前人的思考，我们的阶梯。
不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。
你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。
人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入。——沉没成本
得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦。——损失规避
消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。
零售的基本逻辑，是流量成本。
用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。
边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。
每一件事情背后，都有其商业逻辑。
投入越多的劳动或者情感的物品，越容易高估它的价值。
贵不是目的，能炫耀才是。
比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。
对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。
你的每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。
交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
未来企业规模会越来越小。
真正的辩论，不是高喊口号，而是优美的逻辑思辨。
要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。
学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。
你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。但也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。
到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。
资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。
一件商品的价值，有理性的使用价值部分，也有感性的情感价值部分。理性价值部分，原材料成本占比会很高，而感性价值部分，可以被认为是一种虚拟产品，所以“边际成本”很低。
对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕。
金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。
越是在高速变化的时代，越要回归本质。
金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。
做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。
没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。
品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。
不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。
品类价值，也就是我和别人不一样；
品位价值，我比别人更显得你有档次
品质价值，我的质量是最好的。
在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。
满足最长尾的需求里，最大众的痛点。
你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。
产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。
千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。
不断互动，收集反馈，快速迭代，让产品“长”成用户需要的样子。
创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。
明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。
低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。
给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。
价钱，是商品的成本，到你心理价位中间的尺度，最终更接近哪一端，是一场有关定位、人群、心理等等的商业博弈。
不能成为品类第一，就创造一个新品类。
有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。
定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。
从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。（独特销售主张）
虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。
激励题到最后，都是数学题。
用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；
用利润指标，衡量是否大出血式销售；
用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；
用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。
离消费者越近，越有竞争优势。
你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。
口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。
好产品的直接标准，那就是：好到用户忍不住发朋友圈。
重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标。（客户终生价值）
虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。
抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。
科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。
政策的变化，是商业变化的一个重要变量。
汇率的改变，可能会影响外贸生意；
人口结构的改变，可能会影响制造业成本；
利率的调整，可能会影响固定资产投资；
四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣。
关注人们消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。
抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。
当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。
要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。
商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。
在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。
越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。
当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。
大部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。--李开复
未来，你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。--安德鲁
人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。
多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
人们都以为自己足够理性，但其实，人很容易受影响。人脑的大部分决策，都是在很短时间里，靠直觉、情绪、惯性这些驱动机关作出的。
微观经济学是从个人、企业的观点分析商业行为，宏观经济学则是从国家层面分析探讨商业行为，学会站在更高的角度看问题，能让你提早看清未来方向，对自己和公司发展方向的把握更加精准。 学会从宏观经济的角度看问题，提前知晓未来趋势，是抓住时代机遇赚大钱的重要法门。
本质上，所有创业的前提，是你创新地用更好的方法帮助客户解决了问题。没有创新的创业，就是耍流氓。
产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。营销，是提高客户对你的优先选择概率。渠道则是让消费者想购买时就可以买到。
经营企业，就像是推巨石上山。做产品，是把这块千钧之石推上万仞之巅，产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。
外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。
方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。--德鲁克。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。--彼得·德鲁克
公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。
化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。
作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。
激励水平 = 可能性 x 渴望度。
相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。--阿尔伯特·班杜拉
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。
松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。
公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。
成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。
宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。--拿破仑
今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。
一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。
两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。
更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。
诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。
不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。
雷军：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
懒，是因为勤奋到没时间。
不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误.
