年复合增速100%的飞跃式增长，别人家的市场经营是怎么做的

市场经营在建筑企业中处于龙头地位，在企业的整体运营中发挥着引领性的作用，没有市场经营的引领，后续的一系列管理工作都谈不上。市场经营的作用重大，是建筑企业管理者的管理工作重心，在实际管理工作中，究竟如何能够将市场经营工作做好，是诸多建筑业管理者面临的困惑。

作为市场经营的翘楚，中建五局河南公司在建筑业整体增速10%左右的情况下，以100%的年复合增速，用七年的时间（2013年-2020年），创造了新签合同额从5亿增长到500亿的神话！七年时间里，四次获得“五局最具成长性单位”，两次获得“优秀班子”。

中建五局河南公司在市场经营方面究竟有哪些“秘诀”值得其他建筑企业学习呢？

1、理念先进，创新营销

始于诚，过程勤；成有功，必奖励；败无常，别遗憾。

这是五局河南公司的营销理念，怀着一颗真诚的心与人打交道，诚心诚意，在营销的过程中付出最大的勤奋和努力，要是营销成功就会得到及时的奖励，要是失败的话也不气馁，没有绝对的成功，也没有绝对的失败，五局河南公司的员工忠诚度很高，工作努力负责，营销没有成功其自身的压力就很大了，公司也不会再去批评。

“找项目”转向“造项目”。

五局河南公司通过创新营销思路，创造了很多项目，他们认为营销不是要“找项目”，而是要“造项目”，要通过主动作为，把公司的能力、资源都用到为客户解决核心问题上，帮客户解决根本问题，让客户意识到五局河南公司的价值，让客户把项目无条件的给你，从而构建“造项目”的全新营销模式。比如通过与 社会 金融机构合作，为甲方寻找资金来源，解决甲方资金问题，从而推动项目进程，目前五局河南公司保持长期稳定合作的金融机构就有十几家。

三种经营：经营项目、经营客户、经营市场。

五局河南公司提出，要实现三种经营，经营项目是企业运营的根本，解决公司生存的问题，就是要做好项目的签约、履约、结算，说白了就是接到活、把活干好、挣到钱；经营客户就是要通过为客户提供优质的服务，与客户建立起长期的战略合作伙伴关系，服务一个客户、得到一个客户，让客户持续不断的给公司提供业务；经营市场是在一个区域内打响公司品牌，树立良好形象，使得公司在当地市场有一定的话语权，适度地影响市场、引领市场。

2、区域营销，全员营销

深耕区域市场。

五局河南公司认为，区域营销是投入最少、产出最高、风险最低的营销方式，其每到一个关键的区域市场，就要把当地市场给做熟、做透，与当地市场搞区域互融。当地市场深耕进去之后，再在当地开展市场营销就会比较容易，公司不需要再费太大心思、 *** 太多心。比如五局河南公司在许昌、驻马店、商丘等这些地级市的市场做得非常好，每年可以在每个地方接到100亿左右的合同，这就是区域营销的成果体现。

全员服务营销。

全员营销，不是让公司所有的人都去跟踪项目、跑市场，而是要让公司全体员工都要为市场营销工作服务，员工围绕市场营销竭力做好本职工作，为公司在市场上的影响力做加法，不允许任何人在工作当中对公司的市场营销造成伤害和破坏。

营销责任明晰。

项目信息筛选方面，五局河南公司由公司总部负责项目信息的分析与筛选，确定所要跟踪的项目，为下级单位指明方向，有利于一线营销人员集中精力对营销工作进行重点攻坚。

项目跟踪方面，扩大营销触角，采取小总部、大前线的组织模式，使得营销资源不过度集中，充分利用公司、分公司、项目部不同层级的营销触角，让营销工作变得更加全面、接地气，能更好、更快地掌握项目进度、变化，及时响应业主诉求。

在项目实施方面，项目经理与项目所在地各级人员互动频繁，在项目信息的获得与落地渠道方面资源更广、效果更好，同时为了保障项目落地，项目经理必须将项目的履约做得更好、更优，以便于获得潜在客户的认可。因此公司规定专职营销人员不允许跟老项目和成熟的区域，只允许开拓蓝海，老项目和成熟的区域的项目由项目经理负责跟踪，五局河南公司的市场营销已经从以前的依靠领导变为现在依靠项目经理了，每年由项目经理完成的合同额占公司总合同额的80%。

