凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。
下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。
战略
想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。
一， 规模VS效益 谨慎的多元
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。
二， 成本VS折扣 供应链制胜
低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。
三， 科技VS管理 平价的真谛
20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
四， 工VS商 共荣共生是关键
在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。
第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。
从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。
多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。然而在1990年，凯马特在库存问题上却转而实施集权管理。他们引用GTE的技术使凯马特的品类管理很成功，但是它并没有改善凯马特的库存问题，因为实施集权管理之后，只有总部对货架上的商品进行控制，而这些只有真正离货架近的员工才清楚。
1995年，Floyd Hall上任后建立了新的组织结构，12个副总裁分别主管市场营销、产品开发、战略计划、财务、行政管理、采购、信息系统和其他领域。这个组织结构让凯马特内部的实力比以前强大了很多。
为了吸引顾客到凯马特，凯马特管理层在1996年公布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理负责的零售店的数目从28个减少到14个。Floyd 和他的经营团队在此期间确实把凯马特从濒临破产的困境中挽救了出来。
随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层管理团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多高级经理。他增加了大区经理的人数，并且把大区经理的管理跨度从14减到8，经营区域从6个增加到8个，并且设立了25个区域经理。Conaway更小的区域划分和更多的管理监控会提高凯马特的服务质量。
第三个硬件因素是system制度。
在计划方面：在Antonini担任CEO时，公司规定品类经理在每个财年的年初都要制定一个销售计划、一个毛利的计划和一个商品周转的计划，并把这些计划上交公司主管市场的高级经理。在此期间，公司传统的工作流程被大大的简化了。
另外，凯马特采用了一个新的薪酬激励计划，以取代原来老的薪酬计划。以前，零售点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。在新的薪酬体系下，零售店经理有权获得奖金和股票期权。新的奖金计划中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。消费者满意度由公司组织的对每个零售店的28次神秘顾客调查来确定。这个计划也是为了激励员工并且提高客服质量而制定的。
下面我们开始说7S中的软件因素。
Style：leadership style&approaches
呈现中央集权的管理风格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。低层管理人员只管执行高层管理者制定所有的决策，高层管理者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜。凯马特很明显属于集权式。
（1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩大零售店、提高对采购商品的选择和改善信息系统。但战略未带来期望的回报，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。JA没有意识到实施采购集权控制战略不仅是一个硬件安装过程，更是一个人员培训过程。其实，JA战略执行失败的很大原因是原有的组织结构已无法与新战略相匹配。Kmart管理层集中制定决策，不深入基层。通常，公司规模越大，业务经营越分散，授予基层管理人员的决策权就应越多，即分权。JA将Kmart定位于快速扩张的道路、实施多元化、同时不断扩大非核心业务，那么就应当将集权的多层级结构形式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。
（1995~2000）Floyed Hall是一位有丰富的行业成功经验的魄力十足的领导者。FH上任之后认真分析了Kmart失败的原因并做出正确的判断与解决方案：组建新高级管理层、副总裁分别主管市场营销、战略计划、财务、采购、信息系统等不同领域且每人平均有27年零售业工作经验；关闭数百家零售店并把两年间并购的非核心业务剥离掉；清理7亿美元库存；并运用批量采购压低采购成本。
FH与经营团队在面临着由于上届领导团队决策失误导致的财务危机的情况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产保护结束时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签订了37亿美元的贷款合同。
此后，FH与新管理团队制订了一个新战略组合并提高实施战略的技巧。首先是新的商品和物流战略：为了解决公司的最大问题——库存管理，Kmart减少一些周转慢和不流行的商品，并减少供应商的数量、减少一部分二级和三级品牌并开始发展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩大生产线。接着管理层采取一系列措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题并降低了物流系统的成本。
FH意识到了JA未意识到的问题，那就是企业结构、文化和薪酬的改革：考虑到零售店经理的服务态度和工作业绩对消费者来访和忠诚度的影响，FH召开了Kmart的第一次零售经理大会。向经理们解释了公司的宗旨和战略以及零售店经理在战略实施中的重要作用；强调在公司总部和各零售店实施团队合作的管理模式；决定从内部为公司培养公司级和零售店级的经理人员；公布了新的组织结构——减少各大区经理负责的零售店数目以便他们有时间指导零售经理的工作；助理人员被分派到职能部门工作以培养主人翁精神。显然，FH期望通过走动式管理提高下属部门管理人员和员工的参与程度。新薪酬激励计划规定奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且零售店经理有权获得奖金和股票期权。
FH任期的最后一年，他的努力终于开始取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营成本降低了5亿美元，还带来了连续三年的盈利，而且平方销售额已经达到了竞争对手塔吉特的水平。但Kmart的服务还是差强人意、物流系统仍有瓶颈、仍然存在畅销品断货的情况，重要的是公司发现Kmart相对于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的地位。
（2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。他从未管理过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有经营服装类产品的经验。CC果断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层管理团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多高级经理；增加了大区经理数量减少其管理跨度增加其经营区域，并设立区域经理。认为更小的区域划分和更多的管理监控会提高Kmart服务质量。
之后，CC和其新团队制订了一个战略，包括关闭业绩最差的零售店、制定新广告策略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商品质量、和导致Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。
CC最大胆的战略是投资17亿美元建立Kmart新信息技术系统以提高其供应链管理。但结果却令人大失所望，实施供应链技术计划时遇到了很多困难：由于需要处理的数据太多新旧系统很难整合在一起；忽略了Kmart采购部门——采购的决策不取决于Kmart需要什么样的产品而取决于供应商是否愿意支付大额运输费。
