会讲故事，你就赢了世界

这个世界上最有影响力的人是谁？

曼德拉？达·芬奇？还是乔布斯？

曼德拉因对抗“种族隔离政策”被囚禁27年，出狱后获得“诺贝尔和平奖”，并当选为南非首位黑人总统，他的影响力有目共睹。

据说达·芬奇的智商高达230，在绘画、建筑、音乐等十几个行业都颇有建树。

乔布斯，更厉害，他“改变”了世界。

而这个问题，恰恰是乔布斯提出的。当时，大家的答案五花八门，乔布斯都摇头回答：“NO” 

最后，乔布斯公布答案：这个世界上最有影响力的人是“会讲故事的人”。

听到这个答案，你肯定会大跌眼镜。我们从小都是在长辈的故事中泡大的，谁不会讲故事？

其实，能讲故事的人遍地都是，“会”讲故事的人才是人中龙凤。就像台湾“最会说故事的人” 许荣哲说的那样：“会讲故事，你就赢了世界。”

今天为大家解读的这本书，正是许荣哲先生力作《故事课》系列第一册。

许荣哲先生曾任《联合文学》主编，获得台湾时报及联合报文学奖、梁实秋文学奖等多种奖项。是台湾著名小说家、编剧、导演。

在罗振宇眼中，许荣哲是一位最适合中国人的故事入门教练。

许荣哲在书中告诉我们：世界是你的，但你必须自己去拿。至于怎么拿？很简单，说一个有影响力的故事。

许荣哲把三分钟、一分钟、10秒钟说一个故事的技巧都教给了我们，如果你还不满足，他还把三分钟说5040个甚至18万个故事秘籍都一一告诉我们。

同时，一鸣惊人的自我介绍术和只需五招就让你红的个人品牌打造术，会让你醍醐灌顶，恍然大悟：原来掌握了讲故事的技巧，在任何场合都会让你如虎添翼，成就不凡的人生。

如果你不信，看完今天的解读，你就会找到答案。

接下来，我们把书中内容分为三个部分带给大家：

第一部分：只要你掌握了讲故事的技巧，任何场合你都可以成为万人瞩目的焦点

第二部分：精彩的情节展现，为故事穿上华丽的外衣

第三部分：用故事打造自己的个人品牌，让你的人生逆转胜

01只要掌握了讲故事的技巧，任何场合你都可以成为万人瞩目的焦点

在这里，我们先说一个讲故事的基础结构：三分钟讲故事法。学会了这个结构，就好像我们已经学会了画设计图，接下来就可以随意变化了。

要想在三分钟内，说一个有头、有尾、有冲突、有转折的完整故事，只需问自己七个问题就可搞定。

第一个问题：主人公的“目标” 是什么？

第二个问题：他的“阻碍”是什么？

第三个问题：他是如何“努力” 的？

第四个问题：“结果”如何？（通常是不好的结果）

第五个问题：如果结果不理想，代表努力无效。那么，有超越努力的“意外” 可以改变这一切吗？

第六个问题：意外发生，情节会如何“转弯” ？

第七个问题：最后的“结局” 是什么？

我们把这七个问题简单总结一下：1、目标→2、阻碍→3、努力→4、结果→5、意外→6、转弯→7、结局。

这七个问题我们也可称为“靶心人公式”。

接下来，我们就用乔布斯的人生，讲一个“靶心人公式”故事。

1、目标：乔布斯的目标是改变整个世界。

2、阻碍：乔布斯是私生子，从小跟着养父母长大。大学只读了六个月，就因家境贫穷不得不辍学。

3、努力：乔布斯看好计算机的前景，但他不懂技术，于是，他和好朋友斯蒂夫·沃茨尼亚克合作，在自家车库里，成立了“苹果”公司。

4、结果：公司一开始运作艰难，直到乔布斯用“你想卖一辈子糖水还是想改变世界”这一句话，把百事可乐的CEO约翰·斯卡利邀请到公司后，再加上不断更新的产品和创意非凡的广告，公司名气渐盛。

