中国著名的营销专家有哪些？

中国著名的营销专家有很多，不一一列举

在工业品和B2B营销方面，我认识的王昭伟老师比较厉害，特别是在工业品营销、营销模式设计与创新方面有独到研究，他是一个很资深的战略营销顾问，记得他写过《工业品创新营销模式》、《营销模式设计与创新》两本书，有的老板叫他“营销模式创新第1人”。

王老师他辅导的企业也挺多，如：特变电工、白云电器、英威腾电气、隆基电磁、劲拓股份、怡合达自动化、安达自动化、豪鹏电池、得润电子、万讯自控、天威耗材、同益实业、达安基因、侨昌化学、世荣兆业等......

一、市场理念创新：从满足顾客需要到创造顾客需要

企业营销一直是以满足顾客需要为出发点和归宿的。传统企业的任务就是 研究 消费者的需求，提供相应的产品和服务来满足消费者需求，以及根据消费者需求的发展和变化，调整自己的产品策略并在满足消费需求的方式和手段上不断求变。如用小批量、多品种、柔性集成制造方式代替过去的大批量、单一产品、流水线生产方式制造出更能令消费者满意的产品，能做到这一切的公司就是优秀的公司。

但是，企业一味被动地跟在消费者需求变化的后面，亦步亦趋，就无法通过对市场的主导而谋求企业更快的发展。而且，发现消费需求并不要求企业具备某些特殊的资源，即使企业未能领先发现某一消费需求，也可以通过追踪市场上的新产品，而运用发达的制造技术进行产品仿制而加入竞争者的行列。这势必导致企业间的激烈竞争，难以使企业树立真正的领先优势。

在知识经济时代，企业应充分利用知识资源、智力资源来掌握市场主导权，以通过创造市场、创造顾客需求而获得真正的、绝对领先的竞争优势。创造顾客需求的市场理念，要求企业超越现有的顾客、超越现有的产品，真正走到市场的前面。如电话机问世近百年来，一直没有什么根本的变化，而摩托罗拉公司却设想把电话号码分配给个人，而不是像传统的那样分配给各个地点，使人们无论在哪里都能通话。这个设想给摩托罗拉公司带来了巨大的发展机会，成为全世界移动电话厂商中的“大哥大”。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所言：“我们的计划是用新产品领导公众，而不是问公众想要什么东西。公众并不知道生产什么，而我们知道。因此我们不去做大量的市场调研，而是对产品及其用途进行重新思考，力求通过对公众的 教育 和宣传来创造一个市场。”

二、市场定位观念创新：从传统的寻找商品用户转向追寻企业免受竞争的“知识经营”领域

根据顾客消费需求的差异性，开发出相应的产品，然后再寻找可能的潜在顾客，运用各种营销沟通形式，实现产品向顾客的转移，这是大多数企业营销成功之道。然而，知识经济时代下激烈的市场竞争导致向同一目标市场提供的类似替代品越来越多，市场容易饱合，即使企业对产品进行花样翻新，依然难以改变这种对市场重复挤占的现象。面对不断增大的市场竞争压力，企业的市场定位观念必须创新，应从传统的寻找商品用户转向追寻企业免受竞争的“知识经营”领域。美国杜邦公司是执世界化学 工业 牛耳的大企业，在全球65个国家经营业务。最近，杜邦公司宣布面向21世纪的杜邦将放弃成功经营65年的“生产优势产品、创造美好生活”的企业经营与形象定位战略，重新将企业发展战略定位在以可持续发展为核心的创造 科学 奇迹上，全力向生物 科技 领域进军。在开发 方法 上，利用生物科技与物 理学 、化学工程科学及资源科技相结合建立科技发展平台，从而拓展新的产品与材料，以知识密集的方法，尽可能减少对环境的 影响 ，开发出人类生存必须用品。