3、底线营销，品质营销

不越红线、不降标准、不想当然。

五局河南公司提出营销品质和营销体系要“三不”，“不越红线”是营销过程中不做违法、违纪、违规的事情；“不降标准”是在商务条款、项目体量要求、业主品质要求方面不降低标准；“不想当然”是不简单相信中介的关系、业主的口头承诺，不把任何一件事情看得那么完美。

建立负面清单。

利用丰富的实战经验，五局河南公司建立了负面清单，有了自己对项目的判断标准，确定了哪些项目可以接，哪些项目不可以接，从源头上对项目进行了风险规避，避免接到“先天不足”的项目，降低了公司烂账、坏账的几率，保障公司现金流正常 健康 运行。

审时度势，紧跟政治生态、资金流向、政策导向。

针对河南18个地市，五局河南公司研究量化了每个城市的发展周期，并将城市发展周期和地方政府主要领导的担当作为，作为衡量是否进入此区域市场的标准，从而为企业承接工程建设项目谋求最大机会。紧盯国家政策和资金流向承接相应项目，对没有国家政策支持的行业项目不涉入，对于没有资金流向的工程项目不承接，从而规避企业经营风险。

好的政治生态是指领导有担当、有作为，这些地方的工程机会就更多，项目也相对优质。五局河南公司把主要精力用在政府或政府平台公司的公投项目上，政府（或政府背景）的在施项目居多，与地产类项目比为8:2。政府项目一般都是基础设施或重大民生工程，工程款支付条件相对较好。

4、客户至上，完美履约

真诚厚道。

五局河南公司用“对外真诚”解决市场营销问题，他们认为真诚厚道、忠厚老实是与人打交道的最高情商，只有真诚才能让他人接受你，这是开展市场营销的第一步，也是最关键的一步。

把履约摆在最高的位置。

五局河南公司紧抓服务业主的最核心要素，高度重视履约，向着“完美履约”目标奋进，真正对业主的发展起到帮助和推进作用。“履约”通俗的讲就是“把活干好”，这是一个建筑施工企业最基本的素质和基本功，如果把这个基本功忽视了，急功近利地去开展市场营销，就会造成本末倒置，让营销团队进入事倍功半的尴尬境地。

五局河南公司一直坚持着“坚决把活干好”的要求，不允许出现任何一个由于自身原因导致履约不好的项目。在快速发展的七年时间里，没有出现过业主投诉，几乎没有出现过业主的领导打电话过来说干的活有问题。于是就出现了五局河南公司口中的“接项目不那么难”的现象，很多项目都是客户主动找他们合作的，公司总部承担的营销管理主要职责是“确定哪些项目不接”，而不是“确定哪些项目要接”，可以在区域市场内选择第一拨的优质项目，真正的把现场带动市场做到了极致。

通过持续把人做好，把履约做好，不断积累市场好评和人脉资源是五局河南公司持续高速发展的根本保障。赢得业主满意，实现市场延续；赢得政府满意，提升品牌影响；赢得公司满意，获得广阔舞台；赢得员工满意，释放人才红利。

5、奖罚分明，及时兑现

唯业绩说话，公平合理。

五局河南公司在“选人”“用人”方面做到了最大的公平，核心就在于机会公平和出发点公平，使那些与领导接触不多的人员也有公平的机会获得晋升，同时，这个公平要强调结果导向和业绩导向，在河南公司一直以来都是“收入看贡献”“提拔看业绩”“机会看能力和品格”。

五局河南公司每年会排出“项目经理龙虎榜”，排名依据就是承接项目类别、金额等业绩，以此作为项目经理晋升、涨薪的条件，在保证公平的同时夯实了市场营销的基础。

在项目经理主导营销奖励方面，分公司及公司共计提30%作为两级机关的营销奖励，保证了一线营销人员的收入和积极性，同时也促进了机关人员对一线营销人员的支持，增强营销团队的积极性和凝聚力。

