求几个旅游业的饥饿营销方案

通过限制产品数量，供给小于需求，从而让消费者产生饥饿感，激发起购买欲望。产品本身的独特性正是数量饥饿的前提之一。

举例：大英死海虽然没有地理位置优势，距离成都市区较远，但其独特的市场定位，特殊的娱乐方式吸引了众多游客，尤其是具有一定消费水平的成都市民。因同类型景区有限，人们才会抢着去体验大英死海，这个号称中国死海的旅游胜地。

随着互联网的迅猛发展,发展旅游网络营销成为当前旅游业营销的主流模式。运城死海拥有独特旅游资源,然而同国内外其他死海景区相比,在以网络营销带动景区发展方面仍有很大差距。因此,通过游客抽样调查与景区电话访谈等方式收集数据,分析运城死海景区网络营销的现状,发现其在旅游网络营销方面缺乏专业人才,景区官方网站建设水平低,对网络营销重视力度不够,与游客沟通的网络平台不完善,网上交易也存在安全风险。因此有针对性的提出相应改善措施,以提高运城死海景区网络营销水平与整体竞争力。

先讲2个历史上有趣的目标管理故事。

第1个故事。

1947年，2名阿拉伯牧羊少年为了寻找山羊，走进了死海西北角悬崖上的山洞里。他们在陶罐中，发现了一些羊皮卷轴。

他们把这些卷轴卖给了古董商。古董商凭着商人的直觉买下来，找到了考古学教授,看看到底是什么。

这些羊皮卷后来被证实是一些用希伯莱文书写的早期基督教圣经，是有史以来被发现的宗教著作中最重要的发现之一：

近两千年前的古文献-死海古卷。

考古学家决意寻找更多的羊皮卷，把这个任务告知了当地的阿拉伯人，并 以新发现的羊皮卷数量作为考核目标 ，给予报酬。

结果就是， 为了得到更多报酬，羊皮卷轴被撕成碎片上交。

第2个故事。

宋美龄生前非常注重保养，经常请医生给自己做保健。

之前领导人给医生的考核制度，基本上是以治好病、一年治好几次病为主。

但这造成，为了达到考核目标，医生潜意识里会盼着领导人得病，这样才能更多地去治病。

宋美龄则要求医生把目标从“治病”转向“预防”和“治未病”。 考核目标是宋美龄和家人一年不生病。 如果生病了，就表示未达成目标；生病越多，离目标越远。

这个制度一出，医生就开始努力钻营免疫技术，常常主动上门帮宋美龄及其家人诊断预防。

最终， 宋美龄以106岁的高龄离世。

事实证明， 目标管理最大的问题就是：跑偏。

为什么我们做的事情总是会偏离初衷，根源是我们定下来的根本就不是目标。

我们定下来的“目标”，是假目标，是我们已经跳过目标、走向执行的手段。

收集羊皮卷数量不是目标，获得有研究价值的卷轴才是目标。

治好多少病不是目标，保障服务对象的健康才是目标。

就像之前写的，读52本书不是目标，获取知识、搭建知识架构、用于实践才是目标。

把手段变成目标，列举3个最可能的后果：

1）越走越窄，偏离方向。

做着做着就不知道自己该往哪儿走了，不确定自己是不是走偏了。

比如部门考核目标是线上营销的小程序访客增长7%。于是全部门就很可能走向营销、活动，而忽略了优化小程序页面设计、线上转化率等内容。

2）为了完成目标而目标。

有一个项目经理，考核目标是页面上某个按钮的点击率。他为了这个点击率，把按钮设计得很容易让用户误点，结果点击率很快就上升了。

3）如果是个人目标，聚焦在手段，那就容易放弃。

比如定“看52本书”为目标，看着看着就很迷茫，我到底是在干嘛。比如把“写100篇文章”定为目标，写着写着无话可说，随意凑数。

郑重建议， 使用OKR作为目标管理方法。

OKR是Intel、谷歌、领英都顶级公司都极力推崇的高绩效工作方法。

O是Objective，即目标，用描述性的语言。

KR是Key Results，即为达成目标必须取得的关键结果，是可衡量的数字/成果。