三、市场占有观念创新：从注重市场份额转向追寻提高企业主导市场的能力

长期以来，企业产品在市场上占有的份额，即产品市场占有率是企业追求的一个重要目标。因为在市场发展相对平稳的时代，市场份额能真切地反映出企业在市场上所处的地位和所拥有的竞争优势。但到了知识经济时代，一个企业知识的生产和运用能力对企业竞争优势的影响却更为关键。因为产品的市场占有量是一时的表现形式，而竞争成败的决定因素却是企业主导市场的能力——企业是否具有高新技术及产品主导市场的能力。

在主导市场的能力方面，美国企业的表现尤为突出，微软公司在建立知识型企业中提出“不断淘汰自己产品”的公司口号和目标，每年均有领先于世界的高新科技产品问世。柯达公司曾实施“站在传统与未来之间”的技术创新方案，实施开发将相片存入掌上电脑并通过因特网“寄”给朋友的数字成像技术。英特尔、苹果、微软等公司合作，发展数字化 计算 机语言，向全球传输。这些都主导了市场，站在了科技创新的前沿。

四、竞争观念创新：从你死我活到共生双赢

在传统观念中，企业与企业的竞争是你死我活的。竞争对手是敌人，必须被消灭掉，只有彻底击败竞争对手，夺取竞争对手的市场份额，才能视为获得最后的胜利。在这种观念指导下，企业为追求营销上的成功往往不择手段，不计成本代价，结果不仅使得业内企业关系紧张，而且易导致两败俱伤。

在知识经济时代，企业应从这种狭隘的竞争观念中摆脱出来，重新审视竞争对手对企业的影响，虽然竞争对手的确可能构成威胁，但是合适的竞争对手的存在对企业的发展更为有利。竞争对手可以起到激励者的作用。迈克尔·波特指出：“拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心理好处。”它有利于企业内部员工团结起来为实现共同的目标而奋斗，竞争对手的存在会刺激企业更加努力地降低成本、改进产品以及跟上技术变革的潮流。施乐公司的成功正是得益于复印机领域强劲竞争对手的出现，正是有着强劲的对手，施乐公司的成功地位不断改善，公司开发新产品的步伐也明显加快。

不仅如此，竞争对手还能协助 企业 开发市场。竞争对手不但可以分担市场开发成本，而且还可以帮助企业技术标准化或合法化。只有一个企业提供某技术时，买方往往不愿意接受其作为标准，并且可能抑制初期购买以待技术变革的进一步 发展 。当可信的竞争对手也推广此技术时，不但分担了企业的市场营销费用，而且买方采用此技术的顾虑就会大大降低。竞争者采用相同技术可能有利于政府或其他颁布标准组织批准该技术。

另外，在激烈竞争的 时代 ，产品的设计周期变得越来越短，而 科学 技术的突飞猛进，正把产品技术推向高度技术化和复杂化，一项复杂的高技术新产品的完成涉及越来越多的科学技术领域和经过越来越多的生产环节，这是任何企业在短时期内都难以完成的。企业之间进行技术和新产品开发方面的合作，既可将各方的 研究 与开发的力量集中起来，在形成规模 经济 的同时也加速了研究开发的进程，又减少了企业新产品开发失败所导致的巨大经济损失。因此，从国际竞争来看，许多著名的老冤家都纷纷联手合作，如波音公司和欧洲空中客车公司、苹果公司和IBM公司等。

五、人才观念创新：从注重培养专业人才转向培养有创造性的复合型人才

从市场竞争的角度来考察，企业之间在市场上的竞争，表现为产品的市场力、技术力和经济力的竞争。如果深入一个层次 分析 ，研究产品的市场力、技术力和经济力的竞争，实质上就是人才的竞争，人力资源的素质、组织能力和运用能力的竞争。