及时大于公平。

在激励措施方面，五局河南公司秉持的是“及时大于公平”的营销兑现理念，设定营销奖励兑现的条件，条件满足就进行及时的兑现，使得营销兑现奖的激励效果最大化，从制度上保证激励的质与量。

优秀的市场营销方式方法可以借鉴，而不可以照搬照抄，一种营销方式方法在一家企业可以起到良好的营销效果，但是在另一家企业可能就需要根据企业的管理情况、区域市场环境的不同做出相应的调整；优秀的市场营销方式方法不是一成不变，而是要顺应市场，一种营销方式方法在现阶段的建筑行业背景下能够发挥良好的效果，但是在五年、十年以后不一定依然有效，需要根据市场环境的变化、客户需求的变化进行调整。

转载以下资料供参考营销员激励方式1.薪酬激励 营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且d性较大的薪酬体系与之匹配，尽管薪酬激励是一种短期激励机制，且激励作用遵循边际效用递减规律，即当薪酬达到一定程度后，其激励作用将会逐步下降。但是在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家，人的生存和发展是第一位的，因此物质利益所占比重仍然较大。目前，许多企业普遍采用的是岗位效益工资，即将工资分为两大块，岗位工资和效益工资。岗位工资部分包括岗位工资、工龄工资、职务及技能补贴、相关津贴；效益工资部分包括岗位奖金及与工作业绩挂钩的相关奖励。对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴。业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。 薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点，但也存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律，在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高，其激励效果将会减弱。如何有效的发挥其激励效果呢？可以采取以下措施：首先，奖励必须及时兑现。在企业出台新的薪酬政策时，要及时予以执行，如果营销人员业绩达到，要及时兑现相关奖励，形成规模效应，切实达到“激励先进，鼓舞后进”的目的。其次，拉开薪酬档次。在激励措施制定时，业绩和薪酬档距要成几何倍数增长，对特别突出的拔尖营销人员进行重奖。最后，物质激励和精神激励相结合。在兑现物质奖励的同时，对于优秀营销人员也要进行精神鼓励。例如，召开大会颁奖、制作光荣榜、在企业内部刊物或行业刊物上刊登先进事迹宣传、向上级推荐授予荣誉称号等方式，可以使他们在获取物质奖励的同时获得精神上的极大满足，在薪酬激励过程中，在措施制定上要把握一个“度”，同时在激励过程中要进行多种方式的组合激励，针对不同人员可以采取不同的组合方式，力求激励效果最佳。 2.职务晋升激励 企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都具有重要意义。对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力和工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。但职务晋升必须遵循晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能地消除晋升带来的负面影响。例如因不公正的晋升而带来员工之间的抱怨甚至磨擦，影响整个营销队伍的稳定。 在营销管理中，企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯。适合做管理且达到晋升要求的，就晋升到更高一级的管理岗位；不适合做管理但达到晋升要求的，就提供其专业发展的途径。这种制度使没有管理兴趣或管理能力欠缺的优秀专业营销人员可以在专业知识和技能阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。近几年来，电信系统在对生产一线人员的管理过程中，彻底打破工人和干部界限、生产人员和管理人员界限。对于在业务发展上成绩突出，做出巨大贡献的营销人员，可以享受中层管理岗位的职位待遇，在住房分配等福利待遇上优先考虑。同时在人员提拔任用上将营销能力也作为一个重要条件。比如县分公司一般管理人员的晋升，要经过相应程序，对于优秀的职工可以选拔为优秀中青年干部进行培养。然后对于其中的优秀者根据个人特点分别提拔任用，适合管理的搞管理，适合专业技术的搞技术。 3.授权激励 授权激励是充分信任人的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢干放手去做事情。在企业的营销经理或区域经理把与客户谈判、签订协议或合同等重大的富有挑战的工作交给手下，即给了员工展示自己才华的一次锻炼机会，又体现了上司的知人善任。当然在授权的同时上司必须为员工正确的行使权利提供必要的帮助，传授员工处理业务的技巧和经验。一旦授权就不要有任何犹豫，应表现出充分信任和关切，以免伤害下属的自尊。尤其在营销领域，如果上司放手不放心，委任不授权，则下属在完成谈判任务的过程中将会处于一种两难境地：或是事无巨细样样请示，以至贻误时机；或是因权责不到位而无法在重要环节上达成一致，这将是对营销人员自尊心的极大伤害。为此，在营销过程中，推行项目营销，可以有效地发挥授权的激励作用，减少因授权不当造成的不必要的损失，商南电信分公司在这一方面做了有益的尝试，取得了一定的收效。营销项目明确到人，明确项目的目标值，明确完成的时限，明确项目费用，明确相应的激励政策，明确项目负责人的应有权利，给其创造较为宽松的发展环境，以促进营销的成功率。 4.宽容激励 上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下属在做业务时难免不犯错误，尤其是企业新招进的大学毕业生，由于实际 *** 作能力及工作经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这是很正常的事。遇到这种情况，营销主管人员应以豁达的态度泰然处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复，即便下级的态度比较恶劣，也要本着“企业大事讲原则，个人小事不计较”的精神理念去消除和化解，必要时可于事后主动找对方谈心交换意见，以图圆满解决。这样处理不仅不会有损于管理人员的形象，还会因此而提高威信及亲和力，加深上下级的理解和沟通。一个现代企业，一个鼓励创新的企业，应该是一个允许人犯错误的企业，一个没有人犯错误的企业或部门只能是死水一潭，没有活力，工作只是平推。企业员工被鼓励发展，鼓励创新，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。 5.情感激励 要关心人，多谈心沟通，特别是一个人有思想情绪时，要及时谈心，解除他人的心理障碍。营销主管与自己下属的日常交往既是正常的、大量的，又是于无形中实施“柔性激励”的最佳时机。首先，管理者应调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务岗位上的分工，上下级在工作中是平等的，没有高低贵贱之分。