芙蓉王背后的故事的意义是什么？

对原有广告意境的延续与强化。广告片中成功时欢呼的场景、签约的场景、在外滩眺望的场景，正是成功人士的生活真实再现。因此与芙蓉王的关系感觉更加亲近。

新的广告片保持了芙蓉王原有的稳健务实的风格。这其实也是芙蓉王的目标群体的共同风格。　应该说，《靠山篇》形象广告正是品牌拟人化的精神层面的升华，是充满亲情和人文关怀的扛鼎之作。看是平淡，耐人咀嚼。

扩展资料

芙蓉精神

超越是一种永不示弱的坚定信念，五十多年来，她支撑着常烟人在任何挑战面前团结拼搏、艰苦奋斗、知难而进、百折不挠。

超越是一种永不知足的完美境界，她表达了常烟人竞争力求双赢、发展永不懈怠、事事处处敢为人先，发愤图强、时不我待的精神。

超越是一种永不停息的崇高追求，她指引着常烟人居安思危、以变应变，至诚至信、追求最好。

常烟倡导超越，认为超越是我们持续发展的力量之源；常烟鼓励超越，认为超越是我们开拓创新、永立潮头的希望所在。

参考资料来源：百度百科-芙蓉王

只会写理论文章而不会实战的所谓专家比比皆是。中国著名的品牌营销咨询专家中既有自己的理论又有自己的实战经验的专家确实还不是很多，下面这些都是中国品牌营销策划界著名的实战派专家：