这时，乔布斯成为董事长。同年，各种原因销售下滑，斯蒂夫离开公司，董事会认为是乔布斯应该为这一切负责，最终，乔被逐出公司。

5、意外：公司并没有因为乔布斯的离开而好转，反而陷入前所未有的困境，一年亏损10个亿，并且九十天内就会破产。

而乔布斯离开公司后，用实力证明了自己的能力。他成立的计算机软件公司，在市场大火。同时，他收购了皮卡斯动画工作室，不久就因为拍出《海底总动员》等动画片，而名声大噪。

为了让苹果公司继续在市场上生存下来，苹果高层准备拉下脸，一起去邀请乔布斯回归公司。

6、转弯：最终。乔布斯答应了大家的请求，临时担任CEO，并且建立了一个全新的苹果公司，全面翻红，从而正式担任了CEO。

7、结局：乔布斯完成了“改变整个世界”的最初目标。

我们来总结一下三分钟故事法“靶心人”公式：表面上苹果卖的是电子产品，实际上骨子里是在用乔布斯的故事，完成了一个有温度的营销。

也就是大家先从故事里认可了乔布斯这个人，那么，产品就是捎带而来的事情。

接下来，我们再来讲一下一分钟如何讲一个精彩的故事。

一分钟故事法有两种方式，是从“靶心人”公式里拆解而来的。

第一种努力人公式：1、目标→2、阻碍→3、努力→结果

第二种意外人公式：1、目标→2、意外→3、转弯→结局

这两种公式的明显区别是：

努力人像垂直思考的人，目标一旦确立，不管遇到多大困难，都会一直努力下去，不会偏离目标。

意外人比较像水平思考的人，遇到阻碍就会直接更换方向，最后往往偏离了最初目标。

我们来看案例：

“努力人公式”案例：

1、目标：登上世界第一高峰，是主角年轻时的梦想。

2、阻碍：年轻时，因为拼事业，一直无法成行。得了癌症，只有三个月生命，反而有时间去实现梦想了。

3、努力：主角根本没有登山经验，体力又虚弱，登山过程中一次又一次的失败，但主角都没有放弃。

4、结果：最后，主角终于登上山顶，完成了年轻时的夙愿，看着脚下美丽的风景，留下最后一滴眼泪，闭上了眼睛。

意外人公式案例：

1、目标：主角要登上世界第一高峰，并在山顶插旗向政治联姻的富家千金求婚。

2、意外：只差一步就到达山顶时，因为政治和金钱问题和富家小姐在电话里争吵，一不小心跌落山谷。

3、拐弯：从山顶跌落到河里的男主，因为不会游泳，即将溺毙时，被一个正要跳河自杀的女孩相救。一心寻死的女孩救下不想死的男主。同样，不想死的男主也救下了想死的女孩。

4、结局：男主得知女孩是因为不愿被迫嫁给富翁，帮她解脱了困境。最后，男女主角坠入了爱河。

我们来总结一下靶心人公式拆解的“努力人公式”和“意外人公式”：

“努力人”的故事是：因为一次次跌倒再一次次站起来，而令人感动；

“意外人”的故事是：因无法预料的意外，而带给人们惊喜。

看了这三种说故事的方法，大家是不是会大为惊叹：哇、好厉害！先别急，厉害的还在后面呢。

接下来，我们再感受一下10秒钟说一个精彩故事的美妙体验。

乔布斯是大家公认的最会讲故事的人之一。他每次在苹果新品发布会上侃侃而谈，根本不是推销产品，而是用故事来营销一种价值。

乔布斯是讲故事的高手，他可以10秒钟，让一个权威固执的人改变观念。

最经典的莫过于，在苹果公司还是一个寂寂无闻的小公司时，他去邀请名气已经如日中天的百事可乐CEO约翰·斯卡斯说的一句话：“你是想卖一辈子糖水，还是想改变整个世界？”

