一、生产观念
生产观念是指导企业销售最古老的观念之一，产生于1902年，在美国的密执安、俄亥俄等州立大学分别开始最早的“营销学”——“美国分销管理产业”(The Distributive Regulative Industries of the U.S.)，以研究中间商（批发、零售）为主要内容。这种观念认为消费者喜欢那些能被广泛获得且廉价的产品，生产型企业管理者应该集中精力实现高生产效率、低成本和大规模分销。生产观念的持有者认为：我们生产什么，消费者就购买什么。在这种观念下，美国福特汽车曾经傲慢地宣称：“不管顾客中需要什么颜色的汽车，我只生产黑色”，生产观念是一种轻市场、重生产的商业哲学，是在卖方市场条件下产生。
二、产品观念
产品观念是与生产观念相继产生的一种较早的企业营销哲学，认为消费者青睐质量好、性能好且具有创新性的产品。产品观念也是产生于产品短缺的时代，企业更多的关注产品本身，而不是消费者需求。一旦消费者的需求发生了变化，企业的营销很容易陷入困境。
三、推销观念
1930年代后，营销学转入研究以推销为主要内容的时代，推销观念认为，消费者和企业在没有外力推动的情况下不会购买产品，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者购买本企业产品。推销观念产生于20世纪20年代末于50年代初，由“卖方市场”向“买方市场”过渡的产物。随着产品逐渐增加，出现产品供过于求的局面，消费者有了更多的选择权，企业也而面临着来自市场的巨大压力。
四、市场营销观念
1950年代后，营销学转入研究消费者为主要内容的时代，与前面三种营销观念不同，市场营销观念是一种全新的企业经营哲学，作为一种以顾客为中心、先感应再响应的理念而出现。营销观念认为营销的关键是比竞争者更有效地针对目标市场创造、传递和传播卓越的顾客价值。持有这种观念的企业认为“顾客需要什么，我就生产什么”。这种观念以顾客需求为出发点，以顾客满意和企业获利为最终目标。
从市场营销观念的产生和发展来看，并不是一个新的观念取代旧的观念，当前是多种营销观念并存的阶段。
比如：国内家电巨头海尔美的充分享受人口红利的时期，利用中国庞大且廉价的劳动力主导市场，在扩张市场的时候会使用到生产观念。当前最火的拼多多，也是一种生产观念的营销导向，
在日常接触的大量产品中，存在大量产品，企业认为好产品自身会吸引消费者来购买。占据企业营销决策的是产品观念，会固执的认为“皇帝的女儿不愁嫁”。
推销观念在市场中，更是无处不在，秦池酒厂花遇3.4亿勇夺央视广告标王，重视广告及推销术的企业，信奉三大法宝：铺天盖地的广告、紧追不舍的促销和永远的价格战。
市场营销观念的产生，对于推销观念的作用是颠覆性的，市场营销观念的出发点是客户需求，互联网时代下的企业，尤其重视市场营销观念，比如小米的用户参与设计。
以上四种营销观念，随着社会的发展而不断发展，进入21世纪，新的营销新现实下，也产生新的全方位营销观念，包括关系营销、整合营销、内部营销、绩效营销。了解营销的发展演变，有利于营销人员客观地评估自身的营销现状，制定合适的营销策略。
高手，都在高价值区做正确的事
PS：这篇文我们认为是立足2018生存需要加强的第二个能力，第一个是（我们的往期的分析：营销新现实的力量｜2018年的第一个改变点）。
关于创新，虽然官方和很多企业常谈，但我们有几个更重要的观点：
1，企业家=创新，企业家只有在创新的时候才是企业家。
2，创新带来垄断。只有垄断才能带来利润的最大化。
3，没有创新，竞争的结果就是没有利润。
4，所有的繁荣和衰退都是创新带来的。认识了这个现象，就能缓解很多企业的战略焦虑。
在说明白这几个观点前，我们先直白地了解“几个阻碍企业创新的因素”，这也是我经历过一些企业后，发现的共性问题。因为，如果只是了解创新的重要性，不知道是什么思维和行为习惯阻碍了创新，可能开展工作就没有实质意义。
几乎所有的企业都声称自己是创新企业、鼓励创新。
比如我曾经参加过一个飞利浦高级副总裁主持的讲座，他说：“飞利浦是非常创新的企业，实际上，创新是我们价值观中非常重要的一部分。”
然后，有人在现场提了一个非常好的问题：
你好，就像您提到的飞利浦非常创新，那么飞利浦公司内有哪些规定或者工作流程是为了保证创新而设置的呢？
这时副总裁先生先是重复了下这位朋友的问题（应对提问的好策略），然后说：
“实际上，我们并不缺乏创新，我们反而是创新的想法太多了，重要的是想办法如何筛选??”
