华为采用何种方式进入国际市场？

（一）政治因素\r\n\r\n作为一种跨国界的经济与贸易行为，\r\n国际营销脱离不了各国的政治法律环境\r\n的制约。\r\n世界各国由于不同的政治制度，\r\n不同的政治局势，\r\n具有不同法律效力的\r\n条约，\r\n公约及协定等，\r\n使得企业在不同的国家开展营销时，\r\n必须全面了解各国的\r\n政治和法律环境。\r\n \r\n政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：\r\n一个国家的政府在政治\r\n与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利\r\n益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一\r\n国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，\r\n各国政府的行为目标在不同的时期有\r\n不同的重点。\r\n \r\n第二方面为政治稳定性：\r\n过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企\r\n业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲\r\n突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，\r\n更可能因政治冲突导致东道\r\n国政府对外国企业政策上的变化，\r\n从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活\r\n动带来种种不利因素。\r\n来自华为的内部人士表示，\r\n为一些贫穷的政局不稳的国家\r\n的电信运营商提供买方信贷，\r\n不仅在寻找担保银行时难度大，\r\n并且 *** 作起来风险\r\n也很高。\r\n该人士说，\r\n类似于\r\n2002\r\n年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，\r\n这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。\r\n \r\n第三方面为政治干预，\r\n指政府采取各种措施，\r\n迫使外国企业改变其经营方式，\r\n经营政策和策略。\r\n \r\n针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：\r\n \r\n1.\r\n寻求当地的合作者，\r\n利用当地合作者在东道国的关系和影响，\r\n增进企业对\r\n东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。\r\n \r\n经过多年的努力，\r\n华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，\r\n进而与华为\r\n进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行\r\nOEM\r\n方式的合作；华为通过与\r\n3COM\r\n成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；\r\n华为与\r\nNEE\r\n、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。\r\n \r\n2.\r\n政府搭台，即跟着外交路线走\r\n\r\n现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。\r\n企业在国际上展开的商\r\n业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。\r\n“国与国之间的竞争就是企业与企\r\n业之间的竞争。\r\n”\r\n随着华为的国际化路途的延伸，\r\n这句话也被赋予了特殊的含义。\r\n在国际化的初期，\r\n华为遵守一个不成文的规定，\r\n那就是以中国的外交作为大方向。\r\n华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。\r\n在什么地区投放什么力度的人力\r\n物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。\r\n1996\r\n年，叶利总统对中国进行国\r\n事访问，\r\n华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。\r\n同样，\r\n华为在巴西的合\r\n资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。\r\n可以预见在未来，\r\n国家\r\n的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。\r\n \r\n3.\r\n借助融资伙伴的力量\r\n\r\n融资伙伴在海外市场是相当重要的。\r\n很多海外项目是先谈钱、\r\n谈融资，\r\n然后\r\n再谈产品、\r\n解决方案及售后服务。\r\n最早华为是依托中国进出口银行、\r\n中国信保以\r\n及中国的出口政策做买方信贷的。\r\n现在通过进一步开拓融资渠道，\r\n华为已经开始\r\n使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海\r\n外融资伙伴有二十多个，\r\n这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且\r\n与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。\r\n\r\n（二）文化因素\r\n\r\n目前，\r\n在当代全球市场营销中，\r\n文化作为一个十分重要的影响因素，\r\n已经渗\r\n透到了营销的各个环节中。\r\n只有了解并尊重某个国家、\r\n民族的文化背景和价值观\r\n念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指\r\n定适合于本土化的营销战略和策略。\r\n \r\n在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，\r\n并可指导国家市场中的消费行为”\r\n。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成\r\n部分：\r\n \r\n1.\r\n信仰：\r\n能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过\r\n程。\r\n \r\n2.\r\n价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。\r\n \r\n3.\r\n风俗习惯：\r\n公开是行为模式，\r\n即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行\r\n为方式。\r\n \r\n文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。\r\n \r\n华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：\r\n \r\n1.\r\n本地化策略\r\n \r\n目前华为在海外共设有\r\n80\r\n多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了\r\n大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研\r\n究所，\r\n80%\r\n以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯\r\n德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可\r\n24\r\n小时\r\n在华为强大的数据平台上进行同步研发。\r\n在这样的一个文化背景、\r\n生活习惯、\r\n价\r\n值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。\r\n \r\n据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，\r\n国内去的员工就方案争执不下，\r\n场面激烈，\r\n大家都在拼命叫嚷，\r\n想让别人接受自\r\n己的意见，\r\n就在难分难解之际，\r\n以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，\r\n说：\r\n\r\n“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。\r\n”\r\n中国人在讨论问题时，\r\n总是先入为主，\r\n认为自己是最正确的，\r\n自己的任务不是讨\r\n论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。\r\n \r\n实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，\r\n使华为更快的开拓市场范围；\r\n另一方面，\r\n有利于降低为海外派遣人员和跨国经营\r\n所必须支付的高额工资和费用；\r\n同时也有利于与当地文化融合，\r\n减少当地社会对\r\n外来资本的敌对情绪。\r\n \r\n2.\r\n文化规避策略\r\n \r\n每个国家或民族都有自己的禁忌。\r\n禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的\r\n界限，\r\n它是文化差异中最为敏感的因素。\r\n禁忌对国际营销的作用已为众多的国际\r\n营销的实例所证实。\r\n一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了\r\n某个地区或民族的禁忌。\r\n \r\n3.\r\n借助第三方文化策略\r\n \r\n由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，\r\n而国际企业的子公司既不能\r\n照搬本公司的文化管理模式，\r\n又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基\r\n础上形成的完全不同于本国的经营环境，\r\n在这种情况下，\r\n子公司便需要采取\r\n“借\r\n助第三方策略”\r\n。\r\n \r\n华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，\r\n大部分员\r\n工不会在一个岗位上待太长的时间，\r\n尤其实在开辟国际市场的里程中，\r\n调动在相\r\n似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。\r\n\r\n随着商业全球化的发展，\r\n文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。\r\n因此\r\n国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，\r\n并积极与当地国家的人\r\n们接触，\r\n从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。\r\n对从事国际营销\r\n的企业而言，\r\n将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个