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。
有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。
没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。
员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。
如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。
内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。
对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；
对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；
对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；
对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；
对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；
对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。
负能量的朋友，他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。
沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。员工和公司之间，是一种“联盟”关系。
物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。
不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。
权力不是职位给的，权力是员工给的。
膜拜是种动力，恐惧是种压力。权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。
你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。
从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。
除了教练之功，管理者还要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。
不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。
保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。
你指挥自己能力有多强，你就能成为多优秀的个人；你影响别人的能力有多强，那就能成为多强大的管理者。
手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。
抓大、放小、管细。
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。--泰勒
当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。
目标管理，先于绩效管理。
企业的使命和任务，必须转化为目标。
很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。
把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
画面感越强，越能激发憧憬。
没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。
CEO必须对行业的未来有个预判。
跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。
在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。
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谈到快乐，销售者想到的首先是钱，最经典的对白是：“没钱哪有快乐?”研究表明，人们的快乐指数随着其收入水平的提高而上升，比如，以不同地区和不同文化分割，北欧国家的收入最高，它的快乐指数也最高，其次分别是几个英语国家美国、英国、澳大利亚和爱尔兰，再有就是印度支大陆地区、非洲，可是非洲并非排在最后的国家，排在后面的还有南欧和西欧(法国、意大利和西班牙)。最后一个阵营是东亚(包括高收入国家的日本，韩国和中国)。对销售员进行系列的销售技巧培训也是相当重要的。时代光华网站包含了众多销售技巧培训课程，经过学习实践，可以更好的提高销售业绩。总体而言，在收入水平非常低的时候，收入与快乐之间关联度更为紧密。但尽管如此，在影响个人快乐的所有变数当中，收入决定快乐的比重仍不超过2%。在同一个国家里，钱多快乐多这种正比关系会逐渐地消失。比如，从1940年到1998年，美国的人均收入翻了近4倍，然而感觉到快乐的人占总人口的比率平均都维持在30%上下，且没有表现出任何上升的趋势而在日本，1958~1988年间人均收入增加了5倍还多，可是平均快乐人口比率是59%，也没有上升趋势。事实上，在富有和快乐之间，如果存在任何因果关系的话，似乎也是快乐带来经济增长，而不会相反。
快乐其实很简单，快乐包含两个层面的意思，首先是满不满意，其次是高不高兴。“见到你我很高兴”，并不代表我满意“你的服务我很满意”，也并不代表我高兴，这都不是真正的快乐，真正的快乐包含满意和高兴两层意思。快乐很难衡量，也难以做比较，个人快乐与否完全依赖于自我感受。但营销者必须明确的是：快乐才是人类生活的终极目标，快乐贯穿营销的始终!针对企业里的员工都可以考虑开通时代光华ELN网络学院，给员工提供一个很好的学习平台。
营销者自己首先必须是快乐的。中国7000多万营销者每年淘汰率高达25%，营销需要业绩，需要激情，但更需要快乐，没有快乐的营销者，基本就等于没有业绩和激情的营销者。对于营销者，快乐是从心灵深处才能打开的一扇门，你自己不想快乐，没有任何人帮的了你。营销者快乐的基因只有一个，你自己喜欢营销，你为影响别人而快乐!你因为营销而快乐!把自己无法获得快乐的营销继续下去，那滋味就如同一个人咀嚼蜡烛，是世界上最伟大的浪费之一!
顾客必须是快乐的。美国就业增长率最高的城市不是纽约，也不是芝加哥，而是赌城拉斯维加斯。在这里，既没有轰隆作响的工业，也没有一掷千金的金融业，甚至也没有如日中天的IT业，有的只是娱乐业，娱乐给人快乐。依靠“超女”红遍2005年的蒙牛正力图进一步扩大自己的领先优势。蒙牛的这次噱头是，打算联合央视做秀，在全国58个城市家庭范围内寻找“玉树临风的爸爸、冰雪聪明的妈妈、鬼灵精怪的小宝贝、漂亮的表姐、幽默的表哥、七大姑八大姨……”他们在寻找什麽呢?他们在寻找快乐!快乐对于顾客，就是一个舞台，一个用来让顾客自己跳舞的舞台。
员工必须是快乐的。你真的管理过每天愁眉苦脸的员工吗?如果有，那麽你能工作到现在，真是一个奇迹!因为员工也是你营销的对象，他们同样需要快乐，你也许会相信奇迹，但你千万不要认为一群郁闷的员工，可以为你带来快乐的顾客。快乐对于员工，其实是一个氛围，一个与众不同的氛围!你永远找不到最优秀的员工，但你能找到最适合的员工，适合什麽呢?适合那个氛围!一个适合的氛围让员工快乐!
从快乐的角度讲，对于销售导向的企业，从销售到营销的跨越最基本的条件就是：拥有一个空杯的心态。一个杯子里面已经装了半杯啤酒，你怎样才能让这个杯子里装满纯净水呢?无论你把啤酒喝掉还是倒掉，总之杯子空了以后，才能真正装进去新的东西。你总是想着顾客忠不忠诚，员工忠不忠诚，抱着那销售的半杯啤酒不放，你就永远没有快乐，营销的大门也会始终对你紧闭!