嗯，他的这个回答，让我比喻为：
这就好像一个人宣扬自己很成功会赚钱，但是当你好奇地问：
“请问你具体是通过什么方式赚钱的呢？”
他则回答：“其实，我最大的问题并不是赚不到钱，而是钱太多不知道该怎么花??”
是的，在我们所能触及的信息中，我们会发现：几乎所有的企业都声称自己鼓励创新。
但是，当你问到底是怎么鼓励创新的时候，到底施行了什么规定来降低组织惯性、提高对新想法的容忍度、如何保证新想法的实施的时候，往往会发现他们其实缺乏这些方法。
很多人觉得“提倡创新”只要喊出口号、表现出态度就行，殊不知“提高创新”其实跟提高“利润”一样，态度和口号没有直接作用。
所有的企业都想“提高利润”，但是这种想法本身并不能提高利润；
同样，所有的企业都想“鼓励创新”，但是这种想法本身并不能真正鼓励创新—就连无法适应变革而倒下的柯达和诺基亚，其实也是号称“鼓励创新”的企业。
战略、执行、创新是一件事
那么，到底是什么原因导致企业想要追求创新，却无法真正实现创新的想法呢？我们就为大家剖析几个实质原因。
因为人和组织天生就有下面这些惯性，导致拒绝创新：
1
不必要的假设
请先看这样一个小故事（只是举例）：
一位父亲和他的儿子发生了车祸，父亲不幸遇难死亡，儿子被人匆忙送入医院。手术室里，外科医生看到这个男孩说：“我不能给他做手术，他是我的儿子”......
当你看到这个故事的时候，你的第一反应是什么？
我想很多人的反应跟我一样：莫非男孩是外科医生的私生子？
你看！在你尽情幻想整个故事的狗血情节之前，请看这个故事最真实的解释：
一个孩子的爸爸死了，当医生的妈妈在手术台前看到了自己孩子。
是的，没有什么私生子，没有“狗血八卦情节”，这其实只不过是一个非常寻常的车祸案件。
但是为什么你的第一反应是“这个孩子是外科医生的私生子”呢？
因为在你大脑的潜意识假设中，外科医生是男的。而且整个故事大量出现的“他”“男孩”等男性词汇，更加强化了你的这一假设。
而实际上，在你做这个故事的判断的时候，这种假设是不必要的。
当你怀着根本不必要的假设来判断一件事时，
你就容易做出错误的判断。
但是我们长久形成了某种固定的习惯（比如见到的大多数外科医生都是男的），导致这种过去的习惯被我们当成了“现实”或者“金科玉律”。
而当我们拿这种所谓的“金科玉律”来处理新问题的时候，就往往就会拒绝创新。
金科玉律，一定有它的前提假设
比如，多年以来，美国的航空业就有这样的金科玉律：
长途航线好，短途航线不好。
为什么呢？
因为本来美国的航空业存在价格管制，为了促进小城镇发展，政府强制降低了短途航线的价格，使它低于运营成本；然后让航空公司靠长途航线的盈利来弥补。
这个时候利弊就很清楚了：“多跑长途，因为盈利好！”
因此政府又加了限制，规定航空公司必须保证一定比例的短途航线。
所以航空公司一边垂涎高利润率的长途航线，一边又不乐意地继续经营短途航线。
这个时候政策突然出现了变化—政府逐步放松了对航空业的管制，航空公司可以自由选择自己的业务了。
如果你是这时航空公司的高管，你的策略是什么呢？
我大多数人的第一直觉很简单：
既然不再强迫我一定要跑短途了，我就多跑长途呗。
而这也是美国联合航空公司的做法：直接放弃全部短途航线，全部跑长途。
这里有什么问题呢？
这里的问题就是：这个“金科玉律”存在的时间太长了，导致大多数人忘记了存在的前提假设：短途航线是因为价格管制而利润低。
但是这个前提假设已经不成立了，现在政府取消了管制，航空公司可以自由定价，短途行业完全可以提升价格，创造利润啊。
而且长途航线之所以存在盈利的前提假设也不存在了。
之前长途航线能稳定盈利是因为价格管制，各个航空公司无法打价格战。而现在价格管制取消，疯狂增加长途行业业务的航空公司势必展开激烈的价格战，利润微薄。
这时短途航线因为存在定价空间而且竞争不激烈，才是最佳的选择。
而这个“新环境”下的最佳选择，却并不符合行业的“金科玉律”。
很多所谓的“金科玉律”，其实并不是独立存在的，它们存在的前提是一些“假设”。而一旦某一天这些假设变得“不必要”时，这些金科玉律也失去了存在的基础。
公司慢慢发展壮大，自然会在内部形成一定的金科玉律，
比如：“我们是一家专注XX领域的公司”、“自己生产产品而不是外包”、“本公司不允许不坐班”......
