在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有透彻的了解，而且还应有一套确定营销战略的正确程序。这些程序依次为：
一、战略环境分析
分析战略环境是确定营销战略的一个重要步骤。环境分析包括公司自身情况、市场结构及其流动性、竞争者情况和环境影响力量四个方面。这四个方面基本上概括了一个公司准备进入某一市场而必须考虑到的各种环境因素。戴姆勒——奔驰汽车公司对其准备进入低价豪华欧洲型轿车市场所作的战略环境分析就很有典型意义。
1．公司自身因素。
有利性：该公司是生产豪华型轿车的有名老牌厂家，具有成功开发和销售豪华型轿车的能力及实践经验，有很强的品牌形象和广泛的资源，并建有世界范围的分销网络。
不利性：奔驰轿车被认为是一种保守型的轿车，比较适合于老年人；进入低价细分市场将调用高价细分市场的销售人员，这对高价豪华轿车的销售会有影响。
2．市场结构和流动性。
低价豪华欧洲型轿车在美国有一个正在成长且前景看好的市场，并且该市场消费者的偏好很明显。此外，未来人口统计资料和其它环境变化因素都明显有利于这一细分市场。这一市场吸引了越来越多的购买者，使奔驰公司也有机会将她们再引导到自己占统治地位的高价豪华型轿车市场上。
3．竞争因素。
该市场已被宝马、富豪、奥迪及其它厂家占领，其中宝马是主要的竞争者，并且在该市场已获得很大的成功。但令人惊奇的是，宝马汽车厂家直到1987年都未曾打算通过产品的革新以加强其市场地位，它这种明显的自满行为，给了奔驰公司通过产品创新及采用积极主动的营销攻势进入该市场的机会。
4．环境影响力量。
由于从1980—1990年间美国25—44岁年龄段的人口将大幅度增加，使得这种低价豪华型轿车在美国的市场将迅速扩大。
从以上分析可以看出，奔驰公司进入低价豪华型轿车市场已具备了有利的条件，由于自身力量的强大，另一方面竞争性也较弱，使奔驰公司可以采用一些传统的竞争手段，如产品创新及良好的销售服务而获胜。后来奔驰公司成功地进入低价豪华型轿车市场，实践证明他们对战略环境的分析是正确的。
二、市场态势分析
由于市场竞争者的不同而形成的市场态势也变化多样，分析这些不同的市场态势以决定自己在哪种情况下具有相对优势，是作出战略选择前另一个非常重要的步骤。
1．市场发展。
在一个新兴的正处于发展中的市场上，第一个进入该市场的公司一般会处于领导者的地位，其它较先进入者也在该市场上占据一定的位置。如微型计算机软件工业起步于七十年代，创建于1982年的Lotus公司是进入该市场的先驱者之一，因此，它起到了主导该工业的作用，到1986年时其年收入已达2．83亿美元。
但值得注意的是，新兴市场的先驱者如果不能保持其开拓精神，则也有可能被别的市场竞争者取而代之。相反，如果一个公司具有很强的能力，并且拥有一定的优势，尽管它较晚进入该市场，但它也有可能获得市场领导者的地位，这正是奔驰汽车公司进入低价豪华欧洲型轿车市场的情形。
2．市场垄断。
市场垄断是指有一个市场领导者，同时还有两、三个主要的市场竞争者形成的市场态势。一个公司可以通过较早进入市场、低成本、产品优势、较强的营销能力、给顾客提供一些特别的权利和其它强化措施来获取市场垄断地位。
3．差别优势。
这种市场态势产生于一个公司拥有一项或多项优势。它并不是市场的领导者，而通常是一些大公司。这种态势可以在任何行业中产生，其优势通常是通过专利保护、特别能力和经验、低成本、创新产品、良好的品牌形象、产品差别、强大的销售力量或完善的分销网络等途径而获得。更重要的是，一个公司所拥有的优势通常是其整个营销体系的核心部分，营销计划以此优势而展开。
4．市场选择。
市场选择是指有许多小公司、而购买者的需求呈差别化的一种市场态势。由于购买者对产品的不同偏好，使市场得以细分。一些实力雄厚的大公司不屑于占领这些细微的市场，这样就给一些具有差别优势的小公司提供了进入市场的机会。
5．无优势。
无优势的竞争态势是指一些小公司处于一个消费者无偏好、产品也无差别的市场。根据市场结构和竞争者的状况，无优势的竞争态势常常会导致公司经营状况的恶化，严重的甚至导致经营失败。
