成功的营销案例分析？

听过很多道理，依然过不好这一生看过很多营销案例，依然做不好自己的专案。但是，这个不一样，非常值得一看的案例。以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!

1：中国人寿

营销平台：人人网

服务机构：省广合众***北京***国际传媒广告有限公司

案例概述：

大部分的80后90后作为独生子女，长辈将所有爱都无怨无悔地倾注在他们身上，促使他们与长辈之间的亲情更加牢固、深厚。为此，中国人寿通过线上互动，与人人网合作为年轻人制作自己独有的专属感恩明信片，让年轻人对自己的父母、亲人许下一个愿望，说出自己内心的独

白，透过时尚贴心的方式与年轻群体产生共鸣，吸引他们参与进来传递亲情，从而有效增加中国人寿的关注度。

创新要点：

借助代表着与家人幸福团聚的“中秋节”作为传播契机，中国人寿通过人人网的线上互动定制传播活动，以“爱相知爱相随圆月圆梦”作为主题，与年轻群体产生共鸣，并借由PC端及移动端为消费者提供贴心的服务，从而增加中国人寿的关注度。

案例详情：

中秋节又称团圆节，中国人寿借助代表着与家人幸福团聚的“中秋节”作为传播契机，打出“爱相知 爱相随 圆月圆梦”的感情牌，通过定制传播活动与年轻群体产生共鸣，从而增加中国人寿的关注度。此次活动的主要消费人群定位在80后、90后。借由人人网的线上互动，中国人寿抓住年轻人尝试回报亲情关爱的主流价值取向，为年轻人提供制作自己独有专属感恩明信片的机会，让年轻人对自己的父母亲人许下一个愿望，说出自己内心的独白，让年轻人觉得时尚贴心的同时，更让长辈感动。首先在PC端上，以“纪念册”的形式作为创意点展开设计，为使用者营造一种即时的参与感。并且同时在首页以照片墙的形式指引使用者参与创作。与此同时，另一项具有特色的“梦想墙”则以瀑布流平铺的形式展开，进一步明确清晰地指引使用者进行 *** 作，便于使用者预览已编辑的照片页面。而在“活动规则”板块则贴心地为使用者介绍本次活动的详细规则以及奖品明细。在PC端上除了上传与亲人的亲密合影，还可以通过工具栏调整图片的位置及大小，让自己创作的纪念册更具有特色。而在图片调整完成后，还可以在照片右方填写对亲人说的圆梦留言，与亲人进一步分享内心的感动。在整个纪念册制作完成后，通过梦想墙检视其他使用者的作品的同时，还能邀请好友为自己的作品点赞，赢取相应的礼品。移动端的创作与互动过程同样延续了PC端的特色，虽然内容上做了适当的删减，但却更加便于使用者浏览不同的作品，使得整个活动显得更加的完善和周全。

营销效果：

本次活动参与人数超过12万，参与人次超过17万，影响人数高达1371万，新鲜事触发量超过17万次，实现了高曝光、高互动，提升年轻人对中国人寿品牌认知度的营销效果。而中国人寿通过人人网全网扩散“爱相知爱相随 圆月圆梦”的活动，再次掀起了 “感恩”热潮。  

2：星巴克

从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和钜额的促销预算。

在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在?事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。 星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享资讯资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网路。

星巴克的历程

1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%80年 代咖啡销量进一步减少90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。现在，美国52%***1.07亿***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯另外有28%的成人 ***大约5700万***不定期饮用咖啡。

上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美 元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。

星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知 度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到 1.81亿美元。员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。

舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家 为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工***包括临时工***提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确 实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。

星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支援中心”——说明管理中心的职能是提供资讯和支援 而不是向基层店发号施令。

星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本，跨越 企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。

客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖 啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很 不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交 流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的专案领导人都当众宣读客户意见反馈卡。

当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。例如：客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。供货商资产星巴克的关系模式延伸到供货商们。包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。