这些金科玉律往往是公司的创始人定下来的，当初的存在一定有合理性。但是随着时间的流逝，人们逐渐忘记了这些金科玉律存在的假设前提。
导致某一天这些金科玉律“存在的前提”已经消失，人们还是会拿这些已经失去了存在意义的规则来封杀创新。
“你不懂，我们公司一直以来就这样，这是我们20年来生存的保证！”
这时你应该问：
“那么请问这条规律合理的假设前提是什么呢？这个假设前提现在还是必要的吗？如果某个规律存在的假设已经不必要，我们为什么还要遵守？”
我们处于对“陌生感”拒绝的本能
2
过度追求可预见性
企业或者任何组织压制创新的另一种方法就是对“可预见性”的追求。
对“可预见性”的追求几乎是所有人的天性，当听到一个陌生的想法、某种陌生的工作流程，或者仅仅是见到了一种陌生的产品，大部分人内心天然就是拒绝的。
想想有多少人在智能手机刚出现的时候对它嗤之以鼻就知道了—“这个太难学会了吧？”“不会用”。
你难道不会对这样的评价感到震惊？竟然有人觉得以前20个按键的手机比1个按键的手机还要“易用”，而且这些人在几年前竟然是大多数。
其实他们潜意识中真正的原因：并不是智能手机难用，而是智能手机“太陌生”。
有研究发现，在全新产品上市时，不论打多少广告，都有80%以上的人只“感兴趣”但是不购买。
大部分人在看到自己的朋友用某款新产品之前（不论是智能手机还是智能手环），自己是绝对不会买来试试的。
这就是人天生的本性，而这样的本性导致企业内出现大量的压制创新的行为存在。
如果你有类似的经验，你一定对这样的场面非常不陌生：
你经过了长时间的思考和分析，终于想出了一个绝佳的策略—“根据目前的情况，我们需要改进团队的工作流程??”
然后你兴冲冲地找到上司去讲，就会发现：对方在10秒之内就开始皱眉头，然后感觉不行。
可是人怎么可能在这么短的时间内完成思考呢？在这么短的时间内完成问题界定、可行性分析等过程，然后最终得出答案是不行—人怎么可能做到这一点？
这一切都说明了拒绝你的人根本没有进行最起码的“思考”，而且完全处于对“陌生感”拒绝的本能。
一旦被这个本能激发，剩下的时间就简单了：他们会质疑你没有详细的数据支撑、会指出你想法没有逻辑、会吐槽“竞争对手做了吗？“竞争对手没做，我们去尝试成本太大。”
然后他们会发现这样的逻辑连自己都说不过去（毕竟只有做竞争对手没有做的东西，才能享受先发优势），最后会拿“我再考虑下吧”、“现在投资要谨慎”等原因拒绝。
人对“可预见性”有着天生的需求，对陌生也有着天生的恐惧。
而这样对“可预见性”的需求简直是公司内“扼杀创新”的巨大杀手。
他们一定要求详尽的数据分析，一定要求做别人已经做过的事情，一定要至少找一个“标杆企业”对比一下，这些追求有时候并没有降低项目风险，它真正降低的其实是“陌生感”，它带来的并不是“效益提升”，而是“心理安慰”。
所以如果有机会，你可以分析清楚这个问题：请问你的拒绝是仔细了解情况后分析利弊后的产物，还是处于天生的对陌生感的拒绝和对可预见性的追求？
没有创新，战略等于零
3
只想减少错误
严格的控制以减少出错—不论是控制每一个生产流程还是控制员工的KPI，是很多企业得以成功的保证。
多年来，无数管理咨询公司正是因为向企业兜售“严格控制”的方法来确保自己的业务。
不论是强调精益管理，还是推销六个西格玛理论（把错误率控制在百分之几的水平），本质都是在通过“严格控制以减少差错”来提升效益。
笃信“严格控制论”的公司认为成功就是“把错误减少到最小”。
但是实际上并不是，因为公司或者个人的成功其实依赖2方面的因素：
成功＝减少损失＋增加好处
是的，想办法“减少一切的错误”并不让一个公司持续成功，一个公司的成功还取决增加“好”的方面—比如不断地创新。
单纯地“减少损失”并不足够。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你变健康了，你只是变的“没有病”而已。而要想变健康，还要“增加好事”—比如健身、游泳、规律作息等。
但是很多公司关注的焦点只是“减少坏事”，他们笃信“控制论”，认为自己只要控制了一切过程、所有的地方都不出错，就能获胜。
有些公司的分析师团队就是这样。他们把所有的时间都花在了“遵守内部规定”上，而不是“寻求新的发现”。
他们大量的精力用在了遵守既定的模型、符合现有的PPT模板上，因为这样至少可以按照要求“交活”。
这样虽然在一定程度上“减少了坏事”，但是同样也“减少了好事”—杀死了创新。
实际上，很多公司内伟大的创新都是工作流程之外的产物—比如3M便利贴、谷歌邮箱、腾讯的微信等。为什么滴滴出行不是出租车公司创新出来的？大众点评不是某个实体行业创新出来的？就可显而易见。
正是这样“妄图通过严格控制来降低一切错误”的行为，压制了创新—因为没有了试错的空间。
PS：这并不是说不要“减少错误”，而是应该平衡“减少错误”和“增加好事”，不能只关注一端。
创新是，按时完成和按部就班的威胁
4
压制意外