三、战略目标之确定
在充分分析竞争环境和市场态势的基础上，公司高层管理者还必须确定适合于这一竞争环境和态势的战略目标。战略目标是公司在每一个商业领域所期望的经营结果，而公司采取的竞争战略必须为这一目标服务。一般来讲，战略目标大致可分为两种类型：
1．市场地位。
这种战略目标的主要作用是为了保持已有的市场地位、增加市场份额、重新获得失去了的市场地位或者进入一个新市场占据一定的市场份额，奔驰公司的战略目标便属于最后一种情况。可口可乐公司1985年推出“新Coke”饮料，其主要目的是为了重新获得前几年被百事可乐占领了的市场。
2．经营状况。
这种战略目标主要是为了改进公司的经营状况，保持已有的经营水平或使经营状况好转。其主要内容是使用各项财务指标来监督公司的经营行为，这些指标包括利润率、不动产收益率和净资产收益率等。通常来讲，公司如果处于资金困难之中，或者是为了短期生存，则这种战略目标当为首选目标。
四、营销战略之选择
在确定了公司的战略目标之后，再根据所面临的市场态势及自身条件，便可具体选择市场营销战略。这是任何公司决定进入市场的方式以及采取实际行动前的最后一步。
1．新产品战略。
任何产品都有产品生命周期，这一特征迫使公司必须不断推出新产品或对产品作改进。奔驰公司便是靠推出新颖、高雅而功能齐全的低价豪华型轿车，成功地进入了市场并击败了竞争者。1986年福特汽车公司引入先进的“Taurus＆Sable”生产线，使福特公司在全世界汽车市场上获得了一定的优势。
2．细分市场定位战略。
任何公司都不可能在其经营行业的各类市场上占据优势，尤其是小的公司应该选准一个或几个目标细分市场，争取在该市场上占据优势。
3．营销计划定位战略。
这种定位战略是指怎样使顾客看待市场上同类产品的各种品牌。由于顾客的购买行为常常会受到同一市场上各公司营销计划的影响，因此，公司应通过自己的营销计划树立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顾客的脑海中。
公司在进入特定目标市场之前，都会给自己设定一个位置，这个预定的位置可通过使用不同的产品、分销、价格和促销等战略措施来达到。而品牌形象则是公司设定市场位置的一项最重要的内容。
4．提高效率。
增加营销灵活性、提高效率是获得市场竞争优势的又一个重要战略选择。效率通常可从两个方面获得：一方面可以在给定的费用水平上增加产出；另一方面可以在得到同样产出的情况下降低成本。例如通过电讯网络营销便可大幅度地降低销售费用。
5．开拓特别的优势。
公司可能拥有一个超过竞争对手的重要战略优势，并且已经在市场上占据了重要的位置，但为了保持住已有的优势，则还必须不断创新、开拓，否则，别的公司可以通过积极的营销手段和先进的产品进入市场，并可能排挤掉原有的公司。
6．收购、兼并和联合。
在一些无优势的市场态势下，通过收购、兼并等手段联合两个或更多的公司，则可以大大加强自己的力量，产生出规模效益并获得竞争优势。例如，美国德克萨斯州航空公司通过收购美国洲际航空公司、东方航空公司和纽约航空公司而成为美国最大的航空公司。
7．退出。
在目前的商业竞争中，有许多公司因没有市场机会或经营不善而退出了一些稳定的市场。当一些公司无法在选定的市场上获取竞争优势时，能看清形势，早早地退出该市场，再去别的市场上开拓，是这些公司的明智选择。
微软的失败，从一定程度上可以说是市场营销的失败。现代市场营销学一般是围绕着消费者这个中心分析市场环境，进而实施相应的营销策略，具体包括产品(product)、分销渠道(distribu-tion channel Of place)、促销(promotion)和定价策略(pricing)，简称4P’s.微软的市场营销，无论是从市场竞争战略，还是价格以及促销策略等方面，都在一定程度上影响了企业的成功发展。从价格战略来看，微软的产品定价与全球软件的价格变动趋势背道而驰。从1996年到1998年，全球软件平均售价下降了6．83％，而同期微软各类软件的平均售价却上升了16．33~%。