短短一句话，就是一篇震撼力十足的关于金钱VS梦想的超级演说。这种讲故事的方法又叫“现实扭曲力场”。

百事可乐=糖水？苹果公司=改变世界？好像有那么一点道理。但从现实角度来看，这两件事都不是事实。

乔布斯巧妙避开了百事可乐“大”，苹果公司“小”的无情事实，暗暗转了一个弯，传达了另一种信息：如果你只想赚钱，那就留在百事可乐；如果你想赢得更好的人生，那就跟我们一起努力吧。

还有一次，面对创业伙伴斯蒂夫的顶撞：“你不会设计产品，你什么都不会。”

乔布斯理直气壮地回答：“我会指挥。设计师的事是演奏乐曲，而我负责指挥工作。”

短短一句话，就非常有力地回击对方：你只是十几个人中的一个；而我，是唯一一个，谁也无法替代。

好，到现在为止，这本书的第一部分内容我们就讲完了，我们来回顾一下这部分的内容

首先，我们讲了三分钟“靶心人公式”故事法：1、目标→2、阻碍→3、努力→4、结果→5、意外→6、转弯→7、结局。

“靶心人公式”有一个主要特点：有“意外”的故事比较好，不过意外通常是发生在第五步。

接着，我们又从“靶心人公式”中分解出两个一分钟故事法“努力人公式”和“意外人公式”。

“努力人公式”步骤是：1、目标→2、阻碍→3、努力→4、结果

主要特点是：强调一次次跌倒再重新爬起来。虽然“努力”是焦点，但“阻碍”绝对是超重要的辅助。

“意外人公式”步骤是：1、目标→2、意外→3、转弯→4、结局

主要特点是：强调“出乎意料”，虽然重点还是“意外”，但“转弯”才是他真正目标，整个故事转弯到那里非常重要。

在最后，我们讲了超级厉害的“现实扭曲力场”故事法，10秒钟之内，就会让一个极其有主见的人改变观念。

当我们掌握了这四个方法，会讲故事的基础就已经打下，到任何场合，你都会因为会讲故事，而成为引人瞩目的焦点。

但是，这一部分的内容，只是讲故事的套路。

当某件事，全世界只有你会的时候，那就没有不可替代的珍贵价值。如果每人都会，你跟路人有啥两样？

所以，我们先学会讲故事的套路，再掌握与别人不一样的方法，才能从一堆灰扑扑的鸡中，变成一只光彩照人的凤凰。

下一次，我们分享的内容是：如何让你的故事血肉丰满，情节精彩。故事有了温度和拥有自己独有的个性，你才是讲故事的真正高手。

02 共同期待下一篇文章的内容

今天分享的是《故事课》1中的第一部分内容：只要你掌握了讲故事的技巧，任何场合你都可以成为万人瞩目的焦点

感谢您看到最后。下一篇文章我们将分享第二部分内容：精彩的情节展现，为故事穿上华丽的外衣

by：丁明觉摘要： 本文通过针对乐高二手资料的研究、乐高儿童玩家的实地拜访，从乐高客户需求及创新点分析、在客户价值生命周期分析、2003年乐高危机原因及应对策略分析三方面进行阐述，重在通过对乐高的研究，对《创意与企业突围策略》课程内容进行内化，了解企业创新的规律和原则，企业价值生命周期的实际运用，并分析各个阶段可能会面临的问题。关键词： 乐高、创新、危机、客户需求、价值生命周期、价值主张一、LEGO客户的需求及主要的创新部分分析： 1 、客户的核心需求——自主创造的自豪感：孩子具备天生的好奇心，喜欢自己创造并从中获得成就感。为了亲身证实这个需求，我实地拜访了多位玩乐高孩子的家庭，有位8岁小男孩让我印象深刻，家里面买过各种各样的玩具，但唯有乐高能让孩子玩不腻，家里面甚至有专用的“乐高展示柜”，里面罗列着孩子自己亲手拼搭完成的各种乐高成品，每一件都有自己的名字，“每次孩子带朋友来家里，都会带他们先看看展示柜，炫耀一下，这里面就是他的最宝贵财富”孩子的妈妈跟我诉说孩子的趣闻，她的语言和神态向我传达了孩子满满的喜悦和自豪感。 