一直在涨的爱尔眼科，到底哪里值钱？

湖南人没人不知道爱尔眼科。

在近视手术还未成为变美刚需的10年前，湖南的学子们从3年苦读中解放出来，为了摘掉厚重的镜片，总有时髦的家长带着孩子去长沙做手术。那家必然会去的医院就是爱尔眼科。

10年前，爱尔眼科刚刚上市，股价在2元上下波动，9家医院集中在中部省份，湖南独占3家。而现在，爱尔眼科的业务版图跨越了湖南，遍及亚欧美洲，拥有超500家境内医院，股价翻了45倍，目前市值2500亿人民币，稳居湘股之冠，被称为“眼科茅台”。

爱尔眼科的养成是一个占尽“天时”、“地利”、“人和”的故事。

爱尔之前没有，之后也难有。

撰文 | 熊乙

去年，国内的眼科市场十分热闹。7月底，华夏眼科、普瑞眼科、何氏眼科三家连锁眼科企业3天内集中递交IPO申请。

这场资本盛宴尚未撼动爱尔的地位丝毫，后者常年稳居行业首位——拥有全国最多的医院，最多的眼科医生，最高的手术利润率，最高的市场份额......每年到爱尔就诊的患者超过1000万人，相当于41个北京协和医院；过去10年，爱尔新增的医院和诊所，是另外九大眼科连锁公司总和的两倍。

起家于“承包科室”，爱尔抓住了眼科的黄金赛道，不断扩张，积累财富。直到去年底武汉抗疫医生艾芬与爱尔眼科的医疗纠纷曝光，爱尔背后隐匿的风险才受到关注。但这并不妨碍资本市场对爱尔模式的偏爱，股价在短暂阴跌后再创新高。

伴随爱尔股价的不断攀升，创始人陈邦的身价水涨船高。根据福布斯月初公布的全球亿万富豪排行榜，陈邦身价179亿美元，超越依靠快手IPO身价暴涨的宿华、比亚迪王传福、链家左晖、百度李彦宏等人。

艾芬还在继续维权，爱尔的故事需要更多面的解读，本文试图解答以下问题：

1、 爱尔眼科为什么赚钱？

2、 为什么偏偏爱尔眼科最赚钱？

3、 爱尔到底有哪些风险？

01 黄金赛道

医学界有一句老话，“金眼科，银外科，累死累活妇产科，不疼不爱是儿科，”意指眼科工作轻松多金。在资本市场，也有“金口银眼铜耳朵”的说法，说的是口、眼、耳作为人日常生活必不可缺的器官，市场空间确定且巨大，相关概念股的上涨潜力较好。

就PE倍数而论，爱尔眼科超过100，这在A股市场并不多见，“A股之王”茅台的市盈率也才55。但在医疗赛道，爱尔不是独一份，堪称“牙科爱尔”的通策医疗PE倍数接近200。

眼科赚钱，这个现在已被公认的事实，在更早以前是不被认可的。

爱尔眼科成立的2002年，中国还是公立医院的天下，“以药养医”模式风行，医生收入与药物销售业绩绑定。眼科对药物的需求不大，以手术收费为主，而彼时做近视手术、白内障手术的人群有限，不如心内科、消化科、内分泌科等科室创收，因而属于边缘科室。根据国家卫健委统计数据，直到2012年，中国医疗市场规模19986亿元中，眼科只占406.5亿元。

在综合医院中的边缘地位让眼科开始了被承包的命运。上世纪80年代开始，公立医院就开始流行“承包责任制”，有的承包给医院内部员工，有的开放给外部人士。“莆田系”就是起家于承包公立医院的男科、皮肤科。

这个过程里，一批扎根于边缘科室的民营医疗服务机构诞生，比如爱尔眼科。1996年陈邦付了3万首付款，从德国买回一架白内障超声乳化治疗仪，放在长沙市第三人民医院，承包了它的眼科，后来又买了一台准分子激光近视治疗仪。

这奠定了爱尔眼科的雏形。直到2002年末，原国家卫生部开启动清理“院中院”，爱尔眼科“科室承包”的生意受限于政策无法继续，陈邦才开始谋划转型，2001年在长沙建了第一家眼科医院，后来陆续把医院开到了武汉、沈阳、成都等地。