无论是 工业 经济时代还是知识经济时代，人才都是企业最活跃、最重要的资源，只不过不同的经济时代具有不同的时代特征，在对人才的需要上也有差异。和工业经济时代相比，在知识经济时代，所有的工作都要知识化(包括农业、制造业、 社会 工作)，这要求人们不仅要具有非常高的某一方面的专业知识水平，同时还要具有多方面、多样化的知识。在管理层，需要既有技术开发又有管理才能的复合型人才带领企业向更高的知识经营领域迈进。如三九集团就十分重视培养 科技 型的企业家，特别看重那些既有发明创造又有一定管理素质的知识型人才，对他们实行“五给”，即给权力、给舞台、给条件、给目标、给荣誉。集团领导对他们“只管目标不管过程”，实行充分放权的“开放式”领导，保证他们充分发挥创造潜能。在一线基层，也需要知识复合型人才。知识经济下的企业更扁平化，更面向市场，更具有 网络 特点，知识复合型人才的作用也更强。企业需要更多的以脑力劳动为主，接受过较多、较高的文化 教育 ，并具有与知识经济各种“硬件”相对接技能的人员。这样才能更好地达到信息技术的数据、信息技术处理能力和组织成员的创造、创新能力协同的目标。

通过把“程序化”的任务交给技术设备，从而集中时间和精力从事具有创造性和创新精神的、能增加企业价值的活动。更重要的是，这种知识复合型人才，具有敏锐、准确的判断能力，能及时判断企业的“最佳方案”是否切合了企业环境的变化，从而调整自己的行为，使获得更强的竞争力。

六、营销资源观念创新：从以内部资源创造营销效益转向利用内部和外部资源创造营销效益

进入经济时代，企业竞争更趋激烈，企业已难以在某个行业或产品中获取经营的超额利润，市场己进入一个高创新化和商品微利的时期。各种知识和信息资源正成为企业发展最核心的要素，不管这种知识和信息资源是来自企业内部还是外部，只要能为企业所用，就能为企业创造价值，产生营销效益。在产品创造上，企业应寻求充分利用内外部资源，寻求“知识供应商”来为企业创造最大的价值。美国惠普公司销售部主管吉姆·麦克唐纳说：“我们拥有全部知识产权，我们将全部直接制造劳动委托给别人去做，自己则潜心设计与市场营销。”

利用外部资源，发展“知识供应体系”更能为企业带来经营效益。企业可以接受市场订单，快速组织多企业制造，不仅最大限度地减少制造费用支出和资金占用，还充分利用他人廉价劳动和要素投入，将制造中承担的质量、交货时间等风险分散和转移出去，无论是市场经营效益还是内部管理效益都会大大提高。如耐克公司是世界上最大的运动鞋产品经营企业，但公司无一人从事制造生产，其中心工作就是抓设计与销售。

企业可以利用战略联盟等形式建立“虚拟企业”以充分享用其他企业的资源。在产品分销上，企业也可以充分利用中间商的知识资源，拓展市场空间，换取长期的市场与效益。如美国苹果 计算 机公司提出建立“商业生态系统”的营销战略，把产品和服务的用户、供应商、中间商和内部员工都视为“顾客”，共同构成企业的“生态系统”，形成群体，相互联接，相互依存，共享市场利益。美国辉瑞公司、强生公司等提出将经营利润分成三部分，其中一部分留给中间商和供应商，通过利益共享，实现企业营销高效益。

就 目前 我国企业的营销现状而言，存在一些缺陷：对客户的结构特征缺乏清晰认识；缺乏主动出击、抢占资源的意识；过于看重经济利益，缺乏兼顾利益关系人和社会效益的意识；营销部门与其他部门之间缺乏沟通协作。 中国 已加入WTO，我国的企业面临严峻的竞争环境，所以我国的企业一定要全方位地与国际接轨，要重视顾客、关注顾客、服务顾客，要在营销理念上有一个彻底的转变。成功的公司将是那些能使他们的营销理念，与他们的市场地点和市场空间同样迅速变化的公司。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在营销理念上结合实际进行相应的变革与创新，以适应新形势的要求，提高核心竞争力，获得持续的生存和发展能力。

企业只有两项职能，就是营销和创新。如果基于企业竞争，我们说战略创新是根本、模式创新是核心、制度创新是关键、文化创新是灵魂、技术创新是基础、营销创新是条件那么，基于营销创新，我们则可以演绎为：战略创新是根本、价值创新是核心、产品创新是基础、渠道创新是条件、成本创新是要诀、模式创新是关键

