阿米巴经营

阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。

作者简介

他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

关于本书

《阿米巴经营》这本书是由著名的企业家稻盛和夫创作的，稻盛和夫用了40年的时间创建了两家世界500强企业，曾经一度受到4000多名经营者追随，也曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

在京瓷公司成立5年后，也就是1964年的时候，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创了一种阿米巴经营方式。“阿米巴经营”理念及管理方式，也被誉为“京瓷运营成功的两大支柱之一”。

-核心内容

稻盛和夫从阿米巴经营的起源开始说起，然后介绍了阿米巴经营的优势和前提条件，紧接着介绍了阿米巴经营的员工教育和阿米巴经营模式的目的，最后向我们介绍了阿米巴的敬天爱人的经营哲学。

一、阿米巴经营由来

其实，阿米巴又称为变形虫，属于原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，它的身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

这让稻盛和夫很兴奋，他决定就用“阿米巴”来形容他的小集体管理，让阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

二、阿米巴经营的优势

“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团的优势所在。

另外，“阿米巴经营”的小集体策略，是一种使效率得到彻底检验的系统。由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。

三、阿米巴经营的前提条件

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。阿

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。

因此，如果发现有比现在更利于发挥出阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而

第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。

四、阿米巴经营模式的目的

阿米巴的目的，就是通过小集体的独立核算经营模式，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。我将通过三点来阐述阿米巴经营模式的目的：

第一、确立与市场挂钩的部门核算制度，公司经营的原理和原则是——“追求销售额最大化和经费最小化”。

如果想要在全公司实践这一原则，就要把组织划分成多个小单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

第二、培养具有经营者意识的人才，根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。

把各个单位的经营权下放给小单元的领导，从而培养具有经营者意识的人才。

第三、实现全体员工共同参与经营，我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

五、阿米巴敬天爱人的经营哲学

推行阿米巴经营模式，不仅要合理划分阿米巴组织，建立经营会计核算体系，更重要的是树立并践行“敬天爱人”的经营哲学。

“敬天“的含义是深刻理解并遵循企业经营管理、人的心理行为的规律。

我们应该意识到，违反社会的规律，靠制度、规范、惩罚、检查等手段硬性改造一个组织或个人，其效果是极其有限的，甚至会以失败告终。

我们需要做的是在深刻认知规律的基础上，合理地利用“善”的部分，抑制或规避“恶”的部分。

“爱人”指爱护员工，把他们当作自己的生意伙伴，通过帮助每个人成功，实现公司经营的成功。

企业除了为股东创造价值、服务社会之外，还要保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。

因此，稻盛和夫将京瓷的经营理念定为：应在追求全体员工物资与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。

“爱人”不仅指上级对下级的爱护，也包含阿米巴组织之间相互扶植。划分阿米巴组织之后，为了实现各自最大的经营利益，阿米巴之间有时也会出现竞争。

如果阿米巴之间不能互帮互爱，就不可能发挥公司整体的力量。

面对内部竞争和冲突时，不执着于嗔、贪、痴、慢、疑等想法，而是想想"作为人何谓正确"，根据"具有普遍性的，正确的为人之道"来做出判断，也许心中的魔障就自然消失了。

将“爱人”理念再升华，就包含着企业对社会和客户的爱护。企业用优质的产品和服务为客户创造价值，自然会赢得客户的信任和尊重，自身也能获得良好的业绩。

我们知道美国对于那些不听从他命令的国家，往往就是实行制裁手段，要么就是使用暴力，在1979年时美国制裁了日本京瓷企业，而作为京瓷的商业领袖者，稻盛和夫在面对美国的制裁时并没有选择退缩，或者说是跪着把钱占了，而他要堂堂正正的站起来也把钱挣了，于是他为公司定下了策略，自主研发做到极致，成功的完全摆脱了美国在于一些技术上的压制。

稻盛和夫绝对算是近几十年中最优秀的企业家之一，是少有的能够把主题深化的商业领袖，很多人经常不厌其烦地述说自己成功的世界，好像一直在成立自己的事件当中，有一句话叫做好汉不提当年勇，要提这种商业领袖就不得不提到日本的稻盛和夫，在他整整42年的企业经营生涯中，一手创造了两个世界500强的企业，一个是京瓷，一个是kddI。