决定爱尔腾飞的，还是它赌中了眼科这条黄金赛道。互联网和老龄化让近视、白内障、老花眼人群大幅增加，直接惠及了爱尔的三大营收支柱——屈光手术、白内障手术、验光服务。

根据《国民 健康 视觉报告》，2012年全国13.5亿人中近视人数4.5亿，每3个人就有1个近视。到了2020年，每2个人中就有1个近视。

庞大的近视人群推动了验光服务和屈光手术市场的发展。根据爱尔眼科财报，2019年公司屈光项目收入同比增长26%，毛利率也从2017年的53%增长到了57%。

这很大程度源于屈光项目的量价齐升。一方面，年均6%的近视人数增长率，以及仅0.3%的屈光手术渗透率（美国高达1.8%），还有极大的屈光市场等待爱尔去挖掘；另一方面，屈光手术主要分为Lasik、SMILE和ICL，爱尔向高端医疗服务转型过程中，全飞秒（SMILE）、ICL等高价位手术的占比不断提高，平均价格由此拉高。

所有类型手术用时不超过30分钟，快则5分钟，且有标准化仪器 *** 作，对比其他科室可复制性强，临床经验充足的医生1天可以 *** 作50-60台手术。即便以单价最低的Lasik手术来算，一台手术10000-18000元，一位医生1天即可创造50-108万营收。对比动辄几小时的内外科手术，眼科的赚钱效率的确很高。

更不用说只需耗材，技术依赖度极低的验光服务。它主要指OK镜、框架镜的配镜服务，这两者各占爱尔眼科视光收入的40%。近年来青少年的近视发病率不断攀升，2000年小学毕业生发病率只有20%，2018年高达47%。这一趋势或许要延续到2030年，是爱尔验光服务收入的稳定保证。

白内障业务更是迎合了老龄化的发展趋势。医学界有一个指标叫做CSR，指一百万人中进行白内障手术的人数。2012年至2018年，中国CSR从1072增长为2662，增速可观。但根据《CataractSurgical Rate and Socioeconmics：A Global Study》报告，2011年法国、美国CSR已达10000，澳大利亚已达9500，即使印度也超过了5000，中国仍处于落后水平。

原有项目的红利尚待充分挖掘，爱尔眼科又开辟了一些新业务，比如干眼症、老花眼。2019年正式推出的老花眼手术服务（晴新lens），目前在财报中被记入屈光手术项下。野村证券判断，老花眼手术将成为爱尔2025年以后的主要增长动力。

梳理爱尔眼科的所有项目，几乎都踩在消费刚需、天花板高、盈利性高的黄金区域。搭上眼科的东风，爱尔的营收增速常年保持20%以上，毛利率保持在50%上下。剩下的问题是：同样是眼科赛道，为什么偏偏爱尔眼科做成了龙头，这里面有哪些必然和偶然因素，作为其竞争者，华夏、普瑞、何氏为何难以匹敌？

02 非典型扩张

踩中红利的不止爱尔，与爱尔同期成立的华夏眼科、普瑞眼科、新视界眼科、较晚成立的何氏眼科，都有着相似的成长路径。

华夏起于厦门，普瑞起于成都，何氏起于沈阳，它们各自依托东南、西南、东北的腹地，不断向全国扩张。不同的是，爱尔的扩张更早、也更快。增速加码的节点是2014年。这一年，爱尔设立了第一支并购基金——湖南中裕并购基金，出资近1亿，占股9.8%。

这支规模达10亿的基金孵化了63家医院，多数医院都以2000万以下金额持有其90%股份。通过并购基金，爱尔以1亿资金、逾10倍杠杆，撬动了63家医院的优先收购权。2016年，其中9家经营状态良好，实现盈亏平衡，爱尔以5.8亿元将其收购，平均每家花费6500万元。

一位重仓爱尔眼科的二级市场机构投资人告诉搜狐商业评论，爱尔特有的并购基金模式，帮助其以较低风险在全国快速布局医院，将竞争对手成功甩开。一方面，在盈亏平衡前，孵化医院即便亏损，按照不足20%的投资比例，对财务数据影响并不大，爱尔借此将风险转移至体外，另一方面，一旦培育成功，将孵化医院吸纳并表，将直接带来盈利的大幅增长。