华红兵 北京华红兵营销院院长

何学林 何学林大策划室首席策划

苍 石 奥古特品牌营销(上海)咨询机构首席策划

高 峻 梅高（中国）创意咨询公司董事长

李光斗 中央电视台品牌顾问

叶茂中 叶茂中策划公司董事长

朱玉童 深圳采纳策划机构总裁

翁向东 上海杰信咨询有限公司总经理兼策划总监

王志纲 王志纲工作室总策划

余明阳 上海交通大学品牌研究所所长

谭新政 北京五洲创意营销策划有限公司董事长

何 慕 上海联纵智达管理咨询有限公司总经理

路长全 北京赞伯营销管理咨询有限公司总经理

吴柳燃 蜥蜴团队策划总监

如果没有希望集团，没有刘永好三兄弟的财富效应，恐怕没有多少人把目光聚焦于饲料业，更没多少人意识到饲料业竟然藏有一座巨大的金矿。 陈俊海一直以来都很忙，目前正 *** 心于筹建一个新工厂，因为公司的销售形势不错，现有的生产规模已经跟不上了。在饲料业，金新农饲料有限公司是个后来者，1999 年11 月6 日才由陈俊海创办，但短短两年多时间里，其两个主打产品的市场占有率，都已经位居广东省第一，更成为“中国养猪学分会”推荐产品，销售年增长率达120%以上。到2001 年底，产品月销量突破500 吨，全年销售收入超过3000 万元。 在这样一个传统而成熟的行业，如此的佳绩是令人瞩目的。陈俊海是这样来总结得失的：金新农虽然小，但在一些方面比较前卫，而且注重对人的培养。一是与其它公司产品相比，质量和服务是金新农公司的产品最大的卖点，产品能给客户更大更好的实用价值，价格适中；二是销售网络建设得好，投入不少资金；三是金新农专注于做猪饲料，专业，不像其它厂家猪料、鸡料、鸭料等都做，还特别重视技术创新并注重环保，并研发有绿色系列饲料；四是通过其中一种产品 “断奶宝”的旺销，带动了其它产品的销售，“断奶宝”产品技术含量高，如果没有这个产品，金新农可能就没有发展这么快。 陈俊海的目标及行业 饲料业的进入门槛不高，由此竞争厂家非常多，但绝多数是小企业，这些小企业大多是家族式的，管理者素质尤其是决策者的思路、眼界是他们进一步发展的障碍，有的甚至有一定的盈利就满足了，而且各企业在营销上的 *** 作手法都差不多。 陈俊海的目标就是争取让金新农公司5 年内形成科技型集团公司，成为种猪、饲料、回收肉猪一条龙企业，成为中国饲料行业领先品牌，力争上市。 这方面陈俊海有着自己的打算，在他看来，做饲料的厂家虽然多，但竞争是低水平的。创业初始，陈俊海敏锐地注意到饲料行业服务水平档次低，所以特别强调“服务是从营销的严重同质化中脱颖而出”的基本，他提出了自己的服务理念，并聘请著名博导并利用其技术优势建立了一个病理切片实验室，通过精心高效的服务与客户建立长期稳定的关系。除了基本的服务，金新农的附加值服务包括为经销商、养殖场等直接客户提供各种技术支持，并请来专家进行各种讲座。事实上，各厂家都强调服务，可是能做到服务好的厂家是比较少的，金新农这种实在的做法产生了不错的效应和效益。 金新农还有一个优势是陈俊海本身。其一是出生于农村的陈俊海有着较深的农字情结和专业背景，他先后在华中农业大学、东北农业大学、中国农业大学获得学士学位、硕士学位、博士学位，在攻读博士学位期间，还主持国家“八五” 科技攻关专题“早期断奶仔猪营养参数及配制技术研究”，并获得农业部科技进步奖，是预混料行业的开拓者之一。其二是陈俊海自1990 年进入饲料业，并从 1997 年开始担任一家大型饲料企业集团的副总经理，主管生产和技术，在饲料业有十几年的行业经验。其三是陈俊海作为博士，占有很大的技术资源优势，能有效地与国内外著名专家、学者进行各种培训、交流。 现在，陈俊海已经不怕强大竞争对手的打压，他现在已经做到了广东省第三，逼近领跑的正大康地和华宝。他遇到最大的障碍主要两方面，一是资金，盈利跟不上铺点资金的需要；二是管理，各级管理人员的管理能力需要提升。所以他平时20%的时间用于融资和寻找合作伙伴，20%时间用于内部管理，20%的时间用于技术研发，其余时间则是做市场，如拜访客户，了解市场和行业的情况，了解对产品及服务的反馈。 管理和挑战 陈俊海认为做企业关键在做人，他要打造形成独特的金新农管理文化。他想让自己真正成为一位儒商，他在公司创立之初，就摒弃家族管理模式，广纳各方人才，任贤不任亲。他的用人标准是：首先要全情投入；第二是专业化；第三是要公正客观，不允许拉帮结派。他对自己的管理干部说：“这个行业靠广告是做不起来的，实际上我们主要是靠人，不是靠资金。我们的风险大，因为饲料业赊销方式普遍，造成很大的应收帐款。” 金新农的管理体系直接授权给各职能部门经理，他们直接向陈俊海报告。陈俊海的目标是实施制度化管理，但他的困扰在于公司的人才结构：水平相近的人多，人才没有多样化，管理理念滞后等。他准备在业务、管理和素质等培训方面多投入。金新农现在每月都进行技术培训，还进行个人修养及礼仪培训，并推行 “五化”——职业化、网络化、车辆化、住房化、股份化，即现在总部已经实现网络化，每个业务员都配有笔记本电脑，每个区域经理都配有小车，不久的将来要实现住房化、股份化，并要培养一支职业经理人队伍。 