乐高的核心价值观紧紧抓住了这个需求——“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”，3个带有八点同色的基本模块可以有9亿1510万3765个组合方式，让孩子能搭建自己想象中任何东西，并从搭建的乐趣获得创造的自豪感。[2]2 、家长的需求——注重孩子的发展和创造能力随着生活水平的提升和科技的进步，父母对子女教育观念的也在随之改变，现代商业环境的激烈竞争引发家长对子女教育的“焦虑”，除了文化学科之外，家长对孩子的发展和创造力日益重视，不再满足于让孩子“单纯的玩”，而寄希望于在玩乐的同时培养孩子的智力和创造能力，因为他们对孩子的未来充满期望； 乐高的创新在于创造了寓教于乐的游戏体系，并改变了营销模式，塑造教育形象，让乐高不仅仅是玩具，更具有教育意涵。[2]寓教于乐，和纯粹的学校教育不同，乐高更容易激发孩子的兴趣和主动性，通过玩乐的同时培养孩子的动手能力、思维能力和创造性解决问题的能力。3 、不同国家地区的需求存在差异：不同国家和地区存在着文化差异，家长对于孩子玩乐的方式也同样存在，如文章中提到的“美国的家长重视孩子的独立探索精神，不喜欢在孩童玩乐的时候介入、教导他们；但欧洲的家长们却喜欢和孩子们一起坐在地板上玩。”乐高的创新在于能够先对不同地区的客户进行分析和了解，识别出需求的差异点，并进一步做出差异化设计。[2]二、LEGO在客户价值生命周期的阶段及创新价值主张的要点 1 、研发期： 约1934年——1958年     1934年LEGO品牌的诞生，创立初期以木质玩具为主；直到1947年乐高开始研发塑料玩具，这也是乐高远见的体现，在当时木质玩具时期，把赌注压在新型塑料积木的未来上，通过10年左右的反复研发和试错，具有现代雏形的乐高诞生了，并在1958年1月28日在哥本哈根申请专利。[1] 创新价值主张：“激发和培养明天的建设者”，鼓励孩子们通过“动手”和“动脑”去追求自己的理想，这条价值主张也成了乐高后面几十年发展的核心价值；结合其核心价值观“The best is good enough”，乐高开始将自己和其他竞争对手区分开来。2 、培养期： 约1958年——1978年     如图所示，在1960年左右，乐高的销量开始增长，但增长速度有限，市场规模依然较小，当时生产建筑玩具的厂商有几十家，如迷你积木、林肯积木等，但没有一个能构成体系，乐高领悟到“必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统”。[1]     在此阶段最大的创新在于将公司资源集中在一个定义清晰的核心事业上——“塑料积木游戏系统”，并诞生了乐高的六大创新原则：（1）限制大小但不限制想象力；（2）让消费者买得起；（3）简单、耐用、种类丰富；（4）男女老少皆宜；（5）玩具中的经典、无需更新；（6）分配渠道通畅。[1]同时，乐高还专注于高仿真性，“无论你用乐高积木搭建什么，它都会和真实世界一样真实”。[1]这些价值和原则为后期乐高的大规模生产和销售打下了基础。3 、增长期： 约1979年——1993年     1979年，凯尔被任命为总裁，并围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达15年的高速增长期，产品经营重心开始以套装为主。[1]如图“乐高销量走势图1”所示，此阶段乐高的销量急速上升。     该阶段，乐高的创新价值主张在于对市场进行细分，让用户更容易找到合适产品，同时让乐高的研发和市场团队能更专注自己的产品，更好的满足细分市场用户的需求。