短短5年，爱尔眼科通过并购基金开了300多家医院，每年至少新增30家地级市医院，搭建了遍布全国的医院体系。

这个资本逻辑的另一个好处在于，让“三级连锁”模式的效果更大化。上海爱尔作为一级医院，省会城市是二级医院，地市级城市是三级医院，上级医院对下级医院提供技术支持，下级医院向上级医院输送疑难杂症。这一模式在医院地域分布密集且均衡时才真正具有意义。

在众多扩疆域的连锁眼科医院中，爱尔是少数成立之初就布局全国、摆脱了对单体医院的营收依赖的玩家。

爱尔最大的竞争对手——华夏眼科虽然与爱尔成立的时间相近，但直到2013年，除了上海一家分院，华夏的版图没跨出过福建，比爱尔晚了整整10年。后者2004年前就把分院开到了四川、湖北，2009年上市时，业务横跨华中、东北、华东、西南等地。地域营收分布也相对均匀，除了惯有优势的华中地区，西南、华东、华南都撑起了爱尔超过10%营收。

华夏的营收地域分布则明显不均。根据招股书，直到2020年第一季度，华夏的营收高度依赖华东（福建、上海等地），其他大区的收入占比无一超过10%。

最挣钱的厦门眼科中心2019年净利润2.35亿元，当年华夏整个公司的净利润只有1.82亿，这意味着厦门眼科中心赚的钱被用来填补其他医院的缺口。

过于依赖单一医院，对连锁医院而言并非好事，意味着盈利不可复制，抗风险能力更低。此外，华夏采用了更保守的“自建+收购”模式，许多医院是内部自建，营收增速后继乏力。进入2018年，华夏的营收增速仅14%，比上年低20个百分点，同期爱尔同比大涨25%。

实际上，就在爱尔第一支并购基金设立的那年，国内兴起了一股民营医院收购潮。上市公司、煤炭老板、地产商都加入进来，PE、VC纷纷成立医疗组。它们直接按互联网的方法来给医院估值，抢项目的不在少数，但热潮很快消退，2019年大批医院都在打折出售。

爱尔之所以扩张成功，并且成功盈利，是因为：一方面，眼科连锁对比综合医院可复制性强、盈利和管理难度较低；一方面，爱尔通过并购基金，降低了扩张的风险；另一方面，带量采购、医保支付方式改革前，爱尔就享受了很久的医保福利，政策挤压对公司大盘业务影响不大。

许多时候，时间窗口和方向选择就能造就一头巨兽，而这往往是最关键的要素。

03 野蛮生长

除却颇具财技的并购基金，爱尔的成长路径颇为“野生”，这不仅体现在其早期通过“院中院”打下眼科连锁的雏形，后来创建爱尔品牌后，它的营销方式也颇为“野生”。

2007年左右，爱尔眼科部分分院的市场部改名“防盲办”，主要工作就是去社区做义诊，给老年人测视力、验光，然后劝需要治疗的老人去爱尔做手术。这笔由国家医保覆盖的医疗支出帮助爱尔获得了稳定的营收来源。

打青少年市场时，爱尔采取了类似的方式，去学校做免费体检，劝视力不好的孩子去爱尔配镜。

常年打着“防盲治盲”的旗号，爱尔收获了名声，也收获了用户，初衷是什么，只有爱尔自己知道。确定的是，一些获客行为被频繁诟病。据《中国新闻周刊》报道，爱尔去学校给孩子免费体检后，不论视力严重程度，都会告诉他们需要配镜；在浙江宁波，爱尔直接到村里拉老人，免费接送和体检，然后通知子女说老人要动手术，而子女咨询过公立医院后得知，并无手术必要。

如果说这是为获客打的擦边球，那么此次与抗疫医生艾芬的纠纷中暴露出的问题，就是一颗潜伏更深、威胁更大的雷。

去年5月，艾芬感觉视力下降明显去武汉爱尔就诊，副院长王勇为其实施了人工晶体植入手术。7月，艾芬视力快速下降，10月，艾芬视网膜脱落，12月底，她在社交平台公布了自己对爱尔的质疑和控诉。

