韩国企业在中国市场的本土化营销

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较

摘要：本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略，分析了两大企业成败的原因，从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。

关键词： 跨国零售企业；本土化战略；韩国市场

一、引言

自上世纪九十年代以来，跨国公司“思想全球化，行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾，实则相辅相成。尤其是本土化战略，它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。

所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中，为迅速适应当地的经济、文化、政治环境，充分满足当地市场的需求，而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略，具体可包括适应当地文化，利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。

零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业，其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张，一方面必须通过在他国设立分支机构来实现，并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者；另一方面，与其他行业相比，零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以，本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。

二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较

（一）案例背景。

Carrefour是法国最大的国际化零售企业，全球第二大连锁零售商，2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco（乐购）是英国第一大零售商，全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国，但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败；而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店，截至2008年2月，实现的销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业，有着成熟的经营理念和丰富的实践经验，却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样，但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略，从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。

（二）比较分析。

下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一，品牌文化的本土化战略。事实上，Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资，直接进入韩国市场；而后者则是与韩国知名的三星集团合作，采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份，但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面，将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示，韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费，尽管如此，他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并迅速获得了消费者资源。事实证明，Tesco的这一做法取得了极大的成功，“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感，而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比，Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌，但是对于有着较强排外心理的韩国人来说，接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上，Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应，而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二，运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略，他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是，韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买食品，即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段，在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外，在同行竞争中，韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺，在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强，进而全面占领韩国市场。

在经营模式上，Tesco推出了“复合购物（multi-shopping）”的概念，其商场分为多层，除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等，使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国，人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品，他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大，但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能，而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外，与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业，主要是靠低价策略来获得利润。因此，控制成本是运营中至关重要的一步。然而，韩国是一个较为特殊的市场，韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制，这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业，Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系，拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下，单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言，无疑是致命的。另外，Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是，这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定，“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担。”因此，Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。

第三，营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者，其服务是提供商品供消费者购买为主，所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说，韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品，所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%，而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来，在服务上显得较为粗放，无形中拉远了与消费者之间的距离。此外，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，这不能不说是一个严重的错误。

第四，人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司，但并不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言，具体的业务都要同总公司协商，公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人，其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来，其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工，而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外，Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计，2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

综上所述，我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后，仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动，尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作，采用了迂回的战术，却达到了最终成功的目的。

三、两大零售企业在韩国经营成败的启示

首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是，Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式，在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求，这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说，不了解东道国消费者的习惯，不迎合当地消费者的偏好，就会失去成功发展的可能性。

其次，通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营，尤其在跨国经营中，来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯，容易在企业内外部形成摩擦，这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程，由于主要管理层为法国人，他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷；另外，Carrefour固守自己的国际经营理念，在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上，通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如，企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如，注意在东道国树立良好的形象，担负一定的社会责任，以一个健康向上的企业形象，加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。

再次，在国际扩张的过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说，Tesco在韩国经营的成功，最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称，完善而低价的进货渠道，单单这两点，对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业，但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年，Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。相比之下，Carrefour早于Tesco进入韩国市场，但实其采用直接进入的方式，表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后，还虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟，将来也会有越来越多的企业走出国门，由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。

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H.O.T.&S.E.S&Shinhwa.......这些优秀的组合或者歌手都是SM打造出来的.不过这些曾经轰动全亚洲的最有成就的组合,不是已经解散了,就是已经跳槽了,还有一些开始出现单飞趋势.

SM的造星模式里,的的确确存在暴力形式(现任SM旗下的歌手或者组合,都是不会说什么的,只是那些已经跳槽或者解约的歌手会以亲身经历暴料)

早前有韩国娱乐圈人士暴料,韩国H.O.T.组合因为和约问题而解散,SM只强力留下了安七炫,圈外人当然会认为,安在韩国乃至全亚洲的人气在组合中最高,SM留下他是理所当然,孰不知还有内情,安七炫因为尚未还清欠SM的债务,而无法从SM抽身离去,H.O.T.的其他成员,虽然盈利没有安七炫多,但花销较安七炫少得多,付清债务后,都与SM解约,离去了(不是SM强留,而是安根本走不了).而后的J.T.L组合,发展过程,更是艰难,因为处处受到SM的排挤.

企业营销-人海战术

中国是人海战术的典范，毛泽东在赢得朝鲜战争的时候，胜利的根本原因之一就是人海战术，换句话来说就是人民战争，中国4亿人齐心协力与美国人斗，最终取得了胜利。据记载，毛泽东在估计战争的人员比例时认为4：1的数额比较保险，即一个军打对方一个团，但是真正打起来之后的比例为10：1，即一个军对付对方一个营，相差如此悬殊，中国人由于充分发挥了人的能动性，在夜战、奔袭、穿插、白刃战等战法上发挥优势，最终取得了决定性的胜利。

现在人海战术被很多人认为是最低级的战术，甚至是错误的战术，有时这个词会用来形容企业的落后与低智商。凡是有这样想法的人，可能不太了解中国的企业，特别是在市场经济下成长起来的民营企业。事实上，中国大多数的驰名企业都是人海战术的杰出代表，尽管在很多情况下他们并不喜欢别人这么认为他们的成功，但不难看出人海战术仍然是最符合中国国情的商业战法之一，从对他们的分析或许能够对正在发展的企业有重大的启示。

