浅析深度营销

浅析深度营销

导语：在营销观念的发展史上，曾依次出现过生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会观念和大市场营销观念等观念。从总体上来说，这些观念更多地强调供应者的主动性、显性需求和信息的不对称性。从根本上看，这些观念都只是营销的手段，只是关注的重点和复杂的程度上有所不同。

一、深度营销：想说爱你不容易

近来论述深度营销或曰深度分销的文章，看到后来竟出现了用函数、甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词而和君创业咨询公司所创导的ARS(AreaRollerSales区域滚动销售模式)，以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区域市场占有率第一为目标的 *** 作模式称为“深度营销”。

我们认为，销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全不需要用上高等数学。其次，所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。

除此以外，那些被解释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式：如宝洁的“一体化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的“借渠直营”等等，其核心无非是合理分担产品配送成本、进而重新分配渠道环节利润、达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与销量提升。就其本意而言，是各品牌在市场环境、企业资源与营销战略指导下进行的渠道运营试验，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要归功于品牌与产品，30%要归功于企业顽强坚忍的执行力，真正属于渠道创意的成分可能只有10%!排除道德观点，多层次传销(以人为渠道)、在乡镇卖口服液(绕开医院、药房卖“药”)才是渠道创意!

在中国过去20年的市场经济环境下，对于消费品企业来说，持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功：首先是坚持广泛地铺货，就是让自己的产品尽可能地出现在所有可以销售的地方，食品里的箭牌、可乐、方便面、饮料，日用品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至包括耐用品里的电器、手机，只要做到了这一点，都会取得成功第二是越早与崛起的现代超级终端建立关系，也可以取得成功：超级终端在食品、日用品是指以量贩式大型卖场简称KA(重点客户)，在即饮市场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店，在电器则是以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联等电器超市。

这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的真实内涵，也就是说，对于前20年的中国品牌而言，如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光，都会活得更长久一点(当然有时没有标王那么出尽风头)。从三株、红桃K土得掉渣的下乡运动，到不事声张的箭牌、徐福记(近几年加大投入媒体传播)、以及大张旗鼓的宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、丝宝等品牌(企业)。

上面提到的各种深度营销模式其根本无非两条：第一是有组织的、持续的终端覆盖行为，上述模式的共同特征是“增加渠道销售人员”，包括线路业务员、理货员、导购(促销)小姐、渠道经理、驻点业务员等，我们称之为专业化渠道(铺货)队伍第二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性、经济性，也就是完备的市场信息系统(MIS)。

因此，深度营销的真正内涵，不是所谓的模式、也不是执行力、更不是整合营销传播，而是建立在完备渠道信息基础上的系统化市场争夺行为!

二、深度营销的系统结构

对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说，所取得的任何销量的提升都可能是暂时的：即导致其成功崛起的因素(KSF----关键成功因素)符合了市场与消费者需求的，然而这样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她营养水、以及陷入迷茫的乐百氏脉动维生水，如果这些品牌还在认为是盲目跟风、无序竞争等导致其产品迅速衰亡，那么就无法解释在假货、低档货充斥的商品市场里还会有品牌(如时装、皮具等奢侈品牌)----而这也就是造星式品牌观宿命结局的深层原因。

深度营销实际上是一种系统结构：企业促销行为(能量输入)推动产品销售额(量)的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及(或)顾客份额的增长，当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候，市场份额的增长才是稳定与良性的。也就是说，当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上，销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别的意义(耐用品的消费动力来自新购与换购，基本不产生重购)。

渠道份额=品牌网点数(销量)/渠道网点数(销量)。在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网点数的比例而按照2：8规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质!因此，当销量来自一批商(经销商)的时候，品牌的风险最大当销量来自二批时，风险次之销量来自终端，风险更小销量来自终端里的重复定单时，品牌几乎进入无风险之地。因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。

顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌粘性(重度消费者占全部品牌消费者的比例)进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态(即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查)。