CC在Kmart.com的基础上建立BlueLight.com提高其开展电子商务的能力，并以8.4亿美元的价格取得了控制权。接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛进行价格竞争。在BLA定价战略的指导下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而下降了。由于大量供应商的欠款无法偿还，其食品供应商中止供货。Kmart的破产最终称为现实。而在宣布破产保护的当天，CC说，破产是解决公司那些最大问题的唯一出路。
（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员提升为董事会主席。JA在1996年就加入董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。他领导Kmart申请了破产保护并实施重组Kmart的计划，主要包括：关闭数百家零售店辞退2万多名员工、清算关闭的零售店的库存、利用还在处理中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的价格卖掉BlueLight.com。值得注意的是，在JA任职期间，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过内部审查发现会计记录存在问题。在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔辞退金但中止向CC管理团队其他成员支付。JA还终止了每年200万美元的退休高管管理福利。
（2003.1.19）Julian Day在美国零售业界一直以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产保护中解脱出来。他在Kmart实行了一系列变革，包括内部文化的变革，把凯马特重新定位为一个经营高档商品的高/低端零售商，改造店面和物流网络，从而保护凯马特在主要市场中的竞争地位。
企业文化
凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么，
沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:
三项基本信仰
尊重个人
尊重每位同事提出的意见。经理们被看作"公仆领导",通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用"开放式"的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
服务顾客
"顾客就是老板"。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。"三米微笑原则"是指同事要问候所见到的每一位顾客；"保证满意"的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
追求卓越
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。"日落原则"要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。
Staff---People&their capabilities
有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌。
构建一个适合的组织是战略执行的重要问题，而组织建设的首要方面就是人员配备，包括组建一支强大的管理团队，并招聘和留住有才能的员工。
战略执行的第一步就是组建一支具有合适的技术和经验结构的、能干的管理团队。高层管理人员必须有共同的价值观并坚定战略。而且，配备能引导人们做事的关键管理职位的人员是最重要的一步。在公司运作好转和快速增长但公司内部缺少具备所需经验和知识的人才的情况下，从外部引进人才来满足对关键的管理人员的需求，是一个相当标准化的建设高效管理团队的途径。而当Hall成功地把Kmart带入良性发展后，新上任的Conaway立即马上换掉了Hall原来的高层管理团队——他们都是平均有27年的零售业工作经验并跟随Hall带领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何零售行业的成功经验。
从案例中可以看出Kmart似乎不鼓励员工创新，员工只是被动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。几乎所有的建议和想法都是自上而下发生的，很少从基层涌现。员工感觉不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的工作场所。这是，员工的信念与公司执行的战略就很难匹配，更不用说辅助战略的执行了。针对众所周之的糟糕的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。Kmart完全可以及时辞退无能和懒惰的员工，同时把浪费在盲目扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的能力。辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的有效管理手段。Kmart没有建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团队努力和给予回报的主要依据。
技能（skill）属于7S模型的软件要素，主要是指在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这需要严格，系统的培训，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。
在核心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域，使得凯马特的运营能力大大降低，失去核心竞争力。然尔沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低知识和技能的有机结合，无论是信息技术，物流配送能力，还是供应链管理都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能。维护核心竞争力使得沃尔玛在技能和技术上超过了凯马特，成为了零售业的霸主。
较差的客户服务是造成凯马特破产的原因之一，服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的抱怨：当询问商品具体位置时，服务员只是用手指了一下而已。作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体现在每一个细节上。沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，微笑相迎，主动询问顾客所需。当顾客需要帮助时，应尽量及时协调好各个 *** 作环节，让顾客有种被重视的感觉。也许顾客并不在意价格，他更愿意花钱买服务。每一次服务都是员工技能的体现，就是这样不断地培训和再培训，使得员工的技能和服务质量不断提高，让沃尔玛一直处于竞争优势地位。
沃尔玛在德国失败的原因是什么沃尔玛在中国失败的三大原因分析：
1、物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．
2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
中国本来物流就不行,而他的最大竞争力就是在物流方面!选址方面不适合中国人的消费文化,我们总是围而好奇也,故消费才能增加!我们知道现在的竞争情况是谁先弥补市场空白谁就能尝到甜头,或许就成为市场老大,我想家乐福的先抢占市场给沃尔玛的打击是很大的。我们知道中国的消费观念是先拿货在付钱,可山姆会员店在中国也采取美国的模式__先交会费在提供服务!这很不符合中国的消费观念!在公共关系上,我们知道美国搐通过企业传播他们的文化,在中国外交上面中国与美国常常出现冲突,针对这方面我想对他在中国的公关造成一些成本的加大与困难!嘿
沃尔玛的特级市场失败的原因？？？
全面莱毡纵观绰斩
沃尔玛进军德国失败的文化因素
[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
一、零售国际化失败的理论分析框架
( 一) 对零售国际化失败原因的理解
国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
( 二) 一个理论分析框架
综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争......>>
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
败局初现，乱象丛生，水土不服，命运堪忧。
凯马特的失败原因
从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。1、规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。2、经营不善和管理落后。有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱著商品,消费者推著购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。
沃尔玛兴盛的根源在于哪些因素?