根据艾芬的表述，爱尔在流程化手术中忽视了她的个性化病况，致使其右眼视网膜脱落；主刀医生王勇，在明知其有禁忌症的情况下，依然为了留住客户，劝其换多焦晶体。

尽管爱尔强调艾芬右眼视网膜脱离与5个月前的手术并无关联，但此次事件手术前后依然有诸多环节有不合规的争议。而在此之前，爱尔就有过类似的法律纠纷。

根据中国裁判文书网统计，2014-2020年，爱尔眼科作为当事人的医疗损害相关案件共75起，这些案件多数以私下调解和爱尔赔偿结束。以爱尔每年逾60万台手术的基数衡量，这几笔数万到数十万的赔偿费是九牛一毛，案件也没有激起水花，直到此次在武汉抗疫中颇具影响力的艾芬医生成为当事人。

与艾芬的纠纷，恐怕是爱尔自2012年蔡瑞芳“封刀门”事件后遇到的最大公关危机。更多时候，爱尔为人所知的是它在全国招揽的眼科知名专家，还有联合各大科研院所（武汉大学、中南大学等）办的眼科医院，专家、院校的背书让爱尔有了天然可信度。

但爱尔向来引以为傲的资本化运作，与医疗结构的民生属性之间存在着某些天然矛盾。眼科手术风险较低，可复制性强，因而爱尔得以快速扩张，群雄逐鹿的阶段，把摊子铺开更为重要，但个体的真实需求难免在规模化中被忽略。

爱尔上市后，陈邦定下了“三年连锁全国”的目标，为此找到了并购基金的模式。就在艾芬做完手术的那个月，陈邦参出席了爱尔上市以来的第一次年度股东大会，他在会上信心满满，说疫情为爱尔带来了“低成本并购扩张的难得机遇”。

激进的扩张仍在继续，至少目前来看，艾芬事件更像是一个小插曲，资本市场依然愿意为爱尔买单。

04 后并购基金时代

也是在那场股东大会上，爱尔宣布并购基金模式即将“功成身退”。管理层表示，产业并购基金内的医院度过培育期、规范期后，将逐步结束它的使命，未来的并购将以上市公司为主。

这个转变的缘由大概是：曾经市值才过百亿，收购重资产医院的资本和能力有限，爱尔需要借助第三方资本，如今爱尔已是2000亿市值的行业龙头，且500多家眼科医院遍布一二三线城市，下一步就是下沉到县级市、县城，收购成本要远低于一线城市大医院。

一言以蔽之，现在的爱尔已经有足够的资本、并购经验、抗风险能力面对下面的扩张计划。

除了境内，爱尔在海外也有布局。与国内的收购策略一致，爱尔在海外的布局也是直接购买运营成熟、稳定盈利的眼科医院。目前已在香港、欧美、东南亚等地设有眼科机构——2015年1.75亿元在香港收购亚洲医疗100%股权；2017年收购AW Healthcare75%股权，将美国知名的Wang Vision眼科中心收入囊中；同年，耗资11.53亿元收购欧洲最大连锁眼科医疗机构Clinica Baviera90%股权；此后，又成功收购了新加坡上市公司ISEC眼科集团。

曾有投资者提问：未来5-10年，爱尔的规划是海外还是国内的渠道下沉？

目前来看，海外并不是爱尔发力的重点。至少从营收来看，2019年香港、美国、欧洲地区的营收占爱尔总营收的比例为11.69%，其中欧洲独占9.62%。除了欧洲市场，美国、香港市场更像是爱尔保持国际视野、反哺国内技术的触角。

进入后并购基金时代，对一二三线城市精耕细作，以小成本抢占更多下沉市场，大概率是爱尔的新课题和下一步战略重心。由量到质的切换是必然，这个过程里，也包括对各个运营环节规范化、细致化。

但是下沉区域市场，爱尔大概率会碰到各个区域的强势玩家，华夏、普瑞、新视界等。尤其华夏，目前已经在38个医疗资源欠缺的三四线城市布局，对非一线的重视程度不亚于当下的爱尔，两者未来极大概率会在单一城市贴身肉博。

