案例涉及哪些营销问题

一、营销的本质是什么？

营销的本质在于为客户创造价值，满足客户需求。简单的说，就是把东西卖给有需要的人以牟利。“把梳子卖给和尚”不是营销，是欺骗——因为供需不匹配。如果是释迦牟尼年少时用过的同款梳子另当别论，因为具有纪念价值。

所以营销的第一要务是：为了通过销售产品或提供服务以获得利润，我们需要做哪些事情，不能做那些事情。

一般以4P（产品导向）或者4C（顾客导向）框架，结合市场、行业和企业（也就是用户、产品、竞争铁三角）来思考，准备市场营销计划。

二、品牌战略是什么？

品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。

产品制造于工厂， 而品牌是在头脑中创建的。所以定位理论一再强调：市场营销不是产品之战，而是心智之战。

当前乃至很长一个时期，企业都面临着品牌相似困境 ：

1、快鱼吃慢鱼。对快的追求，让品牌的创建向更为直接的促销计划或者底价交易转移。特别是vc进入之后，改变了一些行业的盈利逻辑，跑马圈地，饿死同行，累死自己；

2、过度广告之后，信息导向型广告日益向娱乐导向型广告转变。传播同质化之后，一些品牌改变策略，在娱乐中顺便把广告做了，潜移默化；

3、传达usp（独特差异点）的失败，使企业营销策略的均衡点由品牌战略转向了价格控制。如果你没有与众不同的差异点的话，你最好能提供较低的价格。拼多多3年350亿美元快速崛起多背后，社交流量与低价功不可没。

从某种意义上讲，竞争战略就是要营造差异点，不做第一，就做唯一。

要有个性，就得聚焦。聚焦，意味着专注，就要舍弃：非核心的产品 、不重要的特性舍弃、非目标市场。

以上就是《案例涉及哪些营销问题》的全部内容，感谢阅读，希望对你有帮助！

（1）作为传统香烟的替代品，公司选择的目标市场太宽泛了。在其营销组合策略中，产品和促销都存在问题，产品虽然有明显的优点但对吸烟者本人却没有什么利益，而促销的说明书又太长，“洁净者之烟”的广告主题缺乏个性。我认为帕米亚香烟的目标市场应有突破性的改变。

（2）

由于RJR公司帕米亚香烟的目标市场定位不够准确，因此针对上述宽泛目标市场的营销组合势必存在较大的不合理性。

主要问题有：1）投入3亿多美元巨资进行研发和促销，效益测算不够充分，投入过大过于草率，未来的经济利益难以把握，投资风险很大；2）产品方面，前期的市场调研被严重忽略，烟的味道和传统香烟存在很大差异，难以被吸烟者接受，并且很难被点燃，给使用带来不便，忽略了顾客的感受；3）在广告宣传方面，采用了三页文字说明书枯燥而繁杂的方案，会使顾客因感到不耐烦而放弃选择新烟；4）促销方面，买一送二的方案容易使顾客感到新烟的实际成本很低，并且和高出普通香烟25%价格的定价策略相矛盾。

二、营销组合改进方案

目前烟民还大量存在，有吸烟的需求。市场需求是产品创新的重要动力源泉，也是利润的来源。针对传统香烟存在的污染环境、危害他人健康、火灾隐患等问题，RJR公司进行了突破性的产品创新，帕米亚香烟解决了上述问题，同时又保留了传统香烟“使吸烟者过瘾”的主要功能。因此我认为这一“新玩意儿”符合香烟发展的趋势，随着公众道德水平的进一步提升、环境保护立法的进一步严格，这一创新产品的市场需求潜力将进一步提升。在营销组合改进方面，由于前期投入太大，应尽量采用效果好，投入低的营销方案，尽快收回投资。

1）将目标市场重新定位为上述“具有修养的较为富裕的并试图戒烟和寻求代替品者”；

2）进一步改进帕米亚香烟的口味，使之更加接近传统香烟；

3）公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。这些创意是正确和新颖的，应予保留和强化。由于立法对香烟广告的限制，重点可以通过网络、电视等公众媒体发布新闻、报导等公关宣传信息，宣传公司形象、帕米亚香烟品牌和优越性、形象介绍使用方法，鼓励和引导不吸烟者劝说他们的同事、亲属改抽帕米亚香烟；在大型公共场所的显著位置张贴大型平面海报，并可以进行一些主题活动等；

4）突出新颖、环保、健康优势，在大型商务楼电梯旁的液晶电视上进行宣传或在电梯内招贴小型宣传海报，引导都市白领关注环保、关注他人健康而改吸帕米亚香烟；

5）取消“买一送二”促销策略，保持高定价的撇脂价格策略，在市场模仿者进入前尽快收回投入，但可以搞一些抽奖销售活动增加顾客购买兴趣；

6）取消“三页文字说明书”，改为在超市等购物场所的帕米亚香烟专柜或货架旁张贴图文并茂的POP广告，引导消费和宣传使用；

7）选择强势分销商合作，开展拉因战略、实施功能折扣，尽快扩大销售。

案例1.：可口可乐公司 (Coca-Cola Company)成立于1892年，公司总部设在美国亚特兰大。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960-1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。

可口可乐公司还是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有 500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍布天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62%，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司和有15家装瓶厂，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，负责可口可乐公司的出口活动。

可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的 80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司（Coca-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。