陈俊海很看重团队精神，他希望在客户、员工、公司之间建立团队精神，经常性地组织客户、员工一起学习无疑是普通但很有效的形式，为此金新农经常聘请知名学者来授课，在轻松愉快的气氛中，让活动成员能无碍无隙的交流知识与感情。 让陈俊海高兴的是，在人才流动奇高的饲料业，金新农的人才流动率却很低。 分析和建议 营销模式未来应走向立体化 王逸凡/北京蔚蓝远景营销顾问机构市场总监 与众多迅速成长的中国民营企业一样，金新农公司在企业发展到一定规模以后，遇上了资金、管理、营销等诸多方面的问题，很多企业由于不能突破这些瓶颈，结果影响了自身进一步的壮大，有的甚至从此走向衰退。如何选择合理的营销模式，对于金新农来说至关重要。针对金新农公司的现状，它可以采用全方位、立体化、网络化的营销模式，其中涉及战略、通路、宣传、服务等各个方面。 1 战略：低成本扩张 金新农要短时间进入全国同行业前三强，迅速扩大生产能力是免不了的。受资金因素影响，再加上目前饲料行业生产能力相对过剩，大规模投资建厂显然没有必要，不如兼并其它拥有优良资产的中小饲料企业，对其品牌、渠道及资产等进行整合或重组，但兼并时应充分考虑到企业的消化吸收能力。 2 通路：网络股权化 金新农要迅速建立起全国性的销售网络，需要投入巨额的资金，这与其现状（资金短缺）是相矛盾的。因此金新农可以以股份制为号召由各代理商在每一个省级区域共同出资组建营销公司，即金新农公司出60%的资本，代理商出30%的资本，预留10%的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢。 3 宣传：以点带面 饲料行业相对于其它行业而言，目标人群主要集中在农村，在宣传方面有它的特殊性，用户一般不怎么关注广告，他们更希望的是看到实效，谁的产品好、服务好、方便购买就买谁的，口碑传播的影响相对比较大。金新农不妨和经销商一起在每个县选择一两个有代表性的养殖户，提供技术、信息、资金等各方面的支持，使其发家致富，建立“金新农样板户”，然后将此样板向其它用户大力宣传推广。 4 服务：服务链增值 在产品本身利润日益微薄的今天，依靠服务来实现产品利润的延伸，即增加产品的附加值，对中国企业而言是一个有益的尝试。金新农的附加值服务曾经取得了良好效应，但目前仅限于技术方面，还可以进一步深化。饲料行业是一个迫切需要开展服务营销的行业，一般用户受资金、技术、信息等因素的限制，往往跟不上市场的步伐，金新农可以利用公司的资源优势，收集最新市场信息，然后将其反馈给用户，指导其按需求生产，进而将其中的服务链做强、做大，并实现饲料→售后服务→技术服务→信息服务的价值整合，最终形成一个完整的链条体系，增强企业的盈利能力。 人力资源战略必须以业务战略为基础 徐剑/普华永道HR 专家 为确保目标的顺利达成，金新农在近阶段人力资源方面可考虑采取以下措施： 1 建立和优化人才引进机制 规范和提升招聘策略，树立以人为本的进人理念： a 对公司招聘流程、制度和手段进行梳理和改进； b 对招聘人员进行理念与技能培训； c 丰富人才甄别手段； d 发挥前线经理（用人部门经理）对人才在专业和技术技能方面的把握。 理顺招聘渠道、建立以网上招聘为主的招聘网络； 与对口院校建立良性的人才引进与培养系统。 2 健全或升华激励机制 建立以绩效为导向的，鼓励团队精神的绩效管理体系： a 采用关键业绩指标绩效管理方法（可从财务、客户、员工和流程等四个维度选取指标）； b 注重阶段性成果的评价和考核； c 指标清晰、明确、可衡量； d 强调团队荣誉和利益高于个人的价值导向。 优化企业薪酬福利制度： a 以岗位、资质、绩效和市场四个维度制定企业薪酬战略； b 简化福利内容但注重股票、延迟奖金、商业保险等长期激励手段的运用。 将考核与发展紧密结合： a 以资质和绩效两个方面选拔人才（特别应注重对创新人才的培养）； b 对部分关键岗位坚决落实轮岗制度； c 对边缘员工进行分析，针对情况分别处理。 3 创立和提升企业文化 树立以客户为导向的、鼓励创新的企业文化； 尊重是现代企业文化的基石，尊重员工就是尊重客户； 关注组织架构对企业文化的影响。 以上分析主要依据背景介绍和笔者的主观判断得来。解决问题可企业自行处理，也可请专门的管理顾问公司帮助解决，如采用后一种途径有三点是金新农格外要注意的：a,顾问公司所倡导的管理理念是否符合企业目前发展阶段的现状； b,项目专家是否具备企业运作经验、是否了解中国国情；c,企业是否拥有后续实施和推广所需要的资源（人员、管理平台和物质准备）。 企业人力资源战略必须以业务战略为基础。如金新农战略请了一家顾问公司、人力资源又请了另一家则公司决策者应考虑两种管理理念的适应性和兼容性。如果要成为昙花一现的一流饲料公司，第三点可不考虑。

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