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深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。
碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。
今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。
5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。
本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。
其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。
从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。
阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。
阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。
阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。
阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。
不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。
那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。
首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。
但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。
随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。
2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。
所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；
区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；
项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。
随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？
1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；
3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；
3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；
3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。
但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。
为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。
伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。
规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。
区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。
在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。
2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。
2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：
中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。
部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。
事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。
今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：
总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。
区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。
具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。
最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。
总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；
区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；
城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。
至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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楼盘 网3月1日讯：
2019年一开年， 房地产 行业仍然弥漫着低迷，包括万科（000002.SZ）、碧桂园等在内的一众房企销售额明显下滑；有销售额位居前20名的房企延迟发放工资……
这仅仅是2019年房地产市场最为表象的缩影，为应对市场的进一步趋冷成为房企们2019年最为重要的事情。有房企拼命从三四线往一二线撤；有房企出售项目缓解资金压力，或引进战略投资者以股换资金……也有房企正在开启深刻的应对策略。
自2月12日开工至今，国内最大住宅开发商碧桂园（02007.HK）的员工即受到“人员调整”困扰，有部门“调整”幅度甚至达到50%。这已经不是这家权益销售额超过5000亿元房企的裁员，但这一次涉及的范围更广，从总部到区域，幅度也更大。
碧桂园集团对此回应称，“我们从来不做裁员的安排，只是集团职能下放的过程中，人员也可能伴随去区域。”
开工第一天的“调整”信号
记者从不同信源处获悉，2月12日，碧桂园开工上班的第一天，即确定对集团各中心进行架构调整，其间将伴随大规模的人员变动。
来自碧桂园总部的张枫尽管年前刚刚经历升职、加薪，此时依然表示出担心，“集团高管们第一天开会的内容就包括裁员，这太让人不安了，去年开始看着同事们一个个走，挺唏嘘……”
对此，碧桂园常务副总裁程光煜回应称，“我们从来不做裁员的安排，只是集团职能下放的过程中，人员也可能伴随去区域。”
澎湃新闻获悉，碧桂园正在针对总部进行一场管理架构调整，2月20日，碧桂园集团再次专门召开“集团各职能中心架构调整会议”，涉及集团办公室、成本管理中心、采购中心、数字化管理中心等九部门。
据悉，并未参加此次会议的产城发展事业部、海外事业部、设计管理部等部门均在“调整”行列。
开年即进行调整，是否意味着碧桂园对后市更加不乐观？程光煜称，2019年市场不乐观是可见的，但集团对稳定适度增长保持信心。大企业是不会停拓展的，碧桂园强调动态收益，降低市场预期。
1个月前已经在为架构调整做准备
1月4日，碧桂园宣布了成立以来最大一次规模的高管调动，已率先对集团各重中心的负责人进行梳理、更换。
此次调整，更换了包括投资策划中心、管运营中心、研发设计中心、成本管理中心、集团办公室及数字化管理中心在内的6个中心的负责人。
碧桂园集团唯一的常务副总裁程光煜在分管品牌营销和商管中心之外，新增投资策划中心总经理一职。
碧桂园集团副总裁兼集团投策中心经理王少军则改为分管运营中心；碧桂园集团副总裁、原运营中心总经理陈斌，改任除海外事业部以外的1+1区域和集团直管区域的海外业务。
此前负责碧桂园的设计业务的原集团副总裁黄宇奘职责不变，改任集团成本管理中心总经理。
原集团助理总裁、集团办公室公共政策部总经理、碧桂园精准扶贫乡村振兴办公室主任李静职责不变，新增碧桂园集团办公室主任一职。
原集团办公室主任、副总裁朱剑敏任博智林机器人公司副总裁；原集团首席信息官徐斌职责不变，任数字化管理中心总经理。 碧桂园集团董事会主席杨国强的女婿及特别助理周鸿儒任创新投资事业部总经理一职。
架构调整方向：放权+业务下沉
这家一度成为房企追逐学习的对象，要改向何方？
程光煜透露，“组织优化是永续的，今年碧桂园将加大一线业务的支持力度，减政放权，业务下沉是方向。”
程光煜同时表示，集团会将总部职能进一步下放，主要是集团原来 *** 作性的职能逐步放；与此对应的是区域授权和对支持力度将进一步增强，让更多职能、业务骨干下沉一线，同时会加强区域承责能力。
为何放权，程光煜称，2019年的市场比较离散，一线的竞争策略要非常灵活才能应对，因此加大区域的授权有助于提升竞争力加快决策。同时，区域经过几年的发展部分区域还是比较成熟的，承责能力有显著提升。
程光煜同时表示，授权变化是一个伴随业务、组织成熟度的动态过程，地产业务比较成熟，现在就不断的加大授权，阶段性有检讨正常，总体方向肯定是加大，如机器人等新业务例不成熟，总部就统一管理。
但人员下放并不简单。来自碧桂园多个区域的反馈称，集团下放人员到区域并不是那么容易，区域也在精简编制。
有来自碧桂园的内部人士透露，其所在的部门其去年下半年以来，人员已经优化了30%，有的是调岗去其他部门，有的则是公司给予补偿直接离职。
这样的调整并非单一区域。年后，又有新的区域加入，来自该区域的内部人士透露，人事直接通知到具体员工，并未谈及调整工作岗位，而是直接商谈赔偿事宜。
有来自碧桂园集团的内部人士透露，碧桂园区域层面的调整一直未停止，去年底某北方区域裁员幅度约50%，也导致该区域直接被周边区域所合并，这样的被合并的片区、城市更不。
（文中张枫为化名）
来源：澎湃新闻
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