成本低、反应快

中国企业普遍缺乏资金积累，即便是现在已经成名成家的企业如：海尔、联想、华为、娃哈哈、长虹、格兰士等等，与其对应的世界级的企业相比，在财力方面仍然相去甚远，驰名企业是这样，中小企业更是如此，笔者曾经对生产UPS的两家中外企业进行比较，在同等完成7个亿销售额的情况下，外资企业的销售人员数量是24人，而与此相对的中国企业的销售人员数量是300人，单位产值相差悬殊。这家外资企业的销售人员的基本工资是10000元左右，而中国企业的员工的基本工资只有1200元左右，将近十倍，同时外资企业准许员工住四星级的宾馆、乘坐飞机、高额的通讯费及各种招待费用，销售人员每月的费用在3-4万元，这些销售精英独立作战能力很强，同时机动能力也非常强，一两个人就可以控制一个省的业务。这在渠道销售模式下体现了较大的优势。

中国的企业不可能按照这样的人工成本集合相应的人员，这里面主要有两方面的原因，第一，公司的管理系统根本不能留住这样的员工，另外，高额的固定成本也是公司所不能承受的。因此招聘低廉的人力，并尽可能的本地化，将能够有效的克服资金有限的问题，增强地面部队的战斗能力，同时人的成本相比于市场推广的费用来说是很低的，而且众多的销售人员可以迅速的填补更多的市场空间，实现销售，从而缓解公司的资金压力。另外人是具有主观能动性的，在条件各异的区域市场上，人海战术是最具有应变能力的战法。

人海战术需要高度集权统治

众多的销售人员从整体上看可以增强企业地面的销售实力，但是如果管理不善会造成更大的混乱，所有采用人海战术的公司中，人的问题是最为复杂的问题尤其是销售队伍，由于队伍的人员成分复杂，如何使庞大的销售团队能够整齐划一，就成为了能否制胜的关键。

在统治庞大的销售队伍方面有三点非常重要：其一：制定能够贯彻公司价值理念的激励政策。而且这样的激励政策一定要刚性极强，甚至是任何一个人都能在短时间内迅速消化与应用。这样可以使销售人员明白自己的问题，并且有利于相互的监督与管理。其二，需要强有力的中层干部。这些中层干部是经过长期的考验形成的中坚力量，这些人完全被公司的理念同化，并深刻的渗透到日常的行为之中，形成了习惯，在他们的带动下队伍才能有战斗力。其三，需要公司的核心领导人物。纵观公司的发展历史，任何有成就的公司都需要灵魂人物，这些灵魂人物他们创造的理论与思想比真正的条例还要重要，这就是所谓的企业文化，所不同的是，企业领袖就是企业文化的化身，没有这个化身再好的文化也是没有用的。

以上三点，是形成公司步调一致的关键，归结起来看，所有这些要点最终都汇集到集权统治方面来。很多人认为集权统治不能够造就成功企业，但是所有的民营企业，或者是市场化程度足够高的企业都是集权统治的代表。由于人海战术不可避免的造成员工素质较低，自主意识不强，所以强制行的灌输与规定就是最好的统治方式。另外由于中国文化对家文化仍然根深蒂固，因此家长式的统治方式普遍容易被普通员工认可。再有中国企业的很多问题，不是做什么？如何做的问题？更多的问题是马上做的问题？因此犹豫不决比做错了还要可怕。

集权统治在某种意义上说是人海战术必须坚持的原则，但在这里需要补充一下的是：所谓的集权统治和人治还有区别，集权统治强调的整齐划一，一个思想办事，他并不排斥正确的意见，甚至并不缺乏民主性。而人治还不是真正意义上的企业，他并不能使企业统一，他最缺乏的恰恰是制度控制与整齐划一。

人海战术的关键是培训

人海战术的制胜关键是公司的内部培训机制的建立，由于人数众多，所以销售人员的水平参差不齐，同时销售的不稳定性又造成大量的人员流失，因此没有训练有速的销售队伍，人海战术是不可能实现的。很多企业将人员获得寄托在广泛的招聘有能力的销售人员身上，或者干脆从竞争对手那里挖来，但从实际来看，这些方式获得的人员数量仍然远远不能满足企业的需要，同时他们的稳定性很差，企业的人员缺乏并不能因此得到解决。

通过对众多成功企业的分析，建立必要的内部销售人员的甄选及培训机制将是制胜的关键，如果企业能够将一个普通的百姓，在相对较短的时间内培养成士兵，并迅速派向战场，那么这个企业将拥有了持续战斗下去的能力，就象冲压机床一样，企业可以按照固定的模式，迅速锻造出标准的零件。获得这个系统远远比获得一个优秀的销售人员更重要。事实上外资企业也应用人海战术，只是应用人海战术的外资企业，他们最强大的并不是他们的资金，而是他们的培训系统，比如安立、友邦保险、宝洁及杨森的促销员培训等等，他们在培训销售人员方面注重实践积累，经过多年的打磨他们已经形成了独据特色的培训体系。

笔者也曾经就销售队伍的迅速打造，为众多企业设计过销售人员的培训系统，在该系统能够被企业完全掌握并能够有效运用之后，可以使原先新员工三个月的试用期缩短到二个月左右，同时减少了销售人员的流动率，极大的缓解了企业销售人员的缺乏问题。

综上可以得出以上结论：

1、 人海战术是最适合中国企业的战法之一， *** 作好并不容易。

2、 人海战术的关键是集权统治，他包括激励政策、干部队伍、卓越领袖三部分。

3、 人海战术的基础是培训系统的建立，即企业应当象冲压机床一样，标准化的生产销售人员。

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