创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。本书从山姆?沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。
沃尔玛在欧美取得成功，在中国为什么有些失败
怎么东西掉进大染缸能好
沃尔玛零售成功原因
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是......>>
家乐福超市在日本失败的原因是什么
家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？
当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引著这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。
得利中国与被困日本
中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。
从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。
早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。
而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。
很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的 *** ；此外，日本 *** 在这方面还带有贸易保护的习惯。
更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。
但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商......>>
1、无谓的争辩。
Antonini在位期间，他将期望值放在了服装业务上，他认为高额回报的服装行业可以帮助凯马特降低其他产品的价格，并认为消费者的消费行为下降的原因是经济衰退和可支配收入水平的下降。
2、 资金的滥用。
凯马特的管理层原来明确的表示将这笔资金用于原来凯马特的零售店的革新和重新装修，同时建设一批新的超级购物广场，但事实上，这笔钱用于收购新的零售企业了。
3、服务态度不尽如人意
他们多次在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远,销售人员可查出下批到货日期,并让你留下电话号码,来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确,凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环,盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准,新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面,从而又引起下一轮的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。
4、不良的供应链管理。
Antonini在凯马特实施的多元化战略曾得到了华尔街和凯马特投资者的好评。他们都认为这样的战略能使公司快速成长，并能更有效地与其竞争对手进行竞争。Bernard Fauber和Joseph Antomini都认为，相对于坚守折扣店领域，进入专业的零售店领域会给公司带来更大的成长机会。从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来增加凯马特零售店的数量，在1984年凯马特并购了Builder Square(一个货仓连锁式的零售企业)和Walden Book(美国50个州的经营书店的公司)。1985年再次收购加拿大的零售商，1988年再次购入三家公司。1990年，凯马特购入一家拥有10个连锁店的体育商品超市，1990年，凯马特又收购了OfficeMax办公用品超市的22%的股份，第二年，控股权达到了90%，1992年，凯马特的管理层又购入了Border公司，购入一个在捷克和斯洛文尼亚有13家分店的连锁店，购入有105家分店的办公室用品商店，同时宣布和墨西哥零售商成立“50%-50%”的合资公司，在墨西哥开了100家凯马特店，1994年，在新加坡开了折扣店，这些过多的折扣店大大的分散了公司高层在零售折扣方面的经历，随时了公司的利润，沃尔玛一跃成为世界第一零售商。一再的追求并购的数量与速度，在不久以后，凯马特的董事会就发现公司的多元化战略对提高公司的收入几乎没有帮助，实际上反而分散了公司高层在零售折扣方面的精力，损失里公司的利润。
5、畅销产品缺货，库存积压问题严重。
虽然凯马特在解决库存问题上投入了比对手多得多的资金，但这个问题一直存在。凯马特仍面临着缺货的难题，而且许多供应商都抱怨说凯马特商城城会向他们下订单，但没过多久又给取消了。这样反复的举棋不定使得供应商对凯马特的信任度降低。物流体系不畅通，造成了货架上总是缺少顾客想买的畅销产品。大量的存货都是顾客不需要的，不想买的。产品定位不明确，也使得消费者在一定程度上的迷茫。没有技术的支持及各分店与物流公司只见到沟通不到位，导致了运转不良的局面产生。
6、营销组合中的败笔。
（1） 低价策略行不通。
Antonin曾期望服装业务的高额回报可以帮助凯马特在其他数千种产品上降低价格，但这一愿望并为能实现。相对于沃尔玛，凯马特没有成本上的优势，在许多产品上没能达到沃尔玛的价格水平。此外，沃尔玛实施的是低价领先战略，在畅销商品上的定价比竞争对手低。一再上扬的店面租金，也使得凯马特不堪重负，较高的成本又要实行低价策略，这当然行不通。
（2） 大血本的店面租金。
与凯马特不同，沃尔玛一开始就把店面选在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，以低价格高质量和产品的多样性吸引人们前来购买。凯马特的店铺却选在大城市的市中心，不仅仅是地价高租金高的问题，习惯开车购物的美国人，在凯马特难停车，给购物造成了很大的不便。
由此可见,零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业,而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”,而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”,可能它的悲情命运会改变。
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