OKR的核心用一句话说明就是，制定一个较长期的目标，并将目标分解成为一些关键结果。

举例：一个创业公司的APP产品目标

目标O：产品性能达到知名公司**的标准

关键结果KR1：99.8%的正常运行率

关键结果KR2：小于1秒的响应时间

关键结果KR3：在用户看来，页面加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%用户表示页面加载为“立即”）

作者表示不是工程师，只是举个例子说明，谢绝嘲笑。

然后分解成计划(Plan)

计划P1：……

计划P2：……

我懂，这看上去平平无奇。那为什么用OKR就不会跑偏？

重点在它的制定过程。

1）OKR目标的制定，是自下而上的。

设置的目标是团队成员通过会议的形式，共同商议的结果。所以做事的动力不来自于公司的压迫，也没有KPI的束缚，而是出于自身的意愿。

与考核指标KPI相比，OKR的目标激励性更强。考核指标类似外界的小鞭子，抽着我们向前跑，过程和感受都略痛苦。目标则是内部驱动，就像前方的美好世界，我们不由自主地奔赴过去。

2）目标O和关键指标KR，都要用振奋人心的语言来描述。

例如“达到知名公司**的标准”，“推出一个很棒的最小可行性产品”，“拿下华南区的销售增长第一”之类的。

3）定出那种“我们真的要把所有的力气都花在这上面”的目标。

如果写出目标，想着“我们死定了”，那就太难了。如果是“我只要稍微努把力就能完成”，那就太简单了。

定出的目标，要能稍微跳一跳、够得着的。不能太高太远，但也不能完全无压力、过于常规。准备好失败，同时也准备好在失败中看到积极的一面。

4）目标要有时限，一个月或一个季度完成的，让团队明确可以冲刺。

如果需要1年，那你的目标可能就是一个战略。如果需要1-2天，那你的目标可能就是一个任务。

5）目标要有优先级，极度聚焦在优先级比较高的少数目标，甚至单一目标。

“如果所有事情都同等重要，那么就意味着它们也同等不重要”。目标太多会搞死自己。设定好优先级，一次完成1-2个。

6）频繁复盘，每天、每周、每月都能看到目标。 确保自己是向着目标前进的。日常的KPI考核问题在于，每天看到的不是目标，而是考核指标（手段），所以容易偏。

OKR怎么用？

坦白讲，在公司层面使用OKR，不是那么容易的事情。OKR本身的制定是由下而上，但使用一套工具，则 大概率是从上而下。

如果能影响到公司一把手去使用，或者自己就是公司老板，那还有实施可能性，虽然要承担很大风险。但要是老板没啥感觉，了解不深刻，基本用不起来。

那我们知道OKR有什么好处？

它对我们自己的精进非常有帮助。目在学习了OKR之后，我立刻写出了自己的目标。拿2019年第一季度目标举例子：

O：进化成超级专业的职业生涯规划师

KR1：改进从咨询前准备，方案选择，到咨询后跟进的专业咨询流程（可以任意抽取定制）。

KR2：客户问题解决率达到90%（咨询1个月后跟进反馈）

KR3：制定客户个性化规划方案报告，存档率90%

在这之下，设定计划：

P1：根据12月的10个案例，结合查找资料、工具及咨询前辈A等方法，改进咨询流程。

P2：设定复盘时间，收集统计反馈。

P3：……

这样我看书、参加培训、请教前辈，以及做咨询个案，目标都非常明确。 最重要的是，不会跑偏。

工具必须自己使用，每日实践，分析，看到好处，才能推广。

也可以在小团队试用推广，从小范围“试一试”开始，也是自己应用的检验。

详细了解OKR，推荐书目：《OKR工作法》。

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