即使面对千军万马，你要斩杀的其实只有你对面的一人

产品思维学习第11天:用户画像

日本的剑圣宫本武藏，有一本书叫《五轮书》。他说： “即使面对千军万马，你要斩杀的其实只有你对面的一人。”

这句话表面的意思是在战场上，面对千军万马，能最快伤害到你性命的人是你对面最近的那个敌人，当然这场景不包括背后捅刀的人，背后捅刀的小人最难防了。

这句话可以折射出很多道理，意义深长。

每个人的一生都会面对各种各样的困难挫折，面对这么多现在和将来的困难，直面困难，首先解决掉眼前的困难，才能够应对接下来更多的困难。

做产品营销也适用这样的道理，你的产品能得到一个用户的满意喜爱，自然也能吸引一群跟他一样的用户群，或者你的解决方案能解决一个人的问题，就能解决他背后一群人的问题。

怎么找到第一个用户呢？用户在哪里?

梁宁给用户画了两套画像。

第一套用户画像：羊群与草地

一片草地，有第一只羊；然后这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。

这个故事中，产品是草地，草的芳香茂盛吸引来了第一只食草动物羊，是羊都爱吃草，所以其他的羊也跑来抢草吃了。

也许还吸引来同样爱吃草的牛，也许还吸引来想吃羊肉的狼。

比如好爸妈在线的课程是草，第一只羊是家长，一个家长的问题解决了，效果很好，就吸引来更多的家长，吸引来一些也想帮家长解决问题的教育培训机构，也吸引来一些竞争对手想模仿超越挖墙角。

接下来，就要不断提高草的质量种类，扩大规模，加强维护好草地和羊群。

第二套用户画像：大明、笨笨和小闲

明是明明白白，笨是懵懵懂懂，闲是没事找事。

百度的用户是大明，因为要干的事情就两件：一、搜索自己要的；二、比价格。

淘宝的用户是笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；

腾讯的用户是小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。

好爸妈在线的用户是哪一类呢？

目前好爸妈在线的用户主要是大明，很多用户因为焦头烂额的亲子关系买了好爸妈在线的课。

也有部分用户是笨笨，比如我，我之前也没想过要买家庭教育的课，在逛王通老师的公众号发现他介绍张姐，认真看完挺认同项目的新颖和家庭教育的重要，后来就成了好爸妈的笨笨。

也有部分用户是小闲，小闲时间多，更愿意尝试学习新东西，接受教育，比如时间比较自由的宝妈。大忙人往往没时间听课接受教育，除非问题很严重。

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。那么下面是我整理的相关资料，供您参考。

一

加多宝狂砸几十亿换头换身，是怎么做到的?

一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走，这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭，然而这一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。

第一个节点：从药到饮料

原来加多宝是一个药，和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。

作为一个药北方人是很难接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高。

这是一个关键的节点：走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。

当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网路很容易就可以做。但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。

凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。

我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮，一喝眉头就皱起来：那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得跟喝药一样。

要做这一步就很了不起。现在我们国家供给侧改革，大多数供给都是无效供给。真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大。

2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在一个红罐凉茶，这一步相当了不起。

当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料，这第一步很了不起，值得很多企业学习。

第二个节点：千里跃进大北京

加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了。

这意味着什么呢?

作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广东村、福建村卖得很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。

我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。

要解决这个问题，就要把北方高势能市场做火做透。北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大。任何一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个品牌后劲就相当可观。

2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。

所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打得红红火火，这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。

北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它还能差了?大家都跟着喝吧。所以北京市场一起来就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙古整个大北方板块起来。通过这样一个战略节点，就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整过来了，变成好像北京卖得很火，所以全国人民都接受，这是第二个重大的战略节点。

第三个节点：壮士换头

2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。

哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全的案例库里面也没有找到一个这样戏剧性的案例，从来没有过的。

可口可乐总裁讲过一句话：你可以烧掉我所有的东西，给我剩下“可口可乐”四个字，我一夜之间可以再造一个可口可乐。

他这个话不假，你现在真出现这种局面，他就能做到。只要凭著可口可乐四个字，全世界投资银行、全世界优秀的人才MBA、500强CEO都愿意帮助他，给钱、投人，帮他再造复兴。

这个话讲得对不对?

非常正确，说明品牌很重要。

但加多宝恰恰出现一个完全相反、决然对立的一个情况，就是被人拿走了那几个字，就是没有那几个字了。

加多宝做了一件前无古人的事情，比这个还残酷，不但把那几个字拿走了，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大，你还要跟它竞争，那就更残酷了。

还没完呢，加多宝还不想裁员。如果这个时候我就过冬吧，裁员一半，下滑80%从头再来也行。加多宝还不想这么干。

当时我去访谈好多经销商，顶不顶得住，靠不靠谱，经销商是在观望之中的，经销商都在看着你行不行，这么大的风险。

加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，加多宝顶着这三层巨大的压力，还要保持规模不变，甚至还想高速增长，这的确是一个天险。

重新启动一个全新的品牌是一件风险极高的事情，这个动作是分两步走，分了上下半场才打完这场仗：

上半场仗我们先把加多宝这个品牌和原来顾客头脑里已有的定位合二为一，和原来那个品牌是共享一个位置的。这是不得已而为之的。

为什么呢?