华为对俄罗斯的直接投资项目具有建设时间长、回收周期长的特点，对于投资结算时产生的汇率结算成本也会产生一定影响。那么，华为公司在俄罗斯市场现状如何？采取了哪些营销策略？环球印象投资分析俄罗斯事业部根据对俄罗斯多年的市场调研经验，系统的总结了华为公司在俄罗斯市场分析及营销策略

1、华为公司在俄罗斯市场营销优势分析

1.1 积极的公司文化

华为是制造商，而就这样一个从通信产品制造商却能够立足世界，可见华为公司一定有一些过人之处，华为在发展之初，在中国市场的发展并不顺利，技术水平不过关，产品没有技术优势，面对国外技术的垄断以及国内其他厂商的竞争，华为摆脱一切艰难重组在克技术一关上，又逐渐完善企业内部建设和市场营销渠道布局。

华为公司作为中国最大的通信产品公司，能够发展到如今这么庞大的规模首先离不开一个好的公司文化，该公司创始人为任正非先生，任正非先生早年大学毕业直接入伍，整整二十年的不对生活造就了任正非身上独有的“狼性”，这也是华为最初的企业文化的魂，正是任正非先生的的狼性文化，在创立之初就面对众多国家大厂商竞争，华为在没有订单和资金短缺的情况下，依然能够坚持到底，上下员工一点没有退缩，经过大家的齐心协力终于挺过难关，而正是这样的生存意识和团结精神，造就了今日华为不屈不挠的精神，团结向上的企业氛围，积极进去的精神面貌。

优秀的企业文化使得华为公司在市场竞争中取得很大的优势，特别是在国际竞争中，在俄罗斯市场中华为的“狼”性文化表现的淋漓尽致，俄罗斯通信市场与中国不同，俄罗斯通信市场并不成熟，客户群体还不够牢固，而且俄罗斯产品技术还没有形成优势，市场还不过成熟，但是面对这些问题，首批华为团队并没有放弃，而是在总结中国市场成熟经验基础上，在初期进入俄罗斯市场当中让用户做产品体验，逐个政府部门去陌生拜访，推销华为产品，就是这样不屈不挠的企业文化精神使得俄罗斯市场打开局面，从而占领一定的市场份额。这是因为这样的开拓进取精神，增加了华为公司核心竞争力，集体奋斗精神也感染着我们。华为的目标一直是为用户提供最好的产品，不断改革更新，从创业到现在，华为集团经过了名牌战略发展时期、多元化战略发展时期、国际化战略发展时期、全球化品牌战略发展时期四个发展时期。

问题一：华为手机的销售模式 度过09年黄金期的华为终端公司，在09年在CDMA市场投放大量人员和资源。在全国市场获得19.8%的CDMA市场份额，海名仅在三星巨头之后，名列第二。各个城市的销售人员可谓要风得风要雨得雨。

但随着市场的变化，国内三大运营商都没有将手机市场控制在手的意愿。运营商都在积极将各自的手机补贴开放向社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁,以谋取更好的渠道做放号。特别是中国电信，地市不再统一上报需求在集团和营业厅、社会渠道销售。将以前完全封闭的CDMA市场向渠道开放，用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。