当今，创新更成为一切理论与实践生生不息的力量源泉，它既是企业管理的关键问题，也是市场营销的头等大事。麦卡锡教授所归纳的4p理论，使市场营销的基本要素一目了然；劳特朋教授发展的4c理论，重新界定了市场营销的组合要素。

当今，以顾客需求为导向，以价值创造为目标，已经成为现代营销理论创新与企业实践的基本方向。市场实践证明，营销创新，首当其冲的是要素创新，要素创新是市场营销创新的基础和灵魂，离开了基本要素，企业营销将无所适从。然而，随着顾客需求的日益嬗变，市场营销也正在悄然发生变革。当今快速发展的市场实践证明，企业单纯以产品为中心，或者单纯以顾客为中心的营销观念同样受到挑战。

新的营销要素在不断涌现，新的营销模式也在不断产生，无论4p还是4c，都无法概括今天日益丰富的营销要素，也很难在今天更加复杂的市场竞争中营销制胜。

今天，面对越来越细分的顾客市场，在市场营销的广泛领域，传统的营销要素已经无法满足顾客的多样化需求，新的营销要素正在起着不可忽视的重要作用。企业竞争模式、顾客价值主张、生活方式变革、品牌文化创新、声誉形象塑造这些当代市场经营的重要手段，正以其鲜明的要素特征进入营销领域，并发挥着独特的市场魅力。而且，新的营销实践也在不断提供如何在4p与4c之间进行战略选择与创新整合的多种答案。海尔由制造向营销的蝶变、金蝶由软件服务向解决方案的转型等，都在引领中国企业迈向市场竞争的高端产业链。有道是，卖产品不如卖服务、卖产品不如卖品牌、卖产品不如卖文化。

在很多领域，产品越来越成为顾客感知价值的载体，其理性价值与实用功能正在被感性价值与情感利益所取代。于是，人们又悟出了这样的营销逻辑：卖产品不如卖服务、卖服务不如卖品牌、卖品牌不如卖文化。实际上，无论对于传统的制造业、服务业，还是高科技公司，卖服务就是卖解决方案，卖品牌就是卖情感价值，卖文化就是卖生活方式。

全球化时代，并购已经成为市场竞争的重要方法，也是企业做强做大的战略路径。近年来，关于长得好不如嫁得好的讨论常常不绝于耳。无论新经济还是传统行业，一夜之间，摇身一变而为富豪早已司空见惯。不是卖产品、卖服务，而是卖企业，也正在成为一种新的企业发展和营销模式。当然，卖企业的本身，也反映出企业的生存状态。2008年，江南春卖掉分众，引来业界瞩目。2009年，站在资本风口浪尖的另外三位民营企业家，又共同面临资本模式的悲喜与困惑。李途纯在资本对赌中输掉了爱子太子奶而前途未卜；牛根生高价把女儿蒙牛嫁入中粮豪门而手握重金；朱新礼一手养大的肥猪汇源在沸沸扬扬中欲卖不能而斥资主业、重振江湖。

君不见，多少创业者、企业家都在跃跃欲试，翘望资本市场那根点石成金的魔杖从天而降。于是，商业模式的重构、营销模式的创新被企业争相效仿。

简单地说，商业模式就是企业的赢利逻辑；营销模式就是商业模式的核心手段和实现形式。营销模式包括客户价值主张、组织资源、战略定位和策略组合。或者说，营销模式就是企业营销的组合拳和对打套路，营销要素就是营销套路的多种对打工具。因此，营销要素的创新将不断丰富企业的营销模式，营销模式的创新又将在更高的竞争层次上驱动营销要素的创新。

如今，正像商业模式的竞争正在取代企业的要素竞争而成为市场竞争的一大特征，营销模式的竞争也必将取代单一的营销要素竞争而成为市场营销的重要趋势。

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