所以，领导在下属面前不能有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下属可能会产生心理障碍，领导者更应在交往中主动、虚心，神态语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会更加朴素地不着痕迹。人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。 6.目标激励 营销部门根据企业总的中长期发展规划，制定本部门的发展奋斗目标，让营销人员了解部门目标，看到发展的前景、目标，看到光明。这种激励是从长远的角度出发的激励。同时，本部门在制定发展目标时，一定要让员工参与，虚心听取员工的意见。知识经济时代的企业员工，大多希望企业领导能给他们提供一个展示自己全部智力的舞台，以圆自我价值的实现之梦。这是企业员工精神方面的一种高层次的追求，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们给企业发展献计献策提供机会，才能激发他们创造性思维的火花，从而焕发出许多不寻常的创新和有价值的建议。另外，员工在明白并参与制定企业的目标后，会在内心形成一种无形的动力，从而为自己的行为制定自我奋斗目标。 7.发展机会激励 高科技企业的营销人员一般学历都不低，他们除了满足适当的特质和精神需求之外，考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代，人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的部分，有许多员工频频跳槽，并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间。因此，企业必须为员工提供一定的发展机会，如在职培训、脱产学习、学费赞助、外派出国留学等。给员工提供了发展机会，也就无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增强了后劲和力量。

企业营销团队薪资体系方案

一、底薪

(1)底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。

(2)底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、竞品企业的底薪状况来制定。

(3)底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样(例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等)和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别(一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等)。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。

(4)同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。

(5)底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核(比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可)，而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%.这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。

二、奖金

(1)奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。

(2)对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量(主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品)两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=(备注：*代表乘，+代表加)。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。

(3)考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。

(4)营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。

之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。

(5)与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的.良好机制，有利于建立“公开、公平、公正分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。

(6)为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员就拿不到奖金。

三、费用(利润)考核：

(1)费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用(利润)考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。

(2)许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的 *** 作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。

(3)对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。(产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了)

(4)企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构

(5)各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。

(6)费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。

(7)企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。

(8)费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。

(9)另外，对专项方案的考核也很重要。专项方案主要包括新产品推广方案、新市场开发方案、创新方案、产品结构调整方案等。这些方案也能对营销人员的收入和晋升产生影响，所以也需要引起企业注意。

 

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