在美国911恐怖袭击之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾经发现了一些巧合：
有几位阿拉伯男子在学习开飞机，自相矛盾的是，他们并不想学习起飞和降落技术，而这两项恰恰是最难掌握的而且最关键的飞机技能。
这引起了威廉姆斯注意：一个不会起飞，不会降落的飞行员能做什么呢？这样学习飞机有什么用？没有任何一家航空公司愿意雇佣这种人。
然后一个可怕的想法进入这位特工的脑中：这样学习飞机，唯一的用途就是劫机并且自杀式袭击吧？
这个特工立刻致信给总部，要求调查全国学习开飞机的可疑人员，并且发出了可能有“劫机事件”的警告。
但是这样的警告被上司忽略了，他们认为这个意外完全是巧合，不值得考虑。
的确，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不过是巧合而已。
他们只想完成今天的工作，在他们看来，探究新奇的想法、渴望在意外事件中发现线索简直是不成熟的行为，所谓的成熟的人必须跟他们一样：
只想尽快把工作搞定。
在这样的团队中，只要有一点打破常规的东西，就被视为是“按时完成计划”和“按部就班”的威胁。
想象一下，假设公司的项目已经做了90%，这时你突然创造性地发现这个项目存在严重问题，然后提出提议：
王总，现在突然发现这个项目有严重问题，我建议我们重新考虑一下，换一种方法做。
这时你觉得你会得到什么样的回复呢？
在大多数情况下，你得到的回复是：
“不行，我们还是按照现在的计划来，这样都能按时无误地完成计划。”
而上面那个例子就是“挑战者航天飞机失事事件”前发生的事情：即将升空前几天，工程师突然发现了航天器的问题。但是这个问题被当作了按时完成计划的威胁，所以被否决了。
最终航天器在升空不久后爆炸了。
经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新
我们来总结一下：
大部分人喜欢固定和重复，而这部分人组成了公司的大部分人，再加上组织本身自带的惯性，让大部分公司天生就对创新是排斥的。
1，他们往往坚持所谓的“金科玉律”，却忽略了它成立的前提假设，而这个假设可能早就变得不必要。
2，他们讨厌陌生，渴望“可预见的感觉”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是对的。
3，他们强调控制，认为所有人按部就班、按照工作流程走，就不会出错。
4，他们压制意外，在他们看来，任何的意外都是“按时完成工作”的威胁，而没有看成是创意和机会的源泉。
更重要的是，他们认为这套经验做法是对的，是被证明过的。
著名历史学家丹尼尔布尔斯廷说过：
获取知识最大的阻碍并不是无知，而是对知识的幻觉。
同样，对创新最大的阻碍并不是缺乏知识、缺乏经验，而是对知识和经验的幻觉——觉得自己很懂，觉得习惯了的就是正确的。
阻碍创新，就是慢性自杀
营销 洞见
企业家=创新
上面我们讲了企业鼓励创新，却很难创新的4个原因，为什么我们要清晰这些阻碍创新的因素并希望企业家朋友去克服这些困难。
企业家只有在创新的时候才是企业家。
所以，企业一定要有企业家（而不只有管理者，下面会讲到他们的区别）
1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以，我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。
他的观点表明：企业家=创新。
熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展。
他说：“我们应当说，并没有经济发展。经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”
这个经济之外的东西，就是创新。没有创新，就没有经济发展。
每个时期的社会发展，创新了，就带来经济的飞速发展，一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，再去等待下一轮创新。
这个与我们经营企业的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚刚吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板那么有钱，如果说企业还有一点可以再投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，只是“管理工资”而已。
创新带来垄断。
只有垄断才能带来利润的最大化。
熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们学的“能量守恒原理”，能量越低越稳定。这也符合我们说的德鲁克的思想：企业追求的不是利润最大化，而是利润最小化。什么意思呢？利润是可以投入的竞争资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润的最大化。