公益营销的基础是从事公益活动，公益活动的定义是指活动的目的旨在提供人类福利和增进公共利益，它包括提供有形的财物或无形的劳务，对他人表达善意，对社会做有意义的贡献等等。企业资助公益活动是指以企业名义，用提供金钱，实物或实务等方式，主办、参与或协办上述的公益活动。
企业通过这些活动，不仅能够增加社会的公共利益，而且能够使公司的形象增强，很多大公司在制定长远战略时都将公益事业作为一项重要内容来考虑，从这一点上来看，公益事业作为企业经营策略的一个不可忽视的组成部分、作为树立企业品牌形象的一项重要举措。 企业开展公益活动应该从利人与利己两方面考虑。企业不仅要对社会作出回馈，同时也要考虑自身的利益，企业获取利润对社会是有贡献的，有了利润企业才能回馈投资人、员工，缴纳税金给政府，供应商才能从你那里获取他们的利益，诸多利益相关部门能从你企业中得到利益，也就是说，获取利润是企业作为一个组织存在于社会的理由。所以企业在开展公益活动时不仅要考虑社会效益，也要考虑企业自身的效益。而开展公益营销其目的之一也是为了能够增加企业的效益。
一个良好的企业需要有出色的利润与良好的公众形象，企业不能只顾自身利益而忽视社会效益，也不能不顾自身利益用企业的钱去盲目回馈社会。总之，社会公益活动、促销活动都是企业发展中必不可少的活动，两者不能相互替代，各个企业要根据自身情况找到两者之间的平衡点。 公司对社会公益的投入，也常常可以帮助维持老顾客的支持，以及加强与老顾客的联系，在竞争激烈的市场中，公司的产品也可能脱颖而出，公司与整个社区的联系，也因而更密切，有更好的回报。
当公司的产品或服务，是广大的消费者都会用得着的类别，公司就需要用有广泛影响的公益项目，吸引消费者的注意和支持，在竞争剧烈的市场中获取一显著的地位。例如公司捐赠的项目是顾客心目中认为重要的公益事业，那么得到他们的注意和认同的工作，便可事半功倍。
跨国公司从事的公益活动作为大范畴公关中的一部分，出发点并不是单一的。与本地企业有所不同的是，跨国企业要在当地站稳脚跟，必须逾越民族、文化等方面的鸿沟。从事公益活动，是跨国公司融入东道国，在当地生根开花的重要举措。无论是对于政府、消费者、潜在消费者或者是大众，公益活动都能极大地拉近与他们的距离。 1、正确理解公益营销。
英特尔全球副总裁简睿杰认为：“企业开展的公益活动与促销活动一般都会给社会带来利益。企业将自己一部分利益回馈社会开展各种公益活动，不仅满足了社会公益活动中对资金的需求，同时企业又将良好的企业道德、伦理思想与观念带给社会，提高了社会道德水准” 。企业既不能“为了公益爱心而公益”，也不能“为了商业而公益”，公益和商业必须是互相呼应并互相支持的。公益中国爱心满世界行动既是表现企业社会责任的最好方式，也是赢得政府认同、打造企业品牌影响力的有效途径。而出色的商业化运作则使得公益赞助变成一种社会受益、企业有利的双赢行为，并使企业有动力有能力不断进行循环投入。在中国的传统思维中，做好事不留名是一种最高尚的道德情 *** 。受此思维影响，有的企业家在进行公益赞助时，纯粹只考虑到尽一份企业的社会责任，而没有想到如何让公益赞助变成一种双赢的结果。而有的企业家则走向另一个极端，急功近利，弄虚作假，一切只向钱看，一切均以商业利益来权衡，最后把一场公益活动，变成一项闹剧。实际上，公益营销必须进入一个完整的链条才能获得长足的发展，即，通过公益活动，企业为公众创造利益，从而使公众对企业更加认可；而公众对企业的认可，使企业获得了更多的销售机会，从而企业获得成长；而企业在获得成长的同时，有更多的精力与财力承担更多的社会责任。
2、确定符合企业品牌战略的公益主题，并与企业实力及资料相匹配。
品牌传播的“项链理论”告诉我们：所有传播推广都必须围绕一个核心去运作。品牌核心理念及战略一经确定，便要持续不断地进行传播，所有的传播动作，包括公益活动，都以此为主线，保证企业主题的统一性及连续性。在世界500强中，“营销学宝洁，公益学安利” 已成为了共识。在“有健康才有将来”的理念下，安利自进入中国以来，一直是全民健康和运动的积极推动者。安利在公益方面主要选择三个主题：“倡导健康”、“关爱儿童”和“致力环保”。如“倡导健康”有“纽崔莱健康跑”活动；“关爱儿童”有 “安利名校支教”活动；“致力环保”有 “哪里有安利哪里就有绿色”的“种植安利林”活动以及赞助南北极科考和清扫珠峰的“登峰造极促环保”活动。