前期CDMA封闭市场的模式华为如鱼得水。华为最为擅长就是公关核心人物，并通过这些运营商的核心人物在货源上就将其产品份额卡死，完全是设备 *** 作模式延续。华为在09年电信大力补贴发展低端CDMA用户的过程中取得丰厚的利润。但是整个电信市场转变以后，不再是一个两个核心人物可以决定华为的销量的时候。华为的销售模式出现瓶颈，在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货，销售受到严重影响。

个人认为华为手机的销售在问题：

1、长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。

现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。渠道利润在社会渠道首当其冲排在第一位，想让经销商提货，合理的利润是他一定会提出来的。而华为的C网产品利润在16%，普遍在在同类产品22%的之下，品牌影响力在天语、酷派等国产品牌之下。在同等条件下在社会渠道有一定品牌的天宇、酷派等产品是经销商的首先。简单对比如下：

品牌

利润

备注

三星

15%-17%

利润低，国际一线品牌，销售流速快。总体利润不弱，且可以拉动其他产品销售。

中兴

20%-25%

利润相对较高，经销商会优先考虑提货

华为

16%-18%

利润较低，品牌效应不高

酷派

20%-29%

利润较高，国内知名品牌，有核心双网双待技术

天语

20%-30%

利润较高，国内知名品牌，有较好的核心渠道

2、长期关注与运营商转售市场，无合作的核心经销渠道。

在一直关注运营商市场的华为，在渠道中合作伙伴几乎为0 。在整个市场转变的情况下，华为需要重新寻找合作经销商。需要重新规划合作渠道。短期内想完成这些 *** 作是不太可能的。

3、终端销售人员长期和运营商合作，基本失去和经销商谈判的能力和技巧。

长期和运营商合作，基本面对的都是国企管理人员，他们所关心的不是利润问题和经销商关心的事情是截然不同的。突然转变这种合作和沟通对象，需要一段时间的过度，且销售人员对本地的社会渠道市场不熟。无法快速达成与经销商的合作。

华为终端公司招聘的业务经理也有倾向于在手机社会渠道做个多年如天音、爱施德的业务，且对该区域有一定了解的作为首选。

4、促销手段单一

买手机送礼品是华为最为的 *** 作手法。而社会渠道的 *** 作手法店员奖励、店长奖励、积分兑奖、各种竞赛活动等等。可谓方式多样，而华为在此方面还需改善。

以上个人对华为终端运作方面的一些看法。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。...>>

问题二：华为采用的竞争战略是什么 5分 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。华为之所以能够成为世界五百强企业，与其竞争战略息息相关：

一：国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题： 1、集中和整合企业的资源。

2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。

3、进行战略分析

4、解决战略矛盾。

5、生存和发展的问题。

二、只做通讯产品

在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。”

在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。

问题三：华为 靠什么盈利 tektalk/...age-1/

看看这个吧。

华为是电信运营商。华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

问题四：从企业管理角度看，华为成功的原因是什么 仅供参考：

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。

一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。

三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统―“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横......>>

问题五：华为的市场营销策略是什么，要写论文 化为前期主要是以网销的形式突破的，也就是推广模式，

问题六：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理基本原理 华为已经成为了国产的一大神机之一了，好像是根据小米的饥饿营销的模式一样的，不过这种模式已经越来越不行了

问题七：华为的管理原理是什么？ 从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。 关键字 华为 任正非 OFweek光通讯网消息，很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。 最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。 如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。 但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。 第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。 华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。1 2 3

问题八：华为营销策略国内外研究现状怎么写 写论文 study 放前面 、、

参考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

问题九：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理目标 随着知识经济时代的到来，知识对社会生产、生活发挥着举足轻重的作用，特别是对知识密集型企业来说，更是如此。在知识经济时代，知识成为影响企业生产发展、提高核心竞争力的关键因素。知识的利用、价值转换、企业的竞争等，都依赖知识型工作者来实现。知识技术资本的重要性越来越高，而知识技术的作用很大程度上要通过知识型员工来实现，对于高科技企业来说更是如此。 作为知识载体的知识型员工，自身价值逐渐被认识并得到承认，此时成为企业中最为重要的资产，并且成为企业核心竞争力的一部分。知识型员工的创造力，从根本上决定了知识密集型企业的生存...

问题十：华为为什么走oppo的营销策略 1，线下众多渠道，解决了资金和库存压力。

2，现货发售，摸得见，看得着，也促进了销量。

3，控价。

以上仅供参考~

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