密切接触和联系, 甚至可以直接在客户那里上班 ,时刻了解客户的需求, 而不是深居总部办公室,给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中,对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ,时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言, 在销售一个产品前,需要了解客户的现状和面临的问题 ,从中找到机会点,只要你认定客户有需求,而且 这个需求是真实的 ,坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值,就应该从客户角度出发,充分为客户着想,取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理,简称为SR (solution responsible,产品方案负责人),主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中,方案经理是一个十分重要的角色,他绝不是客户经理的简单辅助,而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ,负责分析市场和客户的方方面面, 拉通各方面的资源 ,以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ,是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中,最关键的三个核心点是: 营、赢、盈

第三个是交付经理,简称为FR (fulfill responsible,交付负责人),主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中,华为要求交付经理一改以往的弱势形象, 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ,全面了解项目的前因后果,并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理, 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ,彼此支持、密切配合,通过极其迅速的响应机制, 能够在最短时间内,端到端及时响应客户需求 ,为客户提供全面的解决方案,将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密,市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ,但是往往不得其法,没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时,把个人能力、经验转化为组织的能力,这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年, 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打,兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步q的,而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工,不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵,阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核,才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样,对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求,以及目前能力的主要差距和问题,再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的, 培训和实战一定要结合起来 ,是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1) 自学ks。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力,华为开发出一系列的学习课程,通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求,随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要,要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前,为了保证集中培训的效果,一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试,才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中,如果需要增加某些具体的知识,马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了,那就在学习内容中马上替换掉,及时刷新,不会出现滞后。

2) 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ,都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导,带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间,晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨,由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面: 一方面是教材中的相对通用和典型的案例,有成功案例,也有失败案例;另一方面是学员自身的案例,也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的,而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 发展出了自己的案例教学逻辑 ,包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训,在课堂中就会搭建相应的沙盘, 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3) 实践检验。 在集训之后,学员会带着自己的任务回到岗位,去实践集训时学到的具体知识、技能等, 通过具体实践固化行为 ,同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中,部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ,导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4) 述职答辩。 经过一段时间的实践,每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 并撰写感想、收获、领悟、建议等,最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果,另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签,有机会得到迅速的提拔和晋升。

5) 持续学习。 答辩完成之后,公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习,不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1)华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过, 要找会开航母的人来教开航母 ,不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ,并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ,这些最优秀的人要承担责任,要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ,管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课,他们走上讲台也代表了公司对他们的认可,他们就是最优秀的人,同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入, 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出,或者没有培训授课的记录,他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面,专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习,深入业务一线进行实践,参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ,从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2)华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ,因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库

华为有一个非常庞大的案例库 ,每个员工都可以在上面发布和分享案例,然后由专家和其他员工进行点评、点赞,讨论互动。优秀的案例经过评审之后,管理人员会在内部进行推广宣传,甚至 有些案例会被选入培训教材中 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工,华为内部设计了各种物质激励或精神激励,来促进大家对案例库的投稿和建设,甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ,以保证案例库有充足的资源。

3) 教精神、教方法重于教知识 ,“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训,还是营销管理干部的上岗培训,华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面: 一是体能训练和军训,培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神;二是企业文化学习和研讨,要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”的核心价值观,并结合自己的工作开展研讨;三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任,特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 对胜利充满渴望 ,敢于追求,永不言败! 赢得一个项目有两次,第一次是在内心中,第二次是在现实中。

5/ LTC流程:“铁三角”运作的重要保证

从表面上看,“铁三角”销售法是 一种销售战术 但究其本质 ,是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ,更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现,而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法,LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ,也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的,这个流程打通了 从发现销售线索到机会点,再到完成交付与回款 的全过程, 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程,可以高效推进销售业务的效率,有效提升项目成功率,而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户,为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出,LTC流程就是 从管理线索到管理机会点,再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说, 首先要重视市场研究和前期拓展 收集和生成项目线索, 然后 形成机会点 ,发展成与客户的合同,通过合同执行把产品和服务交付给客户,实现客户价值创造, 客户为获取到的价值而支付 企业把款收回来,最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程,而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻,如果把LTC流程比作一条高速公路,那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则,就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路,必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ,而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色,就好比不同车辆的司机,自然需要遵守这些规则,才能从甲地平安到达乙地,顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理,目标是对准客户的业务流程,拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ,构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点,提升了作战能力并支撑商业获得成功,那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢

华为的LTC变革设计,聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进,目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位,构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台,使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术, 组成全球运营的IT数字化系统 ,从而实现客户价值创造,保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队”

常言道:火车跑得快,全靠车头带。而要想让车头马力十足,更多地去负重,就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理,本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理,不是普惠众人的福利,而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹:“ 华为要挖我们的人很容易,我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后,就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”,指的主要是精神上的艰苦奋斗,这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励,从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ,主要包括 合同财务、卓越运营 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况;卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况;客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上, 坚持不搞“销售提成制” 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ,即按照“贡献和利润分享制”,再辅以项目奖励, 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法,企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 摆脱个人英雄主义 ,走向团队共赢,实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金,上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 便属于短期激励 ,这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的, 不是面向过去的奖励 ,属于长期激励的范畴,有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识,实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ,不仅仅是推,也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的, 是让每节车厢都能成为动力源 ,协同一致;要让大家脚踩风火轮,三头六臂,生龙活虎,各显神通,让团队中的每个人都敢于争先,勇于争先。

请记住, 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法,首先观念上要转变,面对客户,无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门,都是代表公司, 没有“我们”“你们”“他们”,只有“我们”,客户也只会记住你公司的名字。

《华为饱和攻击营销法》,孟庆祥著,北京联合出版公司2021年4月出版,14.3万字。 孟庆祥,1999年加入华为,在华为销售部门工作20余年。华为首批蓝血十杰,华为蓝军成员,华为大学金牌讲师。 全书分上下篇,共十章: 上篇 华为营销方法论,共五章,分别是:华为营销的故事、华为营销思想、华为营销组织、华为营销方法、到处都是饱和攻击营销法。 下篇 OVIT万物营销法,共五章,分别是:万物营销的方法论、机会是关键、价值是基础、信息是手段、信任是目标。 作者认为华为成功营销的核心思想就是饱和攻击。 所谓饱和攻击,就是在营销上尽量提高强度,加大投入,直至成功。华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草生长在非州,有“草地之王”的美称,在最初的半年里,它几乎是草原上最矮的草,只有1寸高。当雨季来临时,尖毛草像被施了魔法,以每天半米的速度向上疯长,3-5天便会长到1.6-2米的高度。 不要把饱和攻击简单地理解为在营销上投入更多的人力物力,只要你的营销方式能极大地引起市场关注,而这种关注又能转化为实际销售,就是饱和攻击营销法。说到底,饱和攻击是信息的饱和攻击。 作者总结了华为 饱和攻击营销法四个关键组成部分 : 一是 一线呼唤炮火 。 华为坚持以客户为中心、以市场为导向的文化,形成了全员支持销售一线的自觉性,一线作战小组被充分授权,“让听得见炮声的人呼唤炮火”。 二是 多路径多梯次进攻。华为轮值董事长徐直军曾说,“小公司才会赌一种方法,因为他投资不够,赌对了就赢了;大公司资金充足,为何不采用多种路径?某一种路径失败了,也会给我们培养很多人。”多路径探索成功之道,一旦市场上证明了某个方法有效,就会迅速形成复制,扩大影响面,结出更多胜利果实。 三是 提高进攻强度。“杀鸡要用牛刀”、“投入范弗里特d药量进攻”、“我们要打开城墙缺口,我不在乎你是一发炮d炸开的还是六发炮d炸开的,我要求的就是打开城墙,冲进去占领这个城市,那里有多少财富呀!”这些都是华为人耳熟能详的话语。华为的大客户营销主要是通过组合套路增加用户接触点,在每个接触点都做细、做透,在每个环节都比对手得更高的分数,把竞争对手比下去,达到最终夺单的目的。 四是 精确管控。提高营销强度通常会增强营销投入,这就要靠精确管控获取利润。优秀的营销公司会分级管理,在战略上制定策略,实现“既高产粮食,又增加土地肥力”的目标。饱和攻击的基本原则:一是 饱和攻击在发动之前,要确认需求的真实性和 *** 盘模式的可行性,在确认产品价值和销售方法之后,最大限度地发动攻击,快速夺取最大利益,不要贻误战机。 二是 饱和攻击有一个隐含条件,就是预期市场空间会扩大,即预期发动饱和攻击之后收成巨大。 《华为基本法》第一条有这样一段,“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。” 所谓“无依赖”的意思是不走捷径。2B型销售供需双方频繁接触,产品竞争力和关系竞争力是2B型业务的两大支柱。而华为一直坚持一个有悖常理的做法:不允许当地人做当地的生意。而是让陌生人去销售, 去建立客户关系,把订单啃下来,这样的销售更扎实,也增强了逼迫提高产品和服务质量的效果。正如谚语所说,“选择困难的路,才是通向成功的捷径。” 在《华为基本法》里说的压力传递,是华为比较有特色的管理模式。它的意思是把市场压力有效地传递到华为的各个部门,通过压力激活组织。一直以来,华为研发人员占公司人员比重约为45%,销售服务人员约占35%。这两个系统都是作战系统,在华为叫“一线”。市场只要把压力传递到研发体系,80%的华为员工就承压了。 2017年任正非用“方向大致正确,组织充满活力”,浓缩概括了企业运作的基本模式。 进入一个新市场、一种新类型的客户群,就要调整组织结构和作战方法。伏龙芝军事学院大门上写道:“一切战术要适合一定的历史时代,如果新的武器出现了,军队的组织形式与指挥也要随之改变。”华为组织是发育性的,开始就是根据行业需求搞了一个简单的矩阵结构,发现并解决一个个问题之后,组织结构才精细化。 任正非说,“到底是先建组织,还是先上战场,我主张先上战场。......华为公司也是在作战中组建起来的,我们的干部是他们自己打上来的,不是选拔上来的。” “主干清晰,末端灵活”是华为流程的指导思想,也是华为拓展不同市场精炼的总结。 2006年,华为苏丹代表处输掉了移动通信网络招标竞争,痛定思痛,他们组成客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式,提供给客户一揽子解决方案,之前的点对点被动响应客户转变成了面到面主动对接客户。始于苏丹的“铁三角”,形成星火燎原之势,在华为公司业务开展的各领域、各环节广泛应用。 