可见，利润是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。
只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。
在一次成功的创新后，我们获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。
那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：
1，采用一种新产品：也就是消费者还不熟悉的产品（或一种产品的新特性）；
2，采用一种新的生产方法；
3，开辟一个新市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也不可能不存在；
4，获得原材料或半制品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；
5，实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
所以，我们不必哀叹实体经济多么艰难，实体经济企业也有过得很好的（就像星巴克、无印良品、名创优品、小米新零售等），因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济，永远都很艰难。
至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。
创新是解决问题的能力。
只有企业家能创新。
事实上，熊彼得正是用创新定义了企业家。
创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭，我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。
企业家的职能就是把生产要素组合起来，把它们整合到一起，因为只有在要素第一组合时，这才是一次特殊行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。
所以说，由于企业家并不是一种职业，一般是一种创新力和创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有他在创新的时候，他才是企业家。
没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。
企业必须有企业家
同样，当我们在思考自己的企业，也懂得随时用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，还有利润，那是去年创新建立的优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。
所以，我们在经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀企业家，总是在说自己离破产只有六个月的原因。企业失去创新创造力，肯定玩不下去。企业必须有企业家。
企业家云集的出现，才构成经济的繁荣阶段的唯一原因。
如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步入这些先驱者的后尘，直到最后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结速了。
比如乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使华为余承东的出现，现在带来的是苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。
由此可见，衰退的原因就是繁荣的结果。衰退的结果，就是下一轮创新，下一轮红利。
这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只有创新才能确保你能在桌上，就会等来好牌。苹果现在如日中天，他不也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他可能会再衰下去，通过再创新雄起，都是正常的。
认识了这些现象，就可以缓解大家的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要力排阻碍创新的一切旧有思维模式和行为习惯，也不要去走捷径，扎到最深深的现实中，遇到问题解决问题。并坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。
文源：思成营销(sicheng7790)作者：包思成
总策划｜包思成，顾问｜荣格，策划｜杨丝淇，编辑｜Mary
本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.