当时美国想要制裁日本京瓷，就像如今美国制裁中国华为一样，可是当时的稻盛和夫没有选择妥协，也没有选择跪着去挣钱，而是提出了一个问题，如果欧美国家不再向我们转让技术的时候，我们该怎么办？难道一直要严重的依赖欧美国家的核心技术吗？那就相当于这些欧美国家一直抓住了蛇的7寸，我们只能任他摆布。

当初京瓷公司一直从西欧这些先进国家里面引进技术，这也就使得京瓷一直受助于人，如果美国突然把技术封锁了，那么金子公司一下就失去了方向，相当于自己的命运全部掌握在别人的手里，而这个时候稻盛和夫既没有慌乱脚步，也没有选择妥协，而是带领着带领着代领着继续前进，为公司定下了策略，那就是自主研发做到极致。而最后他做到了，现在京瓷公司已经不需要依赖欧美国家。

稻盛和夫是日本成功的企业家，创造过很多具有传奇色彩的公司，如京瓷公司连续几十年保持10%以上的利润率，只用了10个月的时间挽救了日本航空这家濒临破产的上市公司，还有很多著名的公司如软银都曾经向稻盛和夫请教过经营的策略。他的成功经验有哪些值得我们学习和借鉴的地方呢？

首先，企业经营中最重要的东西，是人心。企业是由人组成的，只有人心齐，企业才能蒸蒸日上。

京瓷的经营理念，把企业员工的利益摆在了第一位：

阿米巴是什么意思呢？

阿米巴经营的三个目的：

制造部分的人虽然意识到要削减费用，但对 增加销售却既不关心，也感觉不到责任，在费用或者成本方面因为大公司的“统账”问题，也基本感受不到对于削减费用的压力。阿米巴的做法是把整个企业划分为若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。比如，按照制造工序划分的原料、成型、烧制、加工等工序，如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。如此，各个部门就如同一个小型企业一样，能够独立核算。 这种做法在京瓷被称为“公司内买卖”，是阿米巴经营的一大特征 。

每个阿米巴都有一个阿米巴长，阿米巴长需要明白做经营，那么久需要了解“ 单位时间核算表 ”，即阿米巴的收入和费用，并计算两者的差额--附加价值，用这个附加价值除以总劳动时间，就是每个小时的附加价值。这样做的目的，主要是为了将市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落。

这点比较像华为的风格，全名持股，即使是任正非，也不过只持有公司 1% 的股权而已

要让全体员工团结一致，首先必须有全体员工都能认同的企业目的，或者叫经营理念。

细分组织，有个三个条件：

主要依靠经营领导人的价值判断，做出公正公平的定价

“螃蟹只会比照自己壳的大小打洞”，公司的规模超不过经营层的气量。

在阿米巴经营中构建组织就是根据这样一条原则：“首先有职能，然后一句职能构建组织”

在细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什么单位核算才能更清晰地看见经营的实态，这才是关键。

适应变化

经营管理部门的三个作用

理想的公司内部规则的制定需要参照以下5条标准：

销售部门和制造部门都是利润中心

每个阿米巴小单位以每一天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断

京瓷会计学的根本就是在会计问题上也要追究本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题做出判断。

一一对应原则：主要物品和金钱流动，表示这种流动结果的票据，就要一一对应地附上，必须做确实的处理

多种确认的原则：所有业务流程中的每个环节，都要有多人员或部门进行多次确认

完美主义的原则：追求完美

肌肉坚实的原则：排除任何不必要的经费开支。

提升效益的原则

现金本位的经营原则：把焦点集中在“现金的流动”上，从而使经营单纯化。

玻璃般透明的经营原则：要把经过财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂，这是很重要的。掌握经营的实态，员工就能产生经营者意识。

三个要点：

为了获取足够的利润而彻底降低成本。也就是说，不采取“成本+利润=售价”这种思维方式，而是认为“售价-成本=利润”

定价即经营 ，领导人必须对销售部门手机来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。

定价与降本联动 ，领导人在决定价格的一刻，就必须思考降低成本的方法，定价与降本联动。

能力要用将来进行时 ，能做到这一条的人就能把困难的工作引向成功。

设定具体的目标

把每个阿米巴都做强 ，阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级

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