可口可乐早在 1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。 2000年8月，可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学、清华大学和美国南卡罗林那大学的经济学家经过两年调查得到的报告，结论包括：可口可乐在中国创造了41万多个就业机会；每年使中央和地方直接或间接增加税收16亿元人民币；每年通过连锁效应为中国经济增加300亿人民币的产值。可口可乐的旗舰产品经典可乐仍居2006年可乐市场第一位，不过销量下降了2%

可口可乐公司的主要产品是 可口可乐（ Coca-Cola，也称Coke），是由美国 可口可乐公司 出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。公司旗下还有芬达、雪碧、酷儿、阳光、醒目、天与地、水森活等品牌，产品从汽水、果汁、茶到纯净水，几乎囊括了饮料市场的全部产品。

1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚”。

可口可乐的市场价值从 1984年的40亿美元，增加到1999年的165亿美元，占有全球软饮料市场的46%。

据 1990年统计，可口可乐的品牌价值和无形资产被评估为244亿美元。到了1994年可口可乐品牌价值评估竟达359亿美元。2003年， 可口可乐 的 品牌价值 为 704.53亿美元。 根据《福布斯》 2005年06月23日公布的数据，可口可乐的品牌价值为550亿美元，首次落后于百事可乐。在随后的一年里，可口可乐公司总结教训，在发展经营理念、企业文化及公共事业方面努力， 终于抢回了一部分市场份额。据美国著名财经杂志《商业周刊》与伦敦的国际品牌咨询公司联合发布的一份最新评选结果显示，美国可口可乐公司以 670亿美元的品牌价值位居2006年度全球品牌排行榜之首。

战略联盟让可口可乐光彩耀人，可口可乐与麦当劳结盟，和雀巢携手，与宝洁同行。 20世纪末期，可口可乐公司出人意料地与美国在线（America Online）结成行销联盟，大规模地加入网络领域，在网络上大显身手。另外，可口可乐也与各地的本土公司结成营销战略联盟。例如，可口可乐与家乐薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了全世界。可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。

在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。公司的骨干都是激励者，他们竭尽全力调动起员工所有的积极性，并在必要的时候给予支持。

在广告方面，可口可乐每年在广告上的支出高达 6亿美元。其品牌的基本诉求点是：“可口可乐令人满意、使人愉快，是美味、健康的饮料。”

在促销方面，可口可乐在每年夏季的销售旺季都有一轮促销活动。

可口可乐公司非常重视对社会的回馈，在教育方面也作了许多捐赠，通过赞助公益活动，来提升自己的形象。

人们都知道，可口可乐的成功，关键就在于它的秘密配方，以及这个秘密配方带来的神秘口感。为了维护配方的秘密，一律由美国总部提供可乐原浆，各地工厂负责灌装。

（1） 根据上述材料，分析市场营销环境对可口可乐公司的影响

（2） 试用SWOT分析法分析可口可乐公司市场营销环境。

答案：第一问：1.人口年龄：①中国人口老龄化趋势严重，

②可口可乐的现有产品可能不太适合这个年龄层的人，可以有争对性的进行产品开发。

③在大环境的影响下认知度已经大为提高，但是在这一辈人的观念中，不太重视生活品质，生活也以节约为主。

2.经济环境：中国的经济在金融危机的大环境中还略显稳健，但是在沿海地区还是受到一定的冲击，大环境和消费环境都还比较稳定，在中国提出“保八”后，对中国投资还是应该持谨慎态度，在中国“保八”成功后，可以逐渐加大对中国的投资。

3.社会环境： 中国现在整体的社会环境较为稳定，国内也在竭尽全力的维持社会的稳定和谐，但是在一些特定的地区还是应特别注意，特别是在投资上。

4.竞争环境：①可口可乐的竞争者在可乐市场上主要是百事可乐，其次是国有品牌的可乐。

②在中国市场，可口可乐的认知度还是比百事可乐高，消费群体也比百事可乐庞大。在果汁市场，最大的竞争对手来自于台湾品牌和国有品牌，可口可乐在果汁市场的占有率还低，应更加注意竞争对手。

③康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难。 同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。这意味着可口可乐必须实现转型。

5.政策法律因素：中国的法律在整体上来说还是欢迎外资投资的，但是在可口可乐收购汇源果汁失败后，可口可乐就应该更加谨慎的对待

6.技术环境：中国的技术不是问题，原汁毕竟是可口可乐公司提供，其他的技术中国也具备，而且中国还有一个巨大的优势，就是人力成本低，应该可以多加利用，而且现在国家也在加大对高新技术开发的投资，也越来越重视高新技术人才的发掘。

7.文化环境：在中国，可口可乐依然坚持“本土化思维，本土化营销”，但它却不是生硬的用西方的美国的文化来影响和改变中国人的消费习惯和消费观念，而是“因地制宜”，用中国的文化、中国的消费理念来进行可口可乐的生产、销售和传播。用“本土化”观念指导可口可乐的本土化传播。

第二问：1.优势：（1）知名度高。

（2）雄厚的资金，先进完善的管理。

（3）模仿困难。

（4）不断创新。

（5）销售策略强大。

2.劣势：（1）企业规模大，不易控制。

（2）健康问题。

（3）成本费用高。

3.机遇：（1）企业规模大，不易控制。

（2）健康问题。

（3）成本费用高。

4.威胁：1）其他饮料品牌的发展。

（2）消费者日益成熟。

（3）中国人口的老龄化。

（4）质量问题的出现。

（5）中国反垄断政策。

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