华为经常用虚拟销售额的办法鼓励新产品销售。新产品难卖,如果卖100万,算你完成了400万的销售任务,这样就平衡了卖新产品吃亏的问题。双算也是扶植新业务的一种实用方法。如,服务业务通常都要搭着设备去一起销售,采取双算方式,服务经理也有销售任务,他会和设备销售经理勾兑,这个压力传递出去,服务收到钱的可能性就大大增加了。 学习型组织是华为最根本的竞争力,也是华为能够不断适应新形势,甚至跨越不同行业的核心秘密。一个公司的成长,在小公司时期主要靠斗志和具体办法,到了一定的体量,就逐渐靠流程、势能运作。与一般公司相比,华为早期就很注重销售实战经验,把一些重要的步骤固化成套路,在实施环节上做到精细化,这样项目销售的可控性大大增强,实现由偶然向必然的牵引。 比如,上世纪90年代后期,华为总结出“一五一”销售基本套路。“一五一”工程是华为销售电信设备最基本、最小的一个流程。具体意思是:一支队伍、一个资料库、五种销售动作--参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访(经营管理研讨会)。 搞销售可以通过建造流程、优化流程提升效率。通过这些流程步骤,让销售人员有正确的事情可做,不至于胡子眉毛一把抓,抓不到工作重点。“一五一工程”就是传播信息、让用户相信的具体做法。因为销售的本质是通过信息传播建立信任,价值包括你的产品价值、方案是否具有可行性、经济性、性价比等。通过活动创造与顾客更多的接触点,才能够传播价值。 但对销售来说,最好使的还是招法,而不是流程,而招法里最重要的是做得最好。在接触点上,只有做到信息饱满、比竞争者更有优势,传播的价值才会打动用户。比如,邀请客户参观公司是营销常用方法。华为的过人之处在于每个环节做得特别好,对手很难做到这么细致。这就好比考试,对于所有学生来说,课本、大纲、复习资料都是一样的,但华为就是“学霸”,能将知识吃透,考的分数就高。举个最简单的例子,当客户经理陪客户吃完饭,陪同客户走出餐厅时,他会按一下手机上礼宾司机的手机,并不用接通,司机就知道客人快要出门了,便将车子人附近缓缓开过来,客人到门口,车了也刚好停下,司机会像接待外宾一样,下车给客人开门,整套流程下来,会让客户感到非常专业。 激励是最关键的管理方法。不同的公司激励方式不同。如华为和阿里,销售能力都非常强悍,但各有特点。华为早期进入了一个订单量巨大、利润丰厚的行业;阿里早期业务根本没有需求,形同讨饭。华为的行业适合团队作战,阿里面向众多的小微企业,适合个人地推。迄今两家公司仍保留着初期的特点,各自还是在自己擅长的销售方式上表现突出。华为擅长抢大项目,阿里擅长小微企业的渗透;华为陆军能力强悍,阿里空军凶猛。与此相对应的,两家公司的激励方式也不一样,华为不搞提成制,而阿里就采取了提成制。 销售的激励方式具有随行就市的特点,这就意味着不同公司的销售方式、激励方式不需要完全创新,因为完全创新往往挂一漏万,而行业形成的方法则是经过自然选择的,比较具有可行性。但要做得好,仅仅随行就市不行,还需要更精细化,在主干稳定的情况下,细枝末节要经常调整,以符合实际情况。比如,销售电信设备在空白市场和优势市场上难度完全不同,考核和激励方式必段要考虑到市场的难易程度,每年做出合适的调整,才切合实际。 在中国,饱和攻击营销法屡屡成功,主要是中国存在一波接一波的红利。过去几十年,各种各样的红利非常多,最后的赢家总是当初投入最凶狠的公司。 对于营销而言,红利主要有营销工具性红利和产品创新性红利。前者最典型的例子是1995年开始的央视广告标王大赛,抢到电视广告的机会即是赚到。后者如十年前功能手机切换到智能手机,业界重新洗牌,谁抢到智能手机这个机会,日后就黄金万两。 作者认为华为销售最主要的特点是:既要多产粮食,又要增加土地肥力。第一年种不同种类的作物,对第二年土地肥力影响是很大的,比如豆子的根瘤菌有固氮作用,所以种完豆子,第二年再种其他作物会长得很好;种高梁则相反,高梁太能吃肥。所谓增加土地肥力是指销售要像种豆子一样,而不是种高粱。在2B销售中,很多都是大订单,客户经常会提出一些个性化要求,销售为拿下订单,明知难能兑现,也会答应再说。华为用了几年时间整治乱承诺问题,重信誉的口碑就逐渐树起来了。竞争对手还在竭泽而渔时,华为已开始着手增加土地肥力。 提高销售成功率有两大途径:一是提高营销强度。二是降低成本,把利益出让给顾客。前者代表公司是华为,后者的代表则是淘宝。这两种途径的斗争一直在持续,并相辅相成演化出各种各样的销售方法。 