3、要能顺大势，把握时机。
当社会出现重大事件或重大事故时，政府、媒体、公众对事件的关注度是最高，如果企业能够在第一时间主动行动，必然引来更多公众关注与媒体报道，从而达到四两拨千斤的效果。在5.12大地震中，王老吉果断捐赠一个亿，赢得国人感动，满堂喝彩，纷纷抢购，以示支持；而万科却因王石不合时宜的言论陷入“捐赠门”漩涡，之后虽有1亿元的援建，但公众仍不买账，称“无论你抓过了多少山头，你也爬不过汶川的坟头”；而一向注重公益投入的一些跨国企业，也因行动迟缓备受诟病，“跨国铁公鸡排名”广为流传，以至于商务部不得不出面以正视听。益佰制药在2008年开展的“让圣火永不熄灭——我们的奥运全民健康大行动”的活动，以调研“奥运究竟为中国留下什么”为主题，请最美火炬手金晶做形象代言人，在全国十大城市展开，上百万人参与，并最终发布“奥运财富报告”，多家中央机构支持，数位国家领导人签名或致辞，地方政府领导参加，声势浩大，成绩裴然。
4、确定有良好声誉的NGO组织作为战略合作伙伴。
赞助什么项目，赞助多少，何时赞助，与哪个公益组织结成战略合作伙伴，必须考虑充分，把握得当。一个得力的NGO组织，其良好的声誉及出色的效率将让你事半功倍，既让公益落到了实处，也让企业赢得了形象。
5、急政府之所急，赢得政府的赞许。
可口可乐在中国赞助了规模最大的公益活动——希望工程，1993年至今已在中国捐建了52所希望小学、100多个希望书库，使6万多名失学儿童重返校园。而摩托罗拉也为此持续投入了十多年，先是建立摩托罗拉希望小学,然后让更多的员工以志愿者的身份加入进来,继而推动教师培训。
6、贵在坚持。
公益营销是企业战略的一部分，而不是做一两次“好事”。在摩托罗拉，企业公益都有一个长远的目标和一个具体的战略规划，对于项目的选择有一套完善的评估体系。在中国,教育和环保项目是摩托罗拉投入的重点。在前期选择公益项目时,摩托罗拉首先要考虑这一项目是否具备可持续性和可发展性。 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，宝洁建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人向有需要的地方伸出援助之手。依靠着这种积极、主动、持续的公益赞助，宝洁在全世界建立起了良好的品牌美誉度与强大的影响力。扬子江药业作为一个以“护佑众生，求索进取”为使命的大型医药集团，将拥军这一公益活动作为企业公益的核心，将企业的使命和人民军队护佑人民良好结合起来，是社会责任感与企业发展的高度融合的最佳公益战略。而2007年8月1日，在建军八十周年之际，扬子江药业开展了“英雄母亲检阅英雄儿女”的活动，三军仪仗队以最高规格迎接了来自全国各地的英雄母亲，得到了媒体、公众、政府、军队等各界的密切关注，将扬子江药业的企业社会责任形象推到了高潮。
7、做好传播，策略先行。
公益营销是一个整体系统工程，贯穿整个营销环节。公益营销的实施，必须整合企业本身的资源，通过具有吸引力和创意性的活动，使之成为大众关心的话题、议题，成为具有新闻价值的事件，因而吸引媒体的报道与消费者的参与，使这一事件得得到传播，从而达到提升企业形象，促进销售，达到营销的目的。
迈克尔·波特指出：“企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响，而实质上，则应该集中于公司竞争力的增强”。现代公关之父艾维·李也指出：“一个组织所做的有益于社会和公众的事情，最终必将有益于该组织自身。”。我们完全有理由相信，随着公益营销越来越成为企业竞争战略的重头戏，公益营销将进入越来越良性的循环状态：公益做得越好，企业做得越强；企业做得越强，公益做得越好。 企业参与公益事业可以选择的具体手段有很多。
1、公益事业宣传：以促进公众对某项公益事业的了解和关心以目的，采用提供资金、非现金捐助或者是其他的企业资源，或者为某项公益事业的募捐活动，参与或为志愿者招募提供支持。
2、公益事业关联营销：企业并没有承诺一个精确的捐赠数额，而是基于产品销售额或者一定比例的营业收入来捐助某项公益事业。
3、企业的社会营销：企业在自身战略（整体发展战略、具体的产品战略、营销战略等）的指导下，支持一项行为改善活动的策划和实施，以达到改善公共健康、公共安全、环境保护等目的。