通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克遵从著成功企业的模式。当企业把工作的重 心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。

企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说：“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”

挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程式，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评 估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商，所以 希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

双方合作的合约一旦签订， 星巴克公司希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报，供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准，供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供应商的声誉，也会收到更多的定单。

一旦采购程式开始履行，星巴克 会积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见面3-4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。特许经营模式在舒尔茨精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。

为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种 内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部专案、直销合资厂等等。星巴克的第一张许可证是给HMS***美国最大的机场 特许经营服务商***。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括：Barnes &Noble书店，零售连锁店Target Albertson，另外，美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签定协议，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品***比如运输和仓储等***都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes &Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes &Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes &Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

以后，Barnes &Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区，设立了Barnes &Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡，星巴克的Hendrix说：由于该公司的经营理念与星巴克相近似，使合作顺利进行。

当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克不在Barnes &Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes &Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡，拥有大量不可缺少的客户。Hendrix说：你可以设想一下在这400多家书店里，顾客品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉?

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指南针集团：为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网路，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作启始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工业中最大的直销团队，成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

不过， 在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格?

对这些问题，舒尔茨的看法是：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的 企业发展到50000人的企业?对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”

  新产品营销受前期市场调研、营销组织设计、价格策略、广告策略、渠道策略以及公司的企业文化等多方面因素的影响。

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1.重视前期调研，准确定位新品

   哈佛商学院的一项研究表明：如果一个新产品在生产过程中发现了问题，其损失是100美元的话，那么，在生产前发现问题的损失是1美元，上市前发现是1000美元，上市后发现是10000美元。因此，新产品营销应该是从生产前开始的。

    开发新产品的第一步就是进行与新产品有关的调查，包括技术调查和市场调查。技术调查是调查有关产品的技术现状与发展趋势，预测未来可能出现的新技术，为研制新产品提供技术依据；市场调查是要了解国内外市场有关产品的品种、规格、数量、质量、销售环节、价格、消费者反映、成套供应等需要。另外，竞争调查要了解与新产品相关的竞争者的规模、产品、营销策略、未来计划及市场竞争特点、优劣势分析等，这都是为新产品的成功营销提供市场依据。这样，通过周密的前期和即时的市场调研，就可以形成技术上可行的产品概念构思，进而研制出市场上适销的新产品。

2.科学设计新品的营销组织

  在营销组织设计时，有三个基本原则，首先就是根据需求设定岗位，明确人员之间责任与分工，岗位职责上要充实，人员能力上要到位。在一个缺乏岗位设计的营销组织中，销售人员很难找到自己的定位，不知干什么和怎么干，积极性很难发挥出来，势必影响到整个组织的效率。其次组织内部要互相协作和配合，实现高效率，一致面向市场。在很多情况下，销售人员都首先要眼睛向内，但花费很大精力用在内部协调上，则势必会直接影响到客户及合作伙伴对公司的看法。第三，人员要精简，从销售成本的角度考虑当然要如此，另一方面组织内部常常会因为人员冗余，人浮于事，不仅不会带来高的效率，而且容易造成彼此之间的扯皮现象和散漫的工作作风，比人手缺乏更危险。基于这三个原则，企业可依据产品不同和市场需求大小，新产品营销组织可以设负责人一名，后勤（包括统计、开票、发货等）一名，市场策划一名（可以与公司的宣传部门或外部的广告公司合作），应将有限的人员尽可能多地安排在销售一线，按照地区或行业客户界定任务指标，制定并监督销售人员的计划执行

情况。

3.充分发挥新老产品的合力作用

    一些企业在老的拳头产品一炮走红后，由于顾客需求呈多样化和多变性趋势，企业认识到需要及时向市场推出新品，通常的策略是是借优势品牌力量将其他产品顺利推出。但必须做到对新老产品之间进行协同组合，发挥出各自优势，形成优劣势互补。

