关于可口可乐的营销环境分析。

可口可乐收购汇源事件像一条毒蛇，击中了中国人民族感情中最珍贵最敏感的那根神经，并借助最发达的互联网技术以原子裂变级速度迅猛的扩散着。 作为一个中国人，我也感到无比的惋惜和痛心，又一个民族品牌嫁给洋人了。但在哀叹和呐喊之外，如果结局不能改变，我们应该改变什么？应该在观念、舆论和行动上做出什么样的不同思考和调整？ 事实上，收购汇源是可口可乐的失败之举。 可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级大侠，统治者亿万消费者的心、口和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。 然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。 7月17日，可口可乐公司宣布，上一财季盈利同比减少了23%，原因是其下属产品销售公司Coca-Cola EnterprisesInc.蒙受了巨额减计亏损，以及美国经济疲软影响了软饮料销售。 这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。 尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资2.5亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；并且据传百事已经与深深宝旗下公司签订了意向性协议，双方合作共同开发、产销凉茶产品，是个不小的挑战。 康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。 王老吉的横空出世，一方面让可口可乐透骨体验到了中国茶道的真功夫之厉害，另一方面也让可口可乐对中国的未来充满更多的幻想和期待。 同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。 这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。 这意味着可口可乐必须实现转型。 事实上，早在1998年9月，可口可乐就推出了有史以来的第一个非碳酸饮料“天与地”，2001年推出“岚风”女性蜂蜜茶饮，2002年推出“阳光”果茶，紧接着又与雀巢联合推出“雀巢冰爽茶”，2005推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列茶饮料。 然而，不幸的是，可口可乐推出的系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经全面停产、黯然退市。对可口可乐今年刚刚巨资推出的新品“原叶”茶饮料，说实话，我也不是很看好。这些案例揭示的共同病根是：可口可乐的成功路径依赖、对中国消费者的了解不够、对中国茶文化的粗浅认识以及在品牌推广模式上的左右摇摆。 但可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不的战略选择。它必须坚定不移的雄心勃勃的坚持走下去。 可口可乐也是这样做的。2007年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。今年5月底，可口可乐宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商Highland　Spring。两笔交易花去可口可乐五十多亿美元。 事实上，早在去年7月24日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋便向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划——不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。 可见，收购汇源，早有伏笔。而且，除汇源外，可口可乐还有意收购或参股中国另一大型饮料企业，旨在做中国饮料市场第一品牌。收购中国最大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的最佳战略选择。它收购的不仅仅是一个企业和品牌，而是围绕汇源的一个产业链条。这必将给世界、给股东、给未来都带来充分的价值提升和想象空间。 我们需要特别警惕的是，对涉农产业链条的有效保护。我们唯一遗憾的是，汇源的综合价值，不只是24亿美元。也就是说，可口可乐捡了个大便宜。 但同时，可口可乐也不得不承认和接受这样一个结论：这意味着可口可乐苦心孤诣打造的非碳酸饮料品牌的群体性失利。 从另外一层意义上说，这也是汇源和朱新礼的胜利：16年，将一个奄奄一息的县城小饮料厂打造成中国果

可口可乐的业务代表和其他公司的代表一样，都是在当地进行具体的市场调查，摸清当地饮料产品的供销情况，尽量多的让可口可乐占领当地市场，为上级公司在当地的营销策略提供建议和参考，经常在当地的一些销售饮品数量大的地方咨询买卖双方，分析竞争对手的竞争手段，反馈给上级公司使上级公司能及时作出有效的应对反映。其实说白了就是拉客户呀！呵呵，要是在当地能有些小门路就更好了，办事也方便。。 \x0d\x0a举个小例子，作为当地的代表，你得知当地将有大型赛事、庆祝活动、大型集会活动。。。你就可以提出建议在活动的时候举行一系列的可口可乐的促销活动，拉拢更多的销售商和买家。。 \x0d\x0a关键在于要摸清当地的实际情况，协助上级公司制定针对当地的营销策略和方法。 \x0d\x0a以前可口可乐的销售环节是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 \x0d\x0a\x0d\x0a随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 \x0d\x0a\x0d\x0a所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 \x0d\x0a\x0d\x0a这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 \x0d\x0a\x0d\x0a可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。 \x0d\x0a\x0d\x0a针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。

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