相比人力资源和财务管理,营销缺乏普适性的规律,各个行业、各个公司、各个阶段的营销方法都差别较大。 根据华为和许多公司在各行各业的实践,作者发明了一个新的营销方法论--OVIT模型。OVIT模型即机会(Opportunity)、价值(Value)、信息(Information)、信任(Trust)。核心就四句话:机会是关键,价值是基础,信息是手段,信任是目标。机会是关键。 抓机会是商业的本能,是销售员的本能。1998年任正非反复引用“机会窗”一词,突出了机会的销纵即逝的特点,窗口打开了,你可以进去;关闭了,机会就没了。“蓝海找场景,红海找卖点。”价值是基础。 产品价值可以分成客观价值和主观价值。企业经常忘记的一个基本事实是它的产品有可能是没用的,产品价值必须由用户来判断,价值要在销售中得到确认或者否认。不要机械地把价值理解成有用,而要理解成顾客肯掏钱购买。正是因为产品具有主观价值,营销才有空间。营销就是争取顾客的主观意识、强化产品价值的过程。所有能随身携带的东西基本上都有品牌溢价;外显性、可以让别人看到或知道、起到彰显身份的的产品,具有可谈论性的产品一般也都会获得品牌溢价。信息是手段。 所有的销售都需要传播产品信息并连接目标用户。不同产品有不同的销售方法,如开店、上架、打广告、陌拜、驻点销售、召开产品发布会和推介会、举办招商活动、让用户试用等,这些销售方法的核心都是传播信息。接触用户而不传播信息,等于是浪费了接触机会。华为会在这个目标指引下突出相关工作,如请客户吃饭时,销售员有时会带上投影仪,利用饭前、饭后间隙时间放几页幻灯片介绍产品。信任是目标。 销售的所有努力都是为了让用户相信。销售不仅要多创造机会接触用户,还要在有限的机会中获得用户的信任。顾客在购买低介入度产品时,只需要相信产品质量即可。在高介入度、金融较大的项目中,用户相信的不仅仅是产品,还包括销售的人。在大型项目中,客户关系很重要就是这个原因。只有消费者相信了,才会成交。任正非说“什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 正常情况下,销售成长会经历苦苦死磕、良性循环、势能销售三个阶段。最初没有任何基础,只能一单单地苦苦死磕;有了一定的样板、信誉后,就会有很多顾客重复购买,开始良性循环;最后形成一种势能,新顾客会顺着口碑找上门来,主动购买产品。“最好的销售,一定靠势能”。在这过程中,要懂得促进积累效应。 作者举例,他1997年到华为之前,在其他公司做销售时丢掉了几个校园网项目。到华为后才知道若拿下一个项目,交付后用户也满意,应该顺势搞一个现场发布会,请人站台,为该项目背书,再请一些目标客户现场参观,这样后续才能拿下更多的项目。华为的销售人员懂得积极、主动、充分地去挖掘前期销售的价值,如,将销售成功案例印成宣传彩页等,这是华为能获得指数增长的秘密。 我通读了全书,但只撷取了部分自己阅读时有所感触的片断。 本书书名与内容不是很吻合,饱和攻击营销法只是其中的一小部分,却是本书的一大亮点,以《华为饱和攻击营销法》为书名,有以偏概全之嫌,但以此突出亮点,也不失为聪明之举。 作者对饱和攻击营销法的阐析分散在几处。我重点了解了什么是饱和攻击营销法,在深入学习了其组成要素、基本原则之后,将其做了些许整合,这更加深了我对饱和攻击营销法的理解。 成功经验并不是放之四海而皆准的。不管学习什么经验,都要看它当时所处情境、前提条件、隐含假设等。如果忽视了这些,一味地照搬照套,必不能成事。饱和攻击是有隐含条件的,那就是预期市场空间会扩大。在中国,激进营销基本上都能战胜谨慎营销,这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。当一个业务处于上升期,发动饱和攻击是最佳时机,一旦市场空间被填满,格局确定,市场增长到了天花板,饱和攻击就不再奏效。这一点一定要切记。 拜中国超大规模市场所赐,各行各业在初期,几乎做好市场营销,就能获得可观成长,这也是为什么在市场初期,营销派对技术派能大获全胜的原因。而现在,“低垂的果实”已被摘尽。若还想有好的收成,就必须增肥力、造梯子,要付出更多的心血和辛劳,这都在考验我们的决心和意志、睿智和韧性。

席卷式的市场营销就是靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润,迅速占据市场份额


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