参加这期营销学读书活动，读到《营销管理》就有吃大餐的感觉了，干货多，分量足，比较考验自己的消化和吸收能力。幸好前期储备了一些心理学、消费者行为学以及市场营销原理方面的知识，读这本书时还算撑得住，没有太多消化不良的反应。
像这种实 *** 性比较强的工具类书籍，光了解概念和原理是远远不够的，需要把它们运用在工作和生活中才算是真正把知识内化成了能力。其实这本营销圣经最让我佩服的地方不是它的深度和广度，而是它的迭代能力。作为“保鲜期”很短的工具书，作者需要根据营销环境的变化不断修正自己的观点和思想，才能保持内容的有效性和实用性。时代变迁的速度总是超出常人的想象，如果把五十年前的第一版和现在的第十五版放在一起，有可能是完全不同的两本书。曾经见过不少版本更新的书籍，都是在原书的基础上进行局部调整，增删一些内容。但科特勒走的却是“颠覆式创新”的路线，他的书从版面设计到内容编排就像刚“出炉”的新书一样，始终站在营销实践的最前沿来描述营销的基础性概念和解析各种品牌案例，与读者之间完全没有时空上的距离感。李敖生前曾经感叹自己“人书俱老”，但比他年纪还大的科特勒却让自己的书实现了“逆生长”，从上世纪六十年代一直持续迭代到现在，这种与时俱进的能力着实值得我们认真领悟和学习。
和《市场营销》相比，两本书的主要作者都是科特勒，在章节设置和内容编排上有不少相似的地方，每一章都包含了两个较长的品牌营销案例，而且配有讨论题和应用题，既强化了关键概念，又密切联系了营销实践。但《市场营销》的内容要稍微紧凑一些，重点突出，层次分明（不同颜色的标题），每一个章节的结束部分都列出了关键术语； 而《营销管理》的内容覆盖面广，涉及到的概念和引用的案例都比较多，还专门设置了“营销洞见”和“营销备忘”栏目提供深度概念和实践解说，每一个章节的结束部分都有“本章小结”栏目，帮助读者理解和掌握重点概念。这两本书的内容编排各有侧重，特别是在对某些相同的原理或者概念进行阐述的时候，表现得特别明显。当《市场营销》简单概括某个概念（原理）的时候，《营销管理》却对后者进行了深入细致的阐述；或者当《市场营销》对某个概念（原理）讲解地较为深入透彻的时候，《营销管理》对后者只是粗略地提一下而已。比如制定营销战略中提及的SWOT分析，《市场营销》只是简单介绍了一下该分析原理（P57），而《营销管理》是从内（外）部环境的不同视角展开，并结合典型的品牌案例进行深入细致的分析（P44-45）。又比如可持续发展的环境问题，《市场营销》用了好几页的篇幅从环境可持续发展战略、“绿色”行动、“超越绿色”行动以及产品环保责任制等多个方面来阐述企业发展与环境保护的问题，并列举了好几个知名品牌的案例进行辅助说明（P596-599）；而《营销管理》只用了很少的篇幅来阐述企业对环境问题的关注（P353）。这两本书各有侧重，互为补充，结合在一起看会得到更多的启发和收获。
在认知上的收获：
认知1：自有品牌产品与无牌商品应该区别开来。
出处：自有品牌是零售商或者批发商自己开发的品牌产品。无牌商品就是那些没有品牌、包装简陋、十分便宜的常见商品。（P509-510）
解读：以前在超市里看到那些廉价、没有品牌标识的产品时，我都误以为是超市自产自销的，把它们等同于自有品牌的产品。通过学习相关知识，我了解到自有品牌的产品，不仅价格优惠，而且质量比较好；无牌商品虽然价格非常便宜，但是质量标准较低。
认知2：要想马儿跑得快，马儿还得多吃草。
出处：没有任何体系能同时满足分销成本最小化和客户服务能力最大化。（P515）
解读：不少企业都爱标榜自己要实现零库存，通过整合物流体系使产品直达顾客，我还以为这是未来的发展趋势。但看了科特勒对市场物流目标的分析后，我对零库存的发展前景就没有那么乐观了。提高物流效率和最小化物流成本在实际 *** 作中是很难同时做到的，很多市场物流成本都是相互交织、彼此制约的关系。当企业产品的库存量降到最低甚至零的时候，会导致产品脱销、订单延误、计划外生产以及高成本的货物快运。就算企业提前进行了销量预测，或者对不同产品予以区别对待来降低库存成本，但一遇到突发情况就会运转失灵，不及时补救的话，就得承担供应链瘫痪的后果。至于那些按照订单生产的零库存策略，要么是为了满足客户的特殊需求，要么是客户对效率要求不高。
认知3：负面口碑也是口碑。
出处：任何病毒营销或口碑运动最终是否能够取得成功都取决于消费者是否愿意与他人讨论有关信息。顾客评论有可能特别具有影响力。（P587）