     以一种典型的组合方式为例说明，如原有产品不适应市场或处于急剧的市场衰退时，企业就应对原有产品进行了快速低调处理，维持旧产品的销售政策不变，保证分销商尽快回收资金投入新产品流通过程。通常的做法是为满足剩余的市场需求，仍然使老产品保持在少量分销渠道中，同时为了争夺市场，并尽可能多地获取利润，加强对新产品的宣传和促销，将大部分分销商转入新产品的销售，使新旧产品在市场上形成组合搭配，以便更好地满足消费者的不同需求。对于新产品，尤其是更新换代的产品，利用现有渠道进行销售，这样不仅减少了新产品的市场开发费用。同时，根据新旧产品在市场上同期销售的比率及时制定相应的返点比例，就可以达到延长旧产品的销售期、加速新产品更换等不同的目的。

4.准确把握新品入市策略

  在不同的市场进入策略下，新产品的境遇可能会截然不同。概括起来，新产品进入市场的策略主要应把握两点：

一是选准进入市场的切入点，

二是选准进入市场的时机。

   一般而言，对于市场发展较成熟的地区，主要侧重于市场进入的切入点和方式的把握；否则，更要注重于选择进入的时机。

   对于市场经济制度远不健全、市场游戏规则远不规范的我国来说，选择新产品进入市场的时机异常的关键。一般而言早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。中国第一个研制出VCD的万燕的失败就在于刚进入市场时把大量的精力专注于新技术开发，而没有能力去满足市场不断膨胀的需求，以至于被众多后来居上的企业所淹没。

    而选择同期进入市场的竞争对手之间是处于相互均衡的地位上，相互之间信息比较开放，壁垒很难建立起来，在这个时期进入市场需要重视市场的细分和定位，因为一旦细分市场把握不准，就可能失掉时机。旭日升冰茶、“康师傅”、娃哈哈三者之间的市场决斗就可以充分的说明采取不同市场进入策略的重要性。可以说摇摇欲坠的旭日升冰茶上演了一出商业悲剧，做为中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，“康师傅”们应该心存感激，因为“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，是旭日升当了铺路的石子。同样是饮料行业的娃哈哈则聪明的多，他没有去做培育市场的“导师”，而是在修炼内功、整合核心优势，时机成熟之后打响了“天堂水加龙井茶”的概念营销战，而中国只有一个杭州，亚洲只有一个杭州，世界只有一个杭州，走向世界的战略意图不言自明。

5.根据新品特点选择品牌策略

    产品采用一品多牌还是一牌多品或是一品一牌，应主要考虑产品之间的相互联系和不同定位的客户群的消费喜好。如果只是一味地按企业自己的思路来研发产品，那么最终只能是闭门造车。在实施多元化产品开发策略时，需看清市场消费的潜在前景，能否借助新产品上市，带动企业整体形象以及原有的产品的提升。巨人集团垮塌不少人归罪于资金周转因素，

    但从另一个侧面来看，脑黄金、巨不肥等等众多现在都无法记忆的产品组合使消费者产生了麻木的心态。消费者面对如此杂乱的产品群，如何相信每个产品都有其神奇的疗效？在产品和品牌策略方面的典范当宝洁公司莫属，其“佳洁士”牙膏、“玉兰”油、“护舒宝”卫生巾、“帮宝适”婴儿纸尿裤均为“一品一牌”；“舒服佳”香皂和浴液是“多品一牌”；洗发水、洗衣粉则是“一品多牌”。

    对于上述三种策略而言，“多品一牌”策略较适合于电器、工具及原材料等生产企业，人们对这一类商品的购买和消费往往是偏理性的，关注点是技术、质量、性能、价格和服务。单一品牌策略的使用条件是将一个品牌名称尽量用在相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品上，以保证品牌定位准确性。“一品多牌”策略适合于日用品、化妆品、服饰、食品及饮料等生产企业。对于这一类商品，消费者除了考虑品质、功能、利益而外，往往还注重潮流、感觉、体面等抽象的内涵。“一品一牌”策略似乎是前两种策略的折中，如果企业经营的产品类别相差甚远，而每一种产品又没有进一步细分市场，最好选择是一品一牌。