4、企业的慈善活动：企业以现金拨款、捐款或者非现金的服务直接捐助某个慈善机构或某项公益事业。
5、社区志愿者活动：企业支持和鼓励企业的员工、分销商、零售商等合作伙伴奉献他们的时间来支持当地的社区组织和公益事业。
6、对社会负责的商业实践：企业自觉履行企业公民责任，积极地开展符合社会发展趋势和潮流、符合社会道德、符合公众利益要求，以及改善社区福利和保护环境等一系列的内部和外部活动 没有效果评价的营销体系是不完整的。公益营销效果评价的基本任务之一，就是通过对各种评价指标的研究来定性或定量地确定公益营销的综合效果，评价指标的选取在很大程度上决定着综合评价的效果。因此，建立一套科学、系统的综合评价指标体系，是进行公益营销效果评价的重要前提。
1、企业公益营销绩效评估的必要性
公益营销绩效评估的的重要价值在于，通过对活动作出全面评估，总结经验教训，建立工作档案。要通过每一个筹款项目的运作，与公司和捐赠人建立“伙伴”关系，拓展人脉，并根据企业和捐赠人的行业特点，对今后的“公益营销”提出策略性意见，为未来的合作打下基础。要对本机构工作人员的营销业绩作出评估，运用内部激励机制，鼓励创新实践，保持机构的活力和创造力。
2、公益营销绩效评价体系的特征及构建原则
通过相关学者充分研究、借鉴国际经验和对国内企业进行全面深入的实际调查，得出公益营销评价体系应具有以下特征：1）综合性；2）战略性；3）可行性；4）关键一致性；5）国际可比性。
公益营销绩效评估体系的建设要遵循一些必然规律，在实际 *** 作中就表现为评估体系构建必须遵循的原则，主要概括为以下几条：
1）客观公正原则
绩效评价体系涉及诸多因素，这使得绩效评价体系更为复杂，也使绩效评价更容易产生主观偏见。因此，在评价企业业绩时，评价者必须以超然独立的立场和精湛胜任的能力加以判断，要能以客观的立场评价优劣，公平的态度评价得失，合理的方法度量营销业绩。
2）科学合理原则
一个有效的绩效评价体系的设计，必须反映出公司的特征。公益营销绩效评价指标体系既要沿用原有评价体系中的一些指标，又要将反映利益相关者利益要求的指标纳入其中，某些难以量化的指标应寻求科学的方法加以处理。
3）简明适用原则
传统绩效评价体系显得过于简化，现代的一些评价方法未将相关利益主体的需要纳入体系。但如果在构建社会责任绩效评价指标体系时面面俱到，制定出许多高深而又精密的指标，必然会导致评价者无所适从。所以必须在考虑各方利益的同时尽可能找出本质的东西，制定出一些关键的可 *** 作性指标。否则，评价系统便不能为组织成员所认同、所接受，那么评价体系必然不能得到遵守。
4）服务目标原则
企业存在的目标是绩效评估服务的指向，即企业的目标是协调了各利益主体利益要求的企业价值最大化，则指标体系的设计要能从对影响价值最大化实现的几个关键因素的评价中，发现阻碍目标实现的因素，为经营决策提供详实资料。
5）系统优化原则
采用系统方法，由总指标分解成次级指标，使体系的各个要素及其结构满足系统优化要求。此外，评价指标选择的一般遵循SMART 原则。SMART 原则即：第一，绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的引导性；第二，绩效指标必须是可衡量的（Measurable），要有明确的衡量指标；第三，绩效指标必须是可以到达的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第四，绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门任务及岗位职责相联系；第五，绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即应有明确的时间要求。 国内开展公益活动的企业虽然很多，但是公益营销做得好的企业却并不多。与国外企业相比，当前国内众多企业在利用公益营销的机遇方面意识不足，手段方面利用不当，管理上缺乏战略性、规范性。少数企业通过对企业所处环境、企业自身特点的综合分析，选择了正确的合作方式，最终达到了预期目的。但是事实是更多的企业遭遇了失败。总而言之，相比外国企业，我国企业在利用公益营销的意识方面、实 *** 方面均有相当大的差距，存在着不少误区，以下展开详细阐述。