任何行业都有它自身固有的法则。摩尔法则，即以最有竞争力的价格，提供尽可能最好的产品，这是软件业的法则之一。这一法则的形成，是和软件业的“成本特性”密切相关的。软件开发的“固定成本”很高，但其生产的“边际成本”却几乎为零，所以，软件这一产品的价格应该随着市场占有率的不断扩大和“固定成本”的不断收回而不断降低，但微软的产品定价却大大违背了摩尔法则，打着产品在升级、质量更好、功能更佳的“幌子”，实质上是利用其已经取得的垄断地位实行“垄断定价",价格不但投有降低，反而愈来愈高，最终导致反垄断诉讼。这种价格战略上的失误，是微软失败表现最突出的原因之一。
从竞争战略来看，微软奉行的“你死我活”的战略思想与行为也与软件业的竞争规律大相径庭。软件业是一个”众人拾柴火焰高”的产业，在这个产业中，不同的企业之间既存在着残酷的竞争，同时也需要真诚的合作。也就是说，“合作竞争”是软件业的竞争规律之一。但微软却推行了与“合作竞争”截然相反的“你死我活”的战略行为，“封杀”网景就是一个最为典型的例子。微软的这种做法，不但使它遭到了企业竞争对手的联合反击，成为“众矢之的”，大大恶化了自己的生存环境，而且也使它背上了“限制竞争”的罪名，从而导致可能被“分拆”的结局。
从产品战略来看，随着市场消费需求的不断变化而不断研究开发新产品，是企业在市场竞争中不断保持竞争优势的重要一环。尽管微软每年也耗资30亿美元投入到研究与开发机构中，但它的大多数微软工程师却只把时间花在了给视窗和应用软件增添新的功能上，从而对电子商务、网络的发展等新产品的研究创新不足；另一方面，微软在利润驱动下，疯狂购买创新，遏制创新．甚至不花钱就将其他公司的创新收入整合进其视窗 *** 作系统及其他应用软件。微软的这种“创新瓶颈”，从根本上削弱了微软的竞争能力，并且也使其遭到了众多公司的攻击。
从渠道策略来看，微软利用PC生产商促销产品的传统方式在新形式下容易“受制于人”。企业的销售渠道有很多种模式，既可以经过中间商销售，也可以进行厂家直销，每种模式各有利弊，企业应根据企业的具体情况来选择。微软通过授权PC生产商使用其 *** 作系统以及各种应用软件，期限为1-2年，按照PC生产商销售的PC机台数收取特许使用费。这种间接渠道策略的优点在于可以节省大量的渠道建设费用，同时还可以极大地调动渠道中间商的销售积极性，因为此时微软的软件与作为中间商的各家PC生产商的硬件是正相关的，是“拴在同一根绳子上的蚂蚱”，PC生产商大力推进各自产品销售的时候也就等于在大力推进软件的销售。但是，这种渠道策略的良性运作取决于PC生产商所需的软件没有“替代品”，否则，PC生产商就有可能对微软发难，从而使微软受制于PC生产商。在案例中，由于Linux等自由软件的兴起，英特尔、康柏、宏碁等PC生产商纷纷采用其他 *** 作系统，与徽软”断绝关系”，就是一个很明显的例子。所以，在这种策略下，如何维护与中间商的关系是一个很重要的问题。
从促销策略来看，微软对公关与形象策略的忽视使其“面子”很难堪。现代营销理论认为，企业是一个“生态系统”，供应商、顾客、竞争者、社区、政府、公众等主体都对企业的生存和发展起着一定的影响作用，所以，企业必须与他们搞好关系，其中公关策略即是一个很好的工具。但是，微软在这一方面显得很蹩脚，公司自1975年创立以来，主要靠自我发展，向政府公关与游说才刚刚起步，专门负责维护公司形象和协调公司与客户、合作伙伴和竞争对手关系的高层管理人员才刚刚任命，这种落后的公关意识与行为从很大程度上影响了微软的生存环境与企业发展。
微软的失利给予我们很大启示，那就是无论企业发展到何种程度，都可能存在着这样那样的问题，而不重视市场营销就可能导致企业的失利则是更直接的启示。IT行业是一个年轻但难于预测的行业，所以，我们不能够预测未来的微软将如何如何。同样，对于目前处于相对低潮期的中国IT业而言，我们也只能说，请你注意企业的市场营销，这是一个企业发展无论何时何地何种状态下部必须时刻注意的问题。
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