6.新品渠道策略

   对于新产品的渠道选择，不少企业直接采用的原有老产品的渠道方式。但是对于不同类型的新产品，所适用的渠道方式应有所选择，归纳起来主要有以下三种策略。

    第一，全新产品和开拓新市场的新产品渠道决策。进入新市场的新产品可供选择的渠道策略有两种：直接销售和间接渠道。直销的最大优点就是节约流通成本，提高利润率，并且不受中介渠道的各项限制。但若要占领较大市场则启动成本巨大、风险增大。通常较适合采用直接渠道的新产品应具有以下四个特征：技术的复杂性导致对信息的要求很高；产品的客户化程度很重要；质量的担保很重要；运输和储运复杂。

    如果新产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。

    第二，改进型和模仿型新产品的销售渠道。这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素。比如商务通在1999年PDA市场上的成功不仅仅在于广告运作，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间就建立起了自己独特的分销渠道：小区域独家代理制，实现了渠道创新，效果非常好。

    第三，系列型或降低成本型新产品的渠道决策。如果推出新产品的目的就是充分利用现有资源、利用企业原有品牌、销售渠道而以较小的边际成本取得最大利润，则宜采用原有的营销网络与渠道资源。海尔在1997年和1998年花费大量的资金和精力来构建自己独特的销售网络，之后推出的每款新产品都在这些网络中销售，使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短，降低了成本和风险。

7.明确的价格策略

    无论是生产厂商、代理商还是消费者，价格都是一个敏感性的问题。对于一般性新产品而言，如果生产企业对于代理商缺乏足够强的控制力，将很难控制产品的最终零售价。多数情况下，代理商会根据自己的代理价（进货价）确定零售价（出货价），不同地区的代理和同一地区不同的代理的做法会有很大的差异，有些代理会定较高的价格，追求单个产品的高利润，而有些代理会坚持薄利多销的原则。由此甚至导致区域市场混乱，势必发生串货。那么，生产企业应该在这一价格游戏中扮演什么样的角色呢，我们认为，对于一般企业而言，虽然难以决定最终零售价，但至少应在媒体宣传价、区域最低零售价方面发挥作用。对于价格不十分透明的产品而言，媒体宣传价可以高一些，全国各地代理在区域性的广告中的报价做到基本一致，区域最低零售价可以规定最低应保证代理商百分之几的利润。但是对于价格透明的产品而言，由于市场竞争的原因，媒体宣传价应略高于甚至等于区域最低零售价。促销宣传是新品成功的根本保障。

8.促销宣传是新品成功的根本保障

   不管什么原因，任何新产品都是需要宣传的。但是究竟怎样进行宣传，预算投入多少，却是一个值得深入研究的问题。我们认为，新产品的促销预算，首先要符合销售目标。有了这一基本前提，在促销投入方面就会确定一个基本额度，再将这一额度分解，计算在每一个基本单位投入上，可能会增加的销售成本及预期可达的销售量，以此为依据调整促销预算投入策略。在宣传投入的方法上，要注意寻找捷径，为此，首先要研究同类产品的广告投入情况，特别是他们都选定哪些媒体，是以软广告的方式还是以硬广告的方式投；其次要与各地的合作伙伴或渠道商充分沟通，考虑如何作全国范围或某一个地区内的广告，是否进行区域性广告投放以及如何投放；再次，新产品的促销宣传要有一个整体的思路和框架，这是最为关键的一点。在具体的实施中，我们或许会根据市场的反馈来调整部分广告预算和投放方式，但绝不能象撞墙般试来试去，在一些原则问题上摇摆不定，必须做好前期的策划工作，只有这样，才会累计和倍增广告投入的效果，而不是使之重复或衰减。