销量(销售额)与促销：销售额通常是透过线下促销如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励(买一赠一之类的消费贿赂)来实现的`，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位但另一方面，又必须将销售额还原为最小销售单位(通常称为SKU)，一个SKU的购买表示一次消费形态的完成一次性购买或消费多少SKU产品、以及多长时间间隔会产生第二次购买(或单位时间里发生几次购买行为)，这些背后的购买频次及消费深度(单次购买或消费的SKU数量、方式)就是透过销量看到的消费群：规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成：如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。

市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是对于新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复定单的时候，就是品牌渠道危机的信号。

由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。

渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查(如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查)获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。

三、深度营销的战略导向问题

现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的?

其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化(TCL、波导)，立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡!

在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流(资金、货物、信息)整合的一体化电子商务手段(大户深度协销体制)，百事可乐采取的是直接到终端的线路车销(直供体制)，可口可乐采取的是直营+“101模式”(预售加小户分销体制)。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。

本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在 *** 作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。

案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货!销售人员也束手无策、怨声载道!在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。

98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发及批零客户(二批、三批)即掌控(开客户卡管理)达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店(酒吧、D厅、茶座)及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌(无品牌、产品、价格等优势)在局部市场占有率的第一。

进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后(实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利)，公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源!

案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市----一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有1部金杯车辆进行配送(载货量150件/次)，不要说预售制不可能，就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足定单，又在城区开发设立30个分销点配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。

经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元(单点最底销售额为7元)，市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。而结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。

上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌(企业)进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：

深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营(绕开经销商)或扁平化(以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式)策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗?直营模式，在增加所谓管理效率的同时(令行禁止)不也在增加管理的风险与成本吗?有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发生大量的截留货款、贪腐以及人员哗变等管理危机如三株。

从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质(消费者导向、数据化决策、协同发展三原则)的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消费者响应)管理逐步发展为如今的CPFR(协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”----充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。

因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求(战略目标、资源状况、目的)的清醒认识，才可以作出正确的决策：

首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。

其次，厂家深入渠道到什么程度能够最大程度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择(顾客份额)，再来解决渠道问题(渠道份额)，会容易得多。

第三，要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统(推广、物流、财务、督导)运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至乘法性投入，而一味的在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，最后会被其经销商、员工抛弃!

认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链：如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值!

最近参加了专门研究社区运营的学习社区千禾会，对里面提到的社区运营的关键概念和思维框架特别有体会，就是因为我在和君八届当了一年班长，我深度认同和君商学院是社区运营的典型成功案例。尽快现在遇到了一些瓶颈，但是事物的发展规律就是发展带来了问题，能抓住这个机会，就能把坏事变成好事，成就和君商学院的新的辉煌。

我把在千禾会学到的社区运营理论做了个总结 小米案例学习心得 ，在文章最后部分“一个行动”中就是想给我的先生提点建议。其实也不算是建议，只是觉得和君商学院是社区运营方法论的最佳实践和诠释，能够成为其他品牌社区构建的学习模板（因为我感觉在社区运营的很多环节，和君商学院都把握到了本质）。和君商学院的成倍式增长是因为做对了某些东西，目前的瓶颈甚至困境可能是因为没有把优良的传统（原来做对的地方）很好的延续。

根据我对社区的定义： 一个功能性团队，拿互联网作工具，从用户选择开始，通过产品连接用户，构建品牌和用户的初步关系，持续运用营销（不同于销售的一系列事情，目的是深化与用户的关系），维护和深化品牌与用户之间的关系，这种活跃的关系（线上或者线下）就称为社区 。