除了医疗业务，熟练运用资本的爱尔在投资理财方面的风格也颇为大胆。除了投资眼科相关的初创项目，比如眼科制药公司兆科眼科、智能护眼夹扣“云夹”等，爱尔还有许多与医疗并无直接关联的大笔投资，比如3000万美元投资奇虎360、用动辄上亿的资金购买理财产品等。

眼科赛道本就利润率极高，而根据野村证券，爱尔又拥有全行业最高的手术利润率，华夏大约在10%上下，爱尔在20%以上。赛道成熟，新玩家的进入门槛又高，龙头爱尔得以躺赚，有足够的闲钱来理财也可以理解。

但换个角度来看，多余的钱并没有被爱尔拿来投入研发。除了医院管理费用，爱尔花在销售方面的精力明显多于研发。根据财报，2018、2019年，爱尔眼科的销售费用占比均在10%以上，而研发费用占比仅为1.2%、1.5%。

尽管大肆收购带来了巨大的商誉风险，但爱尔还是如陈邦2019年预测那样，成功迈入了2000亿俱乐部。爱尔的增速或许还可以维持下一个10年，这条赛道天然的门槛和同质化阻挡了更多新入者，爱尔需要解答的问题是，如何让这种优势维持下去。

可以确定的是，没有后来者能用爱尔的方式打败爱尔，剩下的市场还是已经入场的巨头来争夺。

05 陈邦其人

陈邦是长沙人，这座中部城市最声名在外的除了茶颜悦色、文和友，就是1万出头的房价。浓郁的生活气息和较低的生活成本吸引着从北上广回来的年轻人，也反哺着长沙的文化。

许是闲散宽松的文化滋养，湘人多叛逆。戊戌变法的谭嗣同，黄花岗起义的黄兴、宋教仁，往近了看，不随波逐流的微信张小龙、出走华为的李一男、想做“古惑仔”的陌陌唐岩都是湖南人。

陈邦身上有着类似的叛逆气质，如果再多一点成分，那就是他对商业的敏锐嗅觉。家住闹市，长期浸染在交易勾兑的氛围中，陈邦很早熟知商业世界的运行规律。

出生于军人家庭，陈邦对军队有着天生向往，17岁参军，19岁考入军校，却因为红绿色盲症只得退学退伍。他来了一家国企上班，但每日重复的工作让他不甘，于是跟随下海潮辞职经商。

他找到一起在成都军区服过兵役的湖南老乡李力，两人做过器材代理、文化传播。后来，他发现人们喜欢喝椰汁，于是找到海南“椰树牌”椰汁，拿下代理权，赚到了人生第一桶金。

身居海南，陈邦和李力也没有错过海南的房地产热潮，房价暴涨后，陈邦的身价已达上亿，但随着房地产泡沫破灭，他的海南项目命垂一线，1995年他又建了文化主题公园试图力挽狂澜，但又损失了千万元，身家悉数清空，陈邦身无分文，来到了上海，租住在弄堂里。

在这里，他注意到有人承包上海六院的眼科赚了大钱，于是效仿他，也买了一台白内障治疗仪，和老家长沙三院谈妥，就此开始了“科室承包”的生意。

好景不长，2000年，国家开始整治“院中院”，陈邦才决定和李力另起炉灶，设立品牌，开设自己的医院。这就是爱尔眼科的由来。

截至今日，除却2019年引入的高瓴、淡马锡等机构投资人，陈邦通过直接、间接持有爱尔的44.38%股权，李力持有10.57%，两位创始人合计持有54.95%股份，对公司享有绝对控制权。

稳定的股权结构保证了公司业务方向的稳定持久，而高瓴等优质PE的加持又为爱尔注入了新鲜的资本血液。以高瓴曾经 *** 盘百丽、蓝月亮的经验来看，其对被投企业的效率、资源方面帮助较大。

对陈邦而言，距离建立一个“眼科帝国”的梦想还有些距离，但爱尔仍是最可能实现它的那个人。只是在回答要做一家怎样的企业时，除了扩张和盈利，还需要更多思考医疗的本质。

诚如其所言：“我的理想，就是让所有的人，无论贫富贵贱，在爱尔眼科的体系内都能享受到眼 健康 的权利。”希望如此。（全文完）

1、营销近视症就是不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要(消费需要)上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。