1、公益营销意识的缺失
企业公益营销的意识缺失源于传统观念的束缚。在中国的传统观念中，“做好事不留名”是一种高尚的道德情 *** ，受此影响，一些企业在进行公益赞助时，只考虑尽一份社会责任，而根本不想如何让公益赞助取得一种双赢的效果，缺乏对公共关系的理解。由于公益营销意识的缺失，在企业开展各种营销活动的过程中，往往对蕴含着公益营销的机会缺乏应有的重视，直接导致企业开展公益营销活动的介入程度相对较低，难以发挥出应有的效果.在企业的对外宣传与影响力传播上，大多数企业只懂得选择广告的手段去进行，对于公共关系的作用缺乏足够的认识，这也造成企业很少将公益事业作为一种营销手段去运用。
2、公益营销战略的缺失
企业对公益营销在意识上具有很大的片面性，而且从某种程度上说，缺乏一种经营的意识，导致消费者把跨国公司视为国内公益活动的主力军，而事实并非如此。其实，国内企业尤其是民营企业是中国公益和慈善事业的中坚力量。这种认识上的巨大反差恰好说明了中国企业公益营销战略的缺失。
3、公益营销手段的缺失
在公益营销方面，国内企业缺乏系统性与战略规划。一些企业对公益营销的理解，就是拿出一笔钱来做公益活动，用更大一笔钱宣传公益活动，然后得到十分丰厚的收益。实际上，这仅仅是一种事件营销，其目的是通过公益活动和公益事件形成新闻爆发点，然后进行放大，这并不能达到营销效果的最大化。因而企业必须制定公益营销的战略与规划，着眼于长远而非眼前。由于公益营销投入的周期比较长，往往短期内并不能产生明显效果，需要克服急功近利的思想。 正如一个硬币有正反两面，公益营销也不是完美无缺，其有益也必有弊。尽管公益营销不论给企业还是非赢利组织都可能产生积极的影响，但这种营销战略在实际的应用中也存在着很多潜在的风险。无论学术界还是企业界对公益营销的使用都还是存有一些疑虑，这也导致了一些企业迟迟不敢开展公益营销。
1、消费者认知风险
公益营销活动自它产生起，尽管大量的调查报告显示企业从事公益营销活动受到大多数消费者的支持，也总有一部分不同的声音，他们认为企业只是在炒作，对企业的动机和承诺表示怀疑。例如，农夫山泉“饮水思源”的广告开播以后，围绕农夫山泉的争议就一直不断。矛盾主要集中在：“用贫困山区的孩子做广告，是不是有悖于情理”，“为什么热心公益的企业反倒挨骂，被说成伪善”，“每喝一瓶水捐一分钱，是不是少了点”等等。
2、财务风险
由于公益营销的资金来源于企业的营销预算，故而会减少其他营销活动的市场预算；如果由于选择不慎或者 *** 作不当等原因与某些不能为企业带来增效的公益事业合作，则会带来资金浪费。另外，企业开展公益营销活动要求企业以及合作伙伴建立可靠的跟踪系统，这意味着其将花费过多的人力物力。再者公益营销活动的社会贡献难以测量，这些都会增加企业的财务风险。
3、法律风险
公益营销的广告通常以公益活动的正当性来赋予产品善良的外衣，强调“献出你的爱心”、“帮助社会上有需要的人”、“扶贫”、“希望工程” 等等煽情的字眼，从而吸引消费者。我国《反不正当竞争法》并不明确规制此类行为，但是这种对消费者干扰的行为严格来说也是一种贿赂行为，它利用的是群众的道德心理，使本身并不出众的商品也能为消费者接受、选择。它们不是通过降低成本、提高质量等参与竞争的，而是扭曲了市场竞争的关系，违背了正当竞争的原则。在一些论坛上，不满这种营销方式的网友们称之为 “道德绑架”、“道德敲诈”、“慈善炒作”、“慈善搭台，销量唱戏”等等。如果单纯考虑对产品或服务的选择，消费者未必会选择该产品或服务，但该企业的广告宣传却让他们有一种“不购买就等同于没有爱心”的感觉，购买时就不是完全心甘情愿的。
最后，公益营销这把双刃剑也给消费者带来了风险，表现在消费者可能因为捐赠企业夸大其在公益项目中的慷慨而受其误导或者误以为某公益事业参与了捐赠企业的商业 *** 作。消费者也可能发现其捐赠的资金并没有用在公益机构最初宣传支持的公益活动上或遭滥用等。
总之，对公益营销的争论最终起决定作用的还是消费者，他们的偏好和选择将最终影响到公益营销这种营销战略能否成。消费者的态度将直接影响企业的行为，直接决定企业能否从中获利。
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