苹果手机和摩拜单车上市，分别采用的是什么新产品上市策略，为什么这样做？

苹果手机：未曾营销先造势：往往越是未知的东西即将到来，人们便越是想迫切地知道真相。“好奇害死猫”说的就是这种人的天性，而企业利用好人们这种围观和看热闹的心态，就能让你即使用低成本也能做好宣传。

在苹果迷们盼望苹果手机面世的长达一年多时间里，网上讨论不断，甚至有人自称搞到了苹果手机的设计方案。但直到发布当日，人们最终看到iPhone的真实面目，几乎所有人都猜中了它叫iPhone，但几乎所有人都没有猜中他的造型，更为他的各种性能惊叹。

摩拜单车：摩拜的CEO（胡玮炜）本身是记者出身，她更偏向于利用媒体做公关、讲故事。而ofo的CEO（戴威），他是个骑行爱好者，所以可能更注重体验。

摩拜相对来说产品的体验没有ofo好，所以如果产品本身没有明显优势的话，可以通过公关，将用户的注意力从产品转移至CEO和企业；

如果产品性能的优势比较明显，直接投广告也无妨。加上摩拜单车具有媒体属性，可以选择以公关为主的营销方式，降低营销成本，类似口碑传播；如果没有媒体属性，那就砸钱努力做广告吧。

扩展资料：

营销重点：

诚实守信的原则：

诚实守信又是基本层的道德要求的最基础部分，它是企业经商道德的最重要的品德标准，是其它标准的基础。在我国传统经商实践中，它被奉为至上的律条。

诚实守信当今仍应是企业市场营销活动中把握道德界限的重要基础规则，具体地应当包括产品质量上的诚实，不假冒；广告中要诚实相告；价格上明码实价，叟童无欺；交易中履行合同责任，信守承诺，以及市场调查数据真实等等许多方面。

最近越来越多的共享单车接连倒闭，大量用户的押金都没有退回。为什么最近有这么多的单车倒闭呢？首先，共享单车这个行业的门槛太低了，没有什么技术含量，或者说可以用200元的自行车来共享，也可以用5000元的摩拜来共享，200元的自行车毫无技术含量，加上锁就算是共享单车了，行业门槛低致使大量的投机者进入这个行业。

其次，正因为这个行业的技术门槛低，加单车成本高，促使这个行业是由资本推动的，谁有了钱就能生产更多的单车，来占领更多的市场，现在这个阶段，资本只会流向头部企业，因为除了前几名之外的企业倒闭的风险太高，所以更多的资源和资本流向了OFO和摩拜单车，其他单车基本很难再拿到钱来继续扩大市场，然后再OFO、摩拜的市场拓展下已有市场也越来越小，导致倒闭。

重要的是很多公司进入共享单车行业，完全就是头脑发热，没有经过市场调研，也没有任何的经验，只是看着这个行业火了，然后就来凑热闹，还有企业在山城重庆大量投放单车，据我所知，重庆的很多人都不会骑车，再加上山坡太多，怎么骑自行车呢？融资能力差，没有后续的资金支持，现有市场被蚕食，加上本身的策略问题导致了共享单车接连倒闭。

作者：奚晓乔

公众号：奚晓乔（ID：xixiaoqiao2017)一个有料有干货的公众号。

波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

根据波特的观点， —个行业中的竞争，不是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 五力分别是∶ 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具，要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业。强调的是—种战略意识，或者说战略性思维的运用。

（一）五种竞争力分析

1.潜在进入者的进入威胁。  

决定进入壁垒高度的主要因素：结构性障碍、战略性障碍

（1）结构性障碍（进入新领域的障碍）：

波特的观点 ：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点 ：规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势-品牌优势（主要表现为产品的差异化）和政府政策

（2）战略性障碍（现有企业对于进入者的反应）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域【例子：共享单车（mobike）和共享汽车（滴滴出行）。mobike 打算进入共享汽车领域 （mobike 属于潜在进入者）；而滴滴通过收购小蓝车来进入共享单车领域。】

【举例】我国古代常见的战争场景——攻城。努力想进入城池的一方是潜在进入者，防守方是产业内部的现有企业。城墙、护城河等构成了结构性障碍；士兵使用滚木、弓箭等将入侵者打败，士兵的反击行为构成了行为性障碍。

2.  替代品的替代威胁。

（1）两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为 替代品 ，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

（2）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

（4）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品 销售增长率 、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

3.  供应者、购买者讨价还价的能力。  

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。

购买者集中度高，业务量大，议价能力强。供应者集中度高，议价能力强。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

供应者的产品存在着差别化，议价能力强；供应者的产品是标准化产品，或者存在替代品，议价能力弱。

供应者的产品高度专用化，议价能力强。

（3）纵向一体化程度。

购买者实行后向一体化，议价能力强。供应者实行前向一体化，议价能力强。

（4）信息掌握的程度。

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。

【注意】劳动力也是供应者的一部分。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

4.产业内现有企业的竞争。

同业竞争者的竞争强度影响因素：产业内有众多势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。

  （二）对付五种竞争力的战略  

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。

---