但是社区如果想要保持活跃的长久存在和发展，社区的品牌文化内核是根本。我想把和君商学院的官方品牌文化和我自己总结的品牌文化做个对比。

解释：

1 产品是连接用户的载体和内容，和君商学院的产品是10次大课在做人+做事传递出来的两个十六字诀。

2 为了维护、深化品牌和用户的供求一体化关系而做的一系列事情就是营销。和君商学院一直在做深度营销。

3 守信重诺（诚信）是任何社区建立健康关系的基础。守信重诺的简单诠释就是“说到做到、做到说到”。

4 重情重义是社区中用户能够保持活跃互动的内在保障。因为这里面有个定律被和君发现了并很好的运用：首先每个人都想跑的远；怎么才能跑的远呢？和一群人一起跑，形成一个有力量的集体。怎么形成一个集体呢？需要每个成员重情重义，培养起来一种集体的感情（核心内容是 不抛弃、不放弃）；怎么培养成员间的集体感情呢？共同做一些有意义的事（做作业、精神裸奔、开学典礼节目等学院的规定动作），而不是靠喝酒交换名片。为什么共同做一些有意义的事就能培养成员间的集体感情呢？因为为了一个共同的有价值目标，分工协作、彼此付出的互动过程中，参与的每个成员惊奇地发现自己成长了，成长的程度和付出的程度成正比，从而发现了另外一个定律“付出即收获，过程即奖励”。逻辑就是这么简单。

5 坚持是一个时间的概念，想做成百年老店是每个企业的文化属性，不以人的意志为转移。社区要想长久的存在并发展，需要坚持，需要品牌和用户、用户和用户之间地不抛弃、不放弃，这和重情重义是一脉相承的。因为这里有另外一条定律：坚持本身就是一种意义，这个意义对我们未来的各种选择都有意义。但凡有一定人生阅历的人最清楚其中的真义。

6 人品合一：用户和品牌的合二为一是社区运营的最高境界。在这个境界中，用户会把维护这个品牌当成自己的一种责任，用户会把品牌赋予自己的一个粉丝身份当成一种荣耀。就像和君商学院赋予了我们一个“和君人”的身份，就让我们有了一个高的标准和逼格，突然有了一种“今天我以学校为荣，明天学校以我为荣”的使命感，真正实现了人品合一，所以“和君”会成为我的一个终身带着、引以为傲的标签，因为她激发了我内在的对优秀的渴望和自我价值的绽放，这不就是社区运营的最高境界。

我觉得这就是我们的校魂，是我对于和君商学院的理解。

ok，我本身是管理咨询顾问，给你几本最经典的，一定要看：

《麦肯锡传奇》

王明夫：《资本经营论》

王明夫：《蓝筹》

斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，1997

萨缪尔森：《经济学》，华夏出版社，1999

James R. McGuigan等著《管理经济学》

管理思想史

Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市场与公司战略》（第二版），清华大学出版社，2002

钱德勒：《战略与组织》

张维迎《企业的企业家-契约理论》，三联书店上海分店，上海人民出版社，1995

汤姆森•斯迪克兰德《战略管理》，北京大学出版社

科利斯《公司战略——企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000。

德鲁克：《管理：责任、任务、实践》

明茨博格等：《战略历程》

《利润模式》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；

《发现利润区》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；

《市场营销管理》菲利普•科特勒

《深度营销观点》、《精准营销》等和君咨询系列出丛书 程绍珊等

《成本与效益》罗伯特•卡普兰、罗宾库铂

丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫《现代产业组织》（上、下册），上海三联书店，上海人民出版社

《组织行为学》

《领导与企业文化》

《产业史》研究生教材或专著

斯蒂芬A.罗斯等《公司理财》，机械工业出版社，2000。

布瑞德福特.康纳尔《公司价值评估——有效评估与决策的工具》，华夏出版社，2001

马克斯•韦伯《新教伦理与资本主义精神》

巴菲特《巴菲特致股东的信》

George P. Baker, George David Smith《新金融资本家——KKR与公司价值创造》，上海财经大学出版社，2000

王明夫《投资银行并购业务》

J.威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社，1998

《公司法》本科或研究生教科书

《民法原理》本科或研究生教科书

《中国哲学史》本科或研究生教科书（建议读冯友兰《中国哲学史》）

《西方哲学史》本科或研究生教科书（建议阅读罗素《西方哲学史》）

《中国文学史》本科或研究生教科书

朱光潜、宗白华的美学作品

高盛文化

摩根信札

博勒斯、柯林斯：《基业常青》

南怀瑾：《论语别裁》、《老子他说》等

推荐阅读的模型、工具和方法

1、《战略咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

2、《营销咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

3、《业务流程咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

4、 埃克拉塞尔《麦肯锡卓越工作方法》

除了针对管理咨询技能的专业的书籍外，对于员工本身知识的完善，首先应该包括基础知识的书籍，这方面应该包括基础经济学、产业经济学、财务、会计、金融、管理学、管理经济学等。这部分的学习应该确定一些经典的教材。

