zara的经营策略分析

zara的不打广告、不打折独特营销策略是怎么一回事呢?我来为你介绍一番。

zara的经营策略分析

1.差异化市场定位策略

ZARA品牌定位能成功区隔市场，其关键在于能贴近消费者需求以及充分整合区域资源。ZARA是“中低价位却拥有中高级质量”的国际性流行服饰品牌，以中高消费者为主要客户族群，让低价服装也可以像高价服装一样入时好看，以满足消费者追求流行不需要花大钱的心理需求。

2.全球运筹营运策略

ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

3.创新营销策略

ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

4.供应链系统

实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。(前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么?

ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。

一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向垂直一体化高效的组织管理强调生产的速度和灵活性不做广告不打折的独特营销价格策略等。

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M）

1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

我的评论：这个牌子在中国是属于高端潮流的品牌，但在国外，该品牌只是最大众的牌子，就好像班尼路在中国一样。

这个牌子的衣服设计，都是紧跟国际流行时尚，往往米兰时装周、法国时装周等等刚结束，T台上的最新服饰就被ZARA抄袭了，仅稍加修改，变得没有舞台上那么夸张。

ZARA的宗旨是：用最快的速度和中等的面料，做出最流行的服饰。

在中国，价位还是很高档的。

第七章 社区商务活动方式的兴起

第四节 ZARA的成就

1.ZARA的成就

2.ZARA的生产性

3.ZARA的交换性

这一节以ZARA作为案例，生动阐述了速度经济原则是如何在一个传统产业——服装产业造就了一家企业传奇的。ZARA的成就不再赘述，真正需要注意的，是它取得成就的背后的原因，也即要弄清楚ZARA赢的道理所在。

包老师开篇用两句话精炼地表达了“速度经济”原则的落实方式：“速度经济”源自于对“时间价值”的组织与管理协调。“时间价值”包括两个方面，一是提高“产品的生产性”（提高响应市场的速度），二是提高“产品的交换性”（提高适应市场的能力）。

接下来的篇幅，包老师首先介绍了ZARA的发展历史和取得的成就，然后从提高“产品的生产性”和“产品的交换性”两个方面具体介绍了ZARA的做法。这里必须强调的是，支撑ZARA的“更多的品种、更短的周期、更小的批量、更低的成本”这一“供应链范式”的供应链“模式”才是真正让ZARA强大的关键（具体见书第181页图7-4）。

在提高“产品的生产性”方面，ZARA做了两方面的事情：一是通过建设各种先进的软硬件运营系统，提高订单处理、加工、物流配送等各环节的速度（即提高了产品的整体通过能力），二是进行“订单式生产”，实施有限的“安全库存”，减少每一批次产品的数量，缩短品种转换时间，提高生产的柔性，以调节“供应期量”满足市场的“需求期量”。

在提高“产品的交换性”方面，ZARA通过提高速度和减少批量（即提高“产品的生产性”）为有效地“增加品种”创造了条件，从而能够更好地满足消费者多样化的需求（即提高“产品的交换性”）。ZARA让人印象深刻的地方之一，是其无比强大的新款服装设计能力，这种能力的背后是其分布在童装部、女装部和男装部的400名设计人员与采购、市场和设计三个部门构成的一体化运作的矩阵结构。

从营销方面来看，ZARA没有借助成熟的传统服装分销与零售网络进行销售，而是花大力气自建了自己的零售门店网络，并通过加强门店经理的职能及时对接消费者的真实需求，然后由门店经理直接通过PDA向总部下订单，从而很好地深化了“企业-消费者”的直接联系。

从物流方面来看，ZARA也是花大力气自建了高效的物流供应体系。对于遵循“速度经济”原则开展市场竞争的企业来说，时间就是优势，时间就是制胜关键，因此，高效、可靠的物流供应体系必然是企业的一项重点职能。

值得注意的是，在介绍ZARA做法的同时，包老师不忘对照我们的本土企业没有做好的地方、做错了的地方，让人收益良多。我们有大量本土企业尚未认识到“规模经济”向“速度经济”转变的大势，因而在量产量销的诱惑下积重难返，企业规模越来越大，而内部运营效率日益低下，导致响应市场的速度和能力都有问题。组织效率的低下一定不是哪一个部门造成的，它一定是系统结构不良所导致的系统功能低效的表现，财务部只是企业中的一个职能部门，在整体低效运转的系统中，其它部门也无法独自高效，共同使得整体效率低下，效益低下。

ZARA的商务活动方式是不是社区商务方式？

包老师在后面的一节开头就说了：ZARA模式并没有走到尽头，它的商务活动触角只是触摸到了消费者，或者说，在自有门店的界面上，有效地构建起了与消费者的社区商务方式。为什么？

从ZARA的案例可以看出，设计师设计服装的创意信息并不是来自于门店经理与消费者的互动关系，而是来自于3个专业职能部门及其专家的支持和帮助。而门店经理也没有从自己门店消费者的需求出发，反向要求设计师按照消费者的需求进行设计，而是根据消费者的购物选择的统计分析数据，推断现有款式服装未来的销售趋势，以及消费者可能需要的新款特征，再向总部下订单。

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