因为加多宝规模太大了，一个从零起步的品牌要确保它销售额不大幅下降，确保不裁员，确保不影响上下游产业链合同的执行，我们只能先把加多宝这个新的品牌和消费者心中的位置合在一起，调动顾客的力量，我们先达到一定规模再说。

这就好像信陵君窃符救赵，虎符是把一只老虎一劈两半的，一半在国王那里，一半在将军那里，调动军队，一定要国王和前方将军合二为一，千军万马才能被调动。

加多宝玩的也是信陵君窃符救赵的故事，信陵君是偷符，我们是光明正大的纯市场行为，我们就是瞄准了顾客头脑里那个位置。国王那个符给了人家，在人家手上我们怎么办，我们只能造一个符，跟那个消费者头脑的符是一样的，合上去了，千军万马我们就调动了。

共享以后是什么?

完全二合一，消费者不区分原来的品牌和加多宝，这样两个就完全同质化。加多宝在跟原有强大品牌竞争之中获得了一个高速增长。

但是，同质化对一个品类杀伤力最大，对于两个公司杀伤力也是最大，我们也是不得已而为之，先二合一。

如果不能分两步走，先二合一，这个企业真的是面临着巨大的风险，是非常危险的一件事情，甚至是面临着要出局完败的风险，所以我们第一步只能跟它共享一个位置。

这样，把加多宝从一个全新的品牌、从零开始，一下冲到200亿元的规模，就一年的时间，这是一件非常了不起的事。

第四个节点：壮士换身

2015年我们推出了金罐。

推出金罐不是重点，放弃红罐才是这个战略的重点，因为红罐竞争对手也有，就容易产生混淆。我把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放弃掉，不是那么容易的。

推一个金罐很简单，谁都可以推，放掉红罐只推金罐，则是一件高风险的大战略决策，是很不容易的。

这是再次告别同质化，去做独一无二的事情。这个动作说很容易，实际意味着几十亿元资金，意味着原来几十年辛辛苦苦培养消费者的习惯、行为要重新来。

这20年工作要重新来极其不容易，这个战略决策相当了不起。但是我们一年走下来结果又一次成功了。

第四个节点，我们就是从原来的把它二合一合在一起之后，又要一分为二，从原来品牌独立出来，我们今天又拿到领导者的定位。

这一年走下来，这个节点又成功度过了。

今天金罐的成功，本质上，是给2012年品牌更换真正画了一个句号，因为那个时候我们只是共享一个位置，还没有自己独立的位置。今天我们敢说加多宝在顾客头脑里面是独一无二的一个位置，是没有其他人可以替代的，是领导者的地位，正宗凉茶定位已经建立起来了。

二

菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。

比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜***相比之下，水果的难度小很多***，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要线上下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快***预计加盟店很快将达到2000家***、流量充沛***排队买菜司空见惯***，更重要的是，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作***只要有流量，可以和菸酒店、水果店、理发店合作***，开店中店。

像这样的加盟店***店中店***，主要有三大功能：引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品***甚至平进平出***，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品***比如酱油、调味品、生鲜等***的消费,实现双赢。

当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款***这是线上没有的***，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配***当然背后有一套体系来实现***，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营资料***2015年7月8日***：当天订单量为4690，独立UV为9344，转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢***京东为2%?5%***?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致!

比如，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方***比如菜篮网会员卡、yhk、支付宝等***，一切为了方便使用者。”

菜篮网还是第一家全场没有运费***网站上就没有运费这一项***的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货，一来二去，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高、黏性越大，客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我就不仅仅是卖菜，还可以汇入价值更高的产品，真正满足社群居民的更多需求。我们做的是智慧社群，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活***。

当然，要实现从3000单到5000单的提升，需要大量的资金投入***增加人员、车辆、冷链装置等***。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个专案。