在经济学方面，这里推荐的萨缪尔森的《经济学》可作为首选，另外曼昆的《经济学原理》，斯蒂格利茨的《经济学》也可作为选择的书目，三者都是经济学的基础教材，曼昆的经济学原理最为通俗易懂，斯蒂格利茨的经济学的特点在于强调了信息经济学等一些内容，而萨缪尔森的这本则分析较为全面，相对另外两本深度大一点，在没有精力的情况下，三者可选择一本阅读，如果有精力，则可互相参考。

同时，在经济学方面，个人认为应该加入货币银行学的教材，这样在经济学方面相对就比较全面了，个人推荐米什金的《货币金融学》。

在产业组织经济方面，这里推荐的《现代产业组织》已经是比较经典的著作，但是个人认为可以去掉张维迎的《企业的企业家-契约理论》。

管理经济学方面，这里推荐的《管理经济学》是不错的著作。

管理学基础方面，罗宾斯《管理学》是经典的教材，同时可以孔茨的《管理学》也可以作为一个参考。

在公司财务（金融）方面，比较经典是这里提到的罗斯的《公司理财》或者是梅耶斯的《公司财务原理》。

在金融学方面，这里推荐的《金融市场及公司战略》包含的内容较为全面，也可以以博迪《金融学》加上约翰.赫尔的《期货期权入门》作为代替。

会计学方面可以选择一本国内的教材，这部分想不出非常经典的著作。

另外，在管理学方面，在战略管理这里已经推荐了两本，个人认为也可以考虑戴维的《战略管理》，在理论阐述上比较清晰。

在营销管理上，是科特勒的《营销管理》。

人力资源管理，本人看过的是德斯勒的《人力资源管理》。

组织行为学可考虑罗宾斯的《组织行为学》。

三 经典著作

1. 经济学

亚当斯密,《国富论》

马歇尔，《经济学原理》

凯恩斯，《通论》

张五常《经济解释》（中文的著作，非指英文论文集）

2. 管理学

德鲁克，《管理的实践》

迈克尔.波特《竞争战略》（迈克尔的三本著作，个人认为最经典的还是这一本，基本的思想都已体现，推荐读此本）

杰特劳，《定位》（虽然最初是作为广告传播理论，但是对于管理影响甚大，个人认为值得一读）

迈克尔.波特《什么是战略》（他在哈佛商业评论上一篇文章，比较深刻的阐述了他的战略理论，非常值得一读）

钱德勒，《战略与结构》（由于时间和在国外工作的原因，一直未读过此书，但从介绍和目录来看，值得一读）

明茨伯格《经理工作的性质》

王明夫先生主编的《高手身影》，看过一部分，是一本不错的案例集，在国内的书籍中属于比较实在和有深度的书籍。

巴菲特《巴菲特致股东的信》，巴菲特虽然是以投资成名，但是其投资理论其实体现了深刻的公司分析和管理理念。

3. 传记

书目中推荐的《麦肯锡传奇》由于作为咨询企业的传记，所以应该值得一读，但是由于作者水平的关系，写的并不是很深入。

相对而言，推荐以下一些著作：

德鲁克《旁观者》

斯隆《我在通用汽车的岁月》

王石《道路与梦想》，此著作不及上面两本，但是考虑作为中国的企业家，故考虑推荐这本。

4. 关于新经济的著作

《长尾理论》、《世界是平的》以及《蓝海战略》

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