即“将产品线根据不同用户的分成三个部分：得宝——负责幼儿的大积木、乐高建筑——乐高系统核心内容的基本拼装套装、其他——乐高其他拼装材料。”4 、成熟期： 20世纪90年代中期（约1993年——1998年）     到了20世纪90年代中期，乐高成为一个在全球六大洲拥有45家分公司的大集团，销售范围扩张到全球，[1]销量大而稳定。     该阶段乐高公司快速的全球化，但未能伴随有足够的创新，开始变得自满、得意和保守，乐高变成一家慢节奏的公司，这个阶段的现状也决定着乐高即将走向危机。[1]5 、衰减期 ：约1998-2004年 如图所示，尽管1994年至1998年，乐高的销量依旧稳步上升，但利润却在下滑，在1998年出现了首次亏损，损失额达到4780万美元[4]。根据资料显示，1993年至2002年乐高损失了高达16亿美元的经济价值，相当于平均每天损失50万美元。[1]乐高进入衰减期。该阶段的创新价值主张存在重大失误：以布拉格曼为首的团队严重脱离了乐高游戏体验的基本原则（开发、想象力和创造力），为了追求那些不喜欢建筑玩具的新用户（占2/3）[5]，弱化了“搭建的乐趣和创造的自豪”的价值主张，进而疏远了乐高传统的核心用户，并一度让乐高到达了破产的边缘。6 、转型发展期： 2004——现在 2004年10月，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO，乐高跨过破产危机，进入新的发展时期，重大举措有：恢复“得宝系列”[3]、退出了大量衍生业务的直接经营、Mindstorm”乐高机器人打造出了第一个基于开源平台的产业生态圈等。[1] 该阶段乐高最大的创新在于乐高原始价值主张的回归，将重心调整到核心客户上，“激发和培养明天的建设者”；同时重塑乐高的企业文化，回归乐高创业之初的根本价值观——“少一些浮夸的策略，多注重脚踏实地”；回归“先服务零售商，再服务儿童”的理念。  三、LEGO在2003年巨大经济损失的分析 1 、外部原因分析：电玩游戏市场崛起，以Atari和任天堂等为首的游戏公司改变了孩子的游戏市场，这些极易上瘾的电脑电视游戏夺走了孩子的时间和注意力，孩子对玩具的需求开始转型，乐高在这些新的互动游戏面前显得“古老”和“保守”。[2]2 、内部原因（主要原因）： （1）偏离乐高核心价值主张和忠实用户群体通过调查，乐高发现2/3的儿童表示宁愿玩游戏机也不愿意玩积木建筑的儿童，乐高野心勃勃的想要抓住这群全新的用户群体，他们认为“建筑体验不再是主要目标”，应该“突出动作和游戏价值”，用新的“探索系列”取代了销售主力“得宝系列”，但最终不仅没有抓住新的用户群体，还失去了原有的忠实粉丝，粉丝们觉得从中找不到乐高传统的价值主张——“搭建的乐趣和创造的自豪”。[1]（2）急功近利的探索多个蓝海市场和全方位创新乐高推出“乐高电影工作室”、“探索系列”、“乐高教育中心”等创新，急于创造更多与众不同的产品来吸引孩子们的注意，并期望透多项周边产业进而刺激销售提升，这种快速的扩张和创新使乐高面临诸多不熟悉的领域和业务；每个创新都有自己的节奏，乐高急于获得成功，迫不及待的退出各种补充产品，拔苗助长的行为扰乱了市场，如看到“生化系列”成功了，立即推出“防卫者系列”，最后大多数创新均以失败告终。[1]（3）损害合作伙伴乐高零售商的利益    零售商一直以来都是乐高的重要合作伙伴，在商业模式中起到将乐高产品面向儿童推广的重要作用，但随着乐高“探索全方位创新”的开展，乐高建立了“品牌商店”，一方面商店的运营需要大量成本，另一方面，对零售贸易产生了威胁，与零售商存在竞争关系。