2、从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解产品是狭隘的，这样的产品观念本身就是营销近视症的一个重要表现。Philip Kotler在其经典教科书《营销管理--分析、计划、执行与控制》第9版中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次。其中核心利益是产品的本质，是实际上卖给顾客的东西，正如Kotler所说，旅馆实际上卖给顾客的是"休息与睡眠"对于唇膏，妇女们实际上购买的是"希望"对于钻头，购买者实际上购买的是"孔"，等等。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业，只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。

爱尔眼科手术回扣明细被发到网上，金额达78万，举报人与医院有何恩怨？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。

1月9日，#爱尔眼科三年手术回扣清单被曝#的关键词冲到微博热搜榜。武汉急诊医生艾芬1月6日起公布好几条微博号，亮出“爱尔手术回扣清单”。明细表明，江苏省宿迁市好几个县市的医师、公务人员、社会发展工作人员拿了爱尔眼科的回扣，额度从70汪义至2000余元不一，总额度为78余万元，在其中近视矫正手术变成“回扣高发区”。持续增长的近视矫正手术，安全系数一直备受关注。先前还有很多网民向“专+帮”咨询有关手术安全系数和手术后并发症的问题。

近视矫正手术成“回扣高发区”，针对名册来源于，艾芬表明是来源于爱尔眼科内部人员给予。这一份清单周期时间从2017年到2019年，名叫“借支周期性薪水张表”。名册表明，涉及到的手术疾病绝大多数是近视矫正手术，包含ICL晶体植入、全飞秒或“飞秒激光波差”，也是有白内障、倒睫毛、慢性泪囊炎等手术种类，前面一种的回扣最大做到2680元，后者则是几百块。

艾芬在微博上强调，早已接到进一步爆料，爱尔眼科内部职工详细介绍患者手术一样有奖赏。她还特地分享最新评论称，“有几个拿了回扣并不是关键，问题重点在于在其中有多少不应该做手术的患者，由于有关工作人员在利益下，哄骗患者干了决不该做的高价位手术和医治”。

2020年底，因在武汉爱尔眼科开展了白内障手术大半年后，发生了视网膜脱离，武汉市中心医院急诊科负责人艾芬与著名民营医院上市公司爱尔眼科深陷了旷日长久的纠纷案件。

依据爱尔眼科公布的2021年中报，爱尔眼科2021年上半年度就诊率做到479人次，同比增加81.38%，手术量40.54万例，同比增长71.57%。主营业务收入73.48亿人民币，同比增加76.47%，与肺炎疫情前的2019年同比增加，提高也做到54.73%。在盈利层面，归母净利润11.16亿人民币，同比增加65.03%。而在营业总成本层面，爱尔眼科2021年的营业总成本做到55.6亿人民币，同期增长65%。在其中营业费用7亿，同期增长一倍。

有专业人士强调，现阶段一些民企定点医疗机构“营销推广推动”趋向显著，例如美容行业，正中间方式提成通常占了大部分，有的乃至分到七八成，换句话说一万元的花费，有8000元被代理商取走，造成领域发生一些二次收费、过度医疗等乱象。“美国法律法规，医师转介是严禁收费标准或拿回扣的。大家我国现阶段这方面都还没严苛的标准。”

有近视眼矫正要求的群体巨大。据2019年北京大学中国健康发展研究中心《国民视觉健康报告》预测分析，2020年在我国近视眼人口数量将达7亿，发病率近50%。

2021年5月，中南大学爱尔眼科学院、爱尔眼科研究所协同公布的《国人近视手术白皮书》表明，2020年眼睛近视手术量同期相比2018年提高近75%。

北京大学第三医院眼科办公室主任、屈光手术及视光中心负责人陈跃国在新品发布会上表露，在我国2020年对近视矫正手术量的统计数据表明，手术量做到了150万例上下，占世界第一。

有眼科专家强调，近视矫正手术历经30年发展趋势，技术性早已日趋完善，乃至变成“流水线生产”，但因为这也是对于正常人的手术，术前检查术中实际 *** 作和术后恢复都十分关键，对比别的手术容错性更低。“必须担心的是一些组织在利益下，术前检查走个方式，造成不适宜手术的人躺上手术台。”

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