9.合理确定新品营销目标

    销售目标的制定应符合市场情况，要便于落实、考核和激励，目标定得太高或太低都将失去意义。一般应由公司高层与一线销售人员成分沟通，从公司发展战略高度到具体市场执行层面，最终确定一个各方都能够基本接受的目标。需要特别注意的是，新产品销售目标要改变单纯的销售提成方式，加入更多的考核指标，如与新产品推广相关的客户培养、市场信息收集与反馈、业务纪律的目标体系和考核指标等，以此引导销售人员的努力方向，有利于整合客户资源，迅速将业务人员手中的资源变成企业资源；同时，科学的处理这些指标的比重和关系，保证业务员的努力得到公正合理的回报。将销售人员的营销目标作出科学的规划，可以根据不同的推广阶段设立不同的目标体系和相应的考核指标体系，将销售人员的目标与公司的目标统一起来，在此基础上，可同时设立团队业绩奖金，使员工意识到在公司里团队协作是被鼓励的，而且团队工作并没有抹煞个人的成绩。

    总之，对任何一个公司而言，推出新产品的过程都是令人兴奋而又极具挑战性的。一方面，如果产品销售成功，会给公司带来良好的经济效益和新的利润增长点，为公司后续产品的开发树立强烈的信心；另一方面，如果产品销售不畅，不仅公司前期的研发和生产投入无法迅速收回，而且会对公司其他新产品开发甚至未来发展的信心产生较大的影响。但是只要正确地把握新产品营销“赢”的策略并加以灵活运用，企业将无往不胜！

市场规模持续提升

21世纪开始产品概念化升级，纸尿裤与科技概念、时尚IP等结合，婴儿纸尿裤行业开始谋求品牌的个性化和差异化发展，具有知名品牌和先进技术的企业占据发展优势。

数据显示，2013年以来，中国婴儿纸尿裤市场规模不断扩大，增速略有放缓但仍高于全球市场的总体增速，中国婴儿纸尿裤市场规模增速从2013年的17%放缓至5%，2019年中国婴儿纸尿裤市场规模达到610亿。

电商渠道发展迅速

早在我国婴儿纸尿裤行业发展初期，外资厂商就已纷纷进入国内市场。外资厂商凭借其先进的生产设备及技术、良好的产品体验、较高的品牌知名度等优势，迅速占据我国婴儿纸尿裤市场的主导地位，帮宝适、好奇、妈咪宝贝、花王等国际知名品牌的婴儿纸尿裤产品占有我国婴儿纸尿裤的主要市场份额。

由于行业进入壁垒较低，且毛利可观，市场进入者不断增加，市场竞争愈发激烈，2019年，市场份额前三名为宝洁帮宝适(19.9%)、花王妙而舒(8.8%)、金佰利好奇(7.7%)均为外资品牌，CR3仅为36.4%，行业整体集中度有待进一步提升。

销售渠道方面，婴儿纸尿裤产品传统渠道包括大卖场、大型超市、小超市等网点。新兴渠道包括母婴专营店和专营连锁店、电商平台、垂直电商等。母婴专营店作为母婴护理用品的独特销售途径，凭其专业化、品牌化的优势在国内迅速发展而随着互联网以及购的流行，电商平台、垂直电商凭借其便利性逐渐成为婴儿纸尿裤产品销售的重要渠道之一。

随着互联网以及网购的流行，电商渠道的销售占比不断提升，电商渠道销售占比从2010年的4.8%迅速增长至2019年的44%，而以超市、大卖场等为代表的线下渠道销售额占比从2010年的95.2%减少至2019年的56%。

——以上数据来源于前瞻产业研究院《中国纸尿裤制造行业产销需求与投资预测分析报告》。

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