[1]（4）吸纳创新人才及文化氛围上的决策失误乐高没能确保新员工符合公司需求，尽管聘请各专业领域的世界级开发人才，但很少有人擅长用积木创造出让人感兴趣的游戏体验，没有将自己作品融入乐高的文化氛围中去。[1] 新员工缺乏与管理层的联系，开发者与设计师之间缺乏沟通合作，如“探索系列”在比隆的开发者和在米兰的设计师团队之间几乎完全没有合作，信息没有互通，设计理念无法传承。同时，未能从挫折中吸取教训，没有采取相关的修正措施来调整战略，所以很可能再次犯同样的错误。[1]3 、乐高扭转危机的战略分析面对2003年的重大危机，乐高尝试做出改变、扭转乐高当下的劣势：（1）重塑乐高企业文化，回归乐高核心价值观回归乐高创业初的根本价值观——注重“脚踏实地”，遵循创业初期的原则——“乐高游戏的体验应该基于积木和建筑组体系”、“透过积木块的组装系统让孩子们创造无限的可能性”；回归求真务实，通过一系列的设施和行文让大家明白，对自己的结果和绩效负责。[1]（2）与合作伙伴建立紧密共赢的合作关系不仅需要考虑乐高自身的盈利情况，还要考虑如何让零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在正确的时间向零售商发送数量足够的合适产品，帮助提升零售商的利润率。[1]（3）聚焦于可赢利的创新在过去乐高开展了太多创新，很多方面都没有获得赢利，因此乐高开始把企业的核心资源集中在可赢利的产品上。降低无畏的开销，关闭不成功的项目，专注于核心赢利产品的开发和转型，并创建了财务追踪系统，任何现存或新开发的产品必须证明它的销售利润大于或等于13.5%这个基准[1]，让大家都聚焦在真正能产生利润的创新上。   （4）严格限制产品成本乐高对现有产品进行了系统盘查中，发现在以往开发的14200个积木中，有90%的新元素只使用了一次，许多零件存在相互重复，有些零件只有细微的差别；针对这个发现，乐高舍弃了50%的冗余零件，鼓励儿童使用剩下的零件进行创造。这个举措让乐高节省了一大批磨具设备管理生产和运输成本。[1]（5）真正以客户为中心，聚焦核心客户共同创造乐高认为需要让客户帮助公司确定市场需求，而不是由公司高层决定客户想要什么。首先，是聚焦于乐高核心客户，将市场目标标准在乐高最重要的客户身上，舍弃了“占2/3的不爱玩建筑积木的孩子”，紧紧抓住“占1/3的爱玩积木的孩子”，虽然人数较少，但是能够带来利润。 在了解客户需求的方法上，乐高很注重“小数据”，即通过真实环境对客户的观察，注重以人为本，拜访乐高的客户，透过现象洞察本质。并借助这些洞察，针对客户的需求采取有针对性创新。同时，注重不同国家地区客户的需求差异，了解不同地区客户对于乐高的玩乐方式，并根据这些差异进行个性化的设计。 重视乐高粉丝的想法和需求，创造更多的机会让客户和粉丝参与到乐高的互动中来，并保持这种“对话”模式，一方面，帮助乐高从中获得了客户对产品真实的反馈，获得了开发新产品的灵感；另一方面，将一大批客户转变成乐高的忠实粉丝，提升粉丝的粘性。     在新产品开发的各个阶段会进行原型测试，持续了解客户的感受，即组织一群孩子见面，向他们展示新的玩具原型，然后观察他们和原型的互动，发现玩具存在的问题进而不断的改进，目的是开发出让目标客户（喜欢积木的孩子）感兴趣的玩具。（6）塑造“教育”形象，提升“支付意愿”    孩子父母是孩子购买玩具的重要决策人，跟玩具比起来，父母更希望孩子能够更好地培养孩子的智力和创造力。针对这个需求，乐高改变营销模式，给玩具赋予“教育”内涵。 从创造价值的角度考虑，从玩具转变为教育产品，提升了父母的“支付意愿”，不仅帮助乐高从玩具的竞争中脱颖而出，同时提升了客户的忠诚度和乐高品牌形象，并未后期价格的提升提供空间。