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不了解事物的本质，就无法掌握事物的规律。不懂道，就很难掌握术。要想了解本质，应当先从核心入手。中国的汉字及词语很有意思。“核心”的“心”字，不光是中心的意思；还有“心灵”的内涵。营销是一场人心的战争。做品牌是为了赢得消费者的喜爱之心，与代理商合作是为了赢得跟随之心，管员工是为了赢得忠诚之心。营销表面上看来是产品、渠道、人员、政策等等客观世界之战，而本质上是主观世界的人心之战，这是一场心灵的战争。有多少人信赖，企业就能做多大；能让人信赖多久，企业就能做多久。营销的格局和生命都取决于消费者的信赖，而不是我们能看到的物质世界。因为成功的品牌，都有一群粉丝级的消费者。靠游兵散勇式的消费者很难成为领军品牌，也很难获得超级利润。一个食品卖的赚多少钱，主要取决于消费的四个因素：多少人买、用的多频、买的多贵、用的多久。这四个数的乘数，也基本决定了企业的销量和利润。食品行业属于重复消费的行业，后三个因素更为重要。这四个因素表面上看来，跟知名度、美誉度、忠诚度和品牌联想有关，而这四个因素的根基都源于信赖。20/80定律也印证了这一点，20%的粉丝顾客都是信赖（信任或依赖）品牌的客户，他们是企业真正的骨灰级“上帝”。我们再从消费者消费过程分析一下，你就更容易清楚，究竟食品营销的核心是什么。下图为消费的四个阶段。第一阶段，消费者可能因为终端、广告或者巧遇等原因关注到了你的品牌，如果你的产品能满足他的需求，他会有想买的意愿，但未必形成购买，这还要取决于N多因素。第二阶段，他对您的品牌有所了解之后，开始尝试购买，进入试用阶段。能不能进入第三阶段，取决于你的产品和服务，以及消费者的评价和需求；如果他比较信任你的品牌，他就会经常试用你的品牌。经常试用你的产品并且很满意，就会对你的品牌形成依赖，会一直坚持用下去，直到他“另觅新欢”为止。从上图看到另一个现象，越初级阶段消费人群数量越多。关注和了解阶段的人，基本上属于试用或偶尔使用的人群，他们占据了80%的消费者数量，而他们能完成的销量只有20%。而信任阶段的人属于粉丝级消费者，依赖阶段的人属于骨灰级粉丝消费者，他们的人群数量虽然只有20%，而80%的利润和销量是他们来贡献的。因此，从消费过程来看，也印证了食品营销的核心是信赖。信赖，包括信任和依赖，终极目标是依赖。品牌犹如“鸦片”，会让消费者不假思索的选择。消费者持久的依赖，会对其它品牌产生排他行为。喝茅台的人会对五粮液不屑一顾，喝可口可乐的人会觉得喝百事可乐的人没有范……相反，另一个群体也会同样的感受。并非他们的产品比对手的好，只是消费者对自己选择的品牌产生了依赖，他们会去印证自己的“明智选择”。做营销，就是经营信赖。无形的力量更有力。企业的终极目标是利润和社会责任，营销是实现企业目标的核心手段，营销的目标是信赖，与企业目标完全统一。优秀的企业获得消费者信任，卓越的企业让消费者产生依赖。食品企业的成功程度取决于消费者的信赖比例（信任比例+依赖比例）。既然食品营销的终极目标是信赖，那么营销的各种工作就要以建立信赖为核心，让所有工作的方向都指向靶心。下图外围的工作只是列举了一部分，并不全面，只是让您直白的了解他们的辩证关系。营销的4P在设计当初就要围绕信赖去做，而不是简简单单地通过后期的广告传播等形式附加信赖。企业一方面要从内心做好品质、安全、功能等工作，另一方面在外部营销推广和品牌运作过程中让消费者产生信赖。对于食品企业来讲，信赖几乎就是企业的命根。成也信赖，败也信赖。三株在1997年凭借一个单品就创造了过百亿元的销售神话，销售大军多达12万人，销售网络几乎涵盖了中国从繁华城市到偏远农村的每一个角落。然而常德的一老人因喝三株而亡的新闻，击溃了三株的帝国大厦。瞬间全国谈三株色变，丢失了信赖就丢失了企业的生命。尽管后来三株赢得了那场官司，证明常德事件与产品质量无关，但至今仍然无法赢得消费者的心。因信赖，突然死亡的企业不光从事保健品企业的三株，奶粉行业的三鹿也因三聚氰胺东窗事发，而命归西天。秦池勾兑风波，不光让它从天堂落到了地狱，也让整个鲁酒十多年不能翻身。最近几年食品安全事件更是频发，让许多一流企业走向衰落，不再列举。相反，中国成功的食品企业都深谙“信赖之道”。汇源果汁十几年来一直坚持纯果汁，成为中国果汁行业领头羊。鲁花坚持4S压榨工艺，拒绝使用转基因原料，成为中国花生油的冠军。海天坚持使用新鲜大豆做原料，在酱油行业一直遥遥领先。农夫山泉坚持采用天然水，才在小瓶水中保持着价格领先。金锣凭借“比一比，尝一尝”的策略走红，靠持续多年的真材实料成为中国肉食行业的强者。当然，百年企业更是把信赖当做品牌的终极营销目标，甚至已经成为企业文化的核心组成，比如王致和、青岛啤酒、红星二锅头、张裕葡萄酒等等。中国更多的食品企业，没有领军品牌的广告投放，也没有铺天盖地的铺市率，更没有千军万马的营销队伍。但他们有的各霸一方，有的成为隐形冠军。他们靠的是实打实的产品、诚实守信的理念和朴实无华的行动。总之，食品企业要想成功就要首先确定自己的终极目标——信赖。否则，要不昙花一现，要不在泥潭中挣扎。信赖，不是一蹴而就，也不是行为艺术。信赖，不只是食品安全，是一个全面的系统。信赖是营销的根，一切行为要从根本做起，否则会舍本逐末，事倍功半甚至事与愿违。

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