解读：常言道，好事不出门，坏事传千里。负面信息在吸引人们的注意力和唤醒情绪方面的作用要大于正面信息。消费者喜欢转述负面口碑，将他们所听到的关于别人的负面消费体验传播出去。虽然负面口碑从表面上看对企业是不利的，但从传播的角度看却是有利的，只要企业擅长危机公关，变不利因素为有利因素，反而可以趁机提高知名度和扩大影响力。书上也指出，正面在线评论不如负面评论那么具有影响力或者价值。这种现象有点类似于逆营销形成的反d效应，越是被正规渠道禁止传播的东西，越能吸引更多人关注和购买。
认知4：销售额增长不一定表示销售代表的业绩好。
出处：每位顾客的平均销售额与毛利润的水平以及增长情况，在与公司的整体水平相比较时，数据变得更有意义。（P612）
解读：如果销售代表的某个业绩指标看起来很不错，比如产品的总销售额每年都在增长，并不一定表示他的业绩出色，还得留意其他指标的变动情况，像总毛利润就有可能是下降的，而且还低于公司的平均水平，说明该销售代表可能在不恰当的顾客身上浪费了太多时间，导致拜访成本增加，摊薄利润。
认知5：驱动营销新现实的核心力量。
出处：三大变革力量：科技、全球化和社会责任。（P13-15）
解读：科技创新给营销者带来新的市场和机会的同时，也带来挑战。不管是营销者还是顾客，都能通过网络获得强大的信息支持，并且顾客在营销活动中越来越占据主导地位，对隐私保护之类的自身权益更加关注，营销者也需要培养更多的应对和回应能力。未来的全球化会不断促进国家和企业的多元化发展，在全球行业中经营的企业越来越普遍，它们早已习惯在全球市场中评价和确立自己的定位；随着经营风险的加大，它们在识别和判断竞争对手上会面临更大的困难。未来社会责任的范围会越来越宽，对企业提出更多更高的要求，企业需要变被动为主动，做对顾客、企业和地球的未来都有利的事，实现共同的可持续发展。
认知6：制定营销计划应该从全方位营销的维度来考虑。
出处：全方位营销观念是对各种营销活动的广度和相互依赖性有清楚认识的情况下，对营销项目、过程和活动的开发、设计和执行。全方位营销观念认为在营销中，任何事情都很重要。（P20-24）
解读：从全方位营销的维度来制定营销计划，不仅需要明确公司如何建立和维护有利可图的顾客关系，以及形成连接企业内外部关系的营销网络（关系营销）；而且需要在营销策略（整合策略）和财务预测（绩效营销）上，通过设计多样化的营销活动并整合营销项目来为消费者创造、传播和传递价值。在对营销计划进行财务风险分析时，针对每一个影响盈利能力的不确定变量（财务和非财务回报）作为检测营销效果的指标，使财务预测的结果更客观，更具有现实的指导性。
认知7：某个产品（服务）的品牌属性和品牌利益有可能是负相关的。
出处：在建立品牌定位时通常会碰到的困难是，构成共同点和差异点的许多属性和利益都是负相关的。消费者通常对属于负相关的两个属性或利益都想要得到最大。（P270-271）
解读：品牌属性是品牌的功能特性，品牌利益是品牌的价值所在。如果某品牌在功能特性上表现很好，比如价格实惠、外表好看，消费者反而会怀疑它的质量和实用性，滋生潜在的消极联想。营销人员为了实现品牌属性和利益的平衡，必须在这两个维度都表现良好，转变消费者的联想模式，变负相关为正相关。
认知8：产品差异化比服务差异化更有效。
出处：在一定程度上来说，顾客已经把服务看作十分类似甚至是相同的产品了，所以他们更多的是关注服务的价格，而不是服务提供者。（P387）
解读：产品差异化的方式包括形式、特色、性能、质量、耐用性、可靠性、可维修性、风格和定制化；而服务差异化的方式包括容易度、交货、安装、顾客培训、顾客咨询、维护与修理以及退货。通过对比可以看出，对产品的评判标准比较具象化，顾客很容易识别出某种产品与竞争对手产品之间的差异；而对服务的评判标准相对模糊抽象一些，顾客往往不是很在意某种服务与竞争对手的服务有什么太大的区别，甚至在某种程度上还会认为不同提供者的服务都差不多。相比服务由谁来提供，他们更在乎价格是否合理。
认知9：内部销售人员的重要性。
出处：为了降低成本、减少对外部销售人员的时间需求并充分利用技术创新，许多公司扩大了内部销售团队的规模和职责。（P609）
解读：企业不仅需要外部销售人员，也需要内部销售人员。外部销售人员外出拜访顾客，花费较高，内部销售人员在公司通过电话、互联网、社交媒体互动或接待来访的潜在顾客等方式开展业务，花费较低。内部销售人员负责挖掘新客户，为外部销售人员提供信息支持，使他们有更多时间向主要客户推销和寻找潜在新客户。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）