（7）跨界合作，转型成多元面貌为了提升品牌形象，乐高尝试多元化跨界合作，积极转型成数字化、开发新领域。例如推出了《乐高玩电影）》，与电影《侏罗纪世界》合作，推出了同主题的玩具以及游戏等。利用跨界联盟，乐高已经不单单是游戏制造商，更会以内容营销、成为「讲述积木故事的媒体公司」，让产品讲述出更多意涵。[2]4 、对于不同阶段创新考虑的问题分析 （1）研发期：考虑客户是谁、客户的需求是什么（客户的痛点是什么）、具体的试用场景、我们的核心价值主张是？围绕客户需求我们可以为其提供什么样的产品和服务；采用以客户为中心产品创新流程，打磨成可行的产品单元。（2） 培养期：该阶段首先需要考虑的是生存问题，将研发的产品服务与真实用户之间不断地试错与调整，最终需要在资金链断裂之前让产品和服务和客户真实需求有一个很好的匹配。避免脱离核心客户的创新，设计师不能代替客户进行产品的测试。 注意要形成差异化的产品特性，从一个差异化的市场切入，小公司避免与大公司进行正面竞争，很多颠覆式的创新在这个阶段貌似会提供一个比较差的体验，与大公司的传统商业模式相违背（让传统企业从“看不起”到“看不懂”再到“追不上”）。 在创新方面需要注重“黄金圈”规则，按why—how—what的顺序，即先围绕核心价值主张和品牌价值“为什么要做？”、“如何做？”，最后才是“作什么”，避免偏离核心价值主张的创新。（3）增长期：该阶段能否用好商业模式进行快速的复制和规模化发展是关键；在规模化的过程中不要急功近利，严格把控标准，设立KPI，以免企业原则、产品和服务质量在扩张过程中走形变质。 同时继续围绕核心价值主张，不要轻易偏离。锁定核心客户，把公司资源其中在能满足核心客户需求的产品和服务上，避免无限制的创新。 由于扩张而造成的团队急剧扩大，对人才的引进要严格把控，避免招入与企业核心价值观不一致的人员；同时对新招募人才要注重企业文化、价值理念的传承，项目过程中需要保证有效沟通。（4）成熟期：该阶段需要避免盲目自大、自满，要“居安思危”，继续保持创新，根据不同产品周期考虑提前或推后，如果产品研发时间长则需要提早到增长期就开始新的迭代升级；新的迭代升级可考虑基于现有基础的平台级创新，这并非是简单功能的叠加，起步点更高，竞争对手更难追及和模仿，创新要以赢利为目的，而不是无限制的进行创新。要把握好创新的节奏，不要急于求成。 可以尝试流程改造创新、供应链管理创新，进行成本把控，遵循“2/8定律”，把资源人力集中在能赚钱的项目上，关闭亏损严重的项目。 在创新的过程中保证现有的主营收入，不要轻易舍弃现有的成熟市场份额。重视合作伙伴的合作关系，不要轻易损坏他们的利益，提升供应商\零售商的忠诚度。 加强建立品牌价值，品牌价值直接关联客户的忠诚度，继续保持与核心客户的互动联系，保持一个长期稳定的核心价值观是提升品牌价值的重要因素。【参考文献】 [1]戴维•罗伯逊.乐高:创新者的世界[M].田琴华，译.中信出版社,2014:4-85[2] Jason Huang.「小数据」才是王道！乐高从破产边缘再创霸业的5种方法[Z].创新拿铁，2016:1 [3]陈怡如.品牌转型：乐高在变与不变之间的逆转胜[J].品牌志,2015:1 [4] Martin Lindstrom.LEGO engineered a remarkableturnaround of its business. How’d that happen? [J].Linked in,2016:1 [5] JONATHAN RINGEN.How Lego Became